RECOMMENDATIONS (1) – VOLUNTARY INTOXICATION Introduction

A pesar de todo el énfasis en la formación y la preparación para la inserción labo- ral de los solicitantes de asilo y los refugiados, ésta no puede completarse si las empresas no apuestan por incorporar a sus plantillas a estas personas. En este aspecto, corresponde a organizaciones no gubernamentales como CEAR impulsar, en primer lugar, que se formen y se capaciten para adquirir los conocimientos y las habilidades necesarias que garanticen que podrán competir en igualdad de condi- ciones con los ciudadanos españoles en la búsqueda de un empleo.

En segundo lugar, las organizaciones no gubernamentales también pueden definir itinerarios innovadores que, a modo de herramientas diseñadas para la inserción laboral, refuercen el papel activo de los propios extranjeros en su búsque- da de un empleo y sitúen a éstas como entidades mediadoras en el mercado laboral. Sin embargo, toda la actividad de los interesados y de las organizaciones no guberna- mentales será estéril si las empresas no abren “sus fronteras” y los contratan.

Precisamente esta reflexión ha promovido la entrada de las ONG, y de CEAR en particular, en el campo de la mediación laboral con el objetivo de intermediar

desde el conocimiento profesional de los mecanismos de gestión de recursos humanos que deben ponerse en marcha cuando en la plantilla de una empresa coincide personal de diferente nacionalidad y cultura.

De hecho, esto es ya una realidad que las empresas no pueden obviar y para la que las nuevas políticas europeas de calidad han comenzado a exigir una adaptación de los tradicionales modelos de gestión de recursos humanos. Ésta, necesaria por un lado y obligada por otro, es una asignatura nueva que muchas ONG, entre ellas CEAR, han comenzado ya a asumir para poder asesorar a las empresas en la gestión de sus recursos humanos culturalmente heterogéneos en términos de calidad.

Otras necesidades menos novedosas, como el respeto al medio ambiente, la seguridad en el trabajo o la calidad en los procesos productivos, han sido aprendi- das e integradas en las políticas de muchas empresas porque los estándares esta- blecidos en la Unión Europea les han obligado a conocer la legislación internacio- nal y han renovado sus modelos empresariales añadiendo sistemas de gestión de la calidad, de gestión medioambiental o de prevención de riesgos laborales.

Sin embargo, la gestión de los recursos humanos culturalmente diversos es una nueva asignatura para la que las empresas todavía no tienen, por lo general, protocolos con instrucciones y directrices sistematizadas. ¿Cómo afrontar enton- ces la llegada de los trabajadores extranjeros a las empresas, que ha hecho que sus modelos de organización hayan empezado a caducar y necesiten un nuevo procedi- miento que contemple la gestión de la diversidad cultural? ¿Cómo incorporar en una plantilla a solicitantes de asilo o refugiados de forma que la empresa no arries- gue su cuenta de resultados y a la vez apueste por ser socialmente responsable? La responsabilidad social con la inmigración y el asilo es un nuevo desafío para las empresas y por ello las organizaciones no gubernamentales especialistas son una pieza clave en la traducción de este desafío abstracto en medidas concre- tas de gestión de la diversidad cultural en el trabajo para evitar los prejuicios dis- criminatorios en la división de las tareas, aplicar medidas de acción positiva o incorporar políticas de inclusión de extranjeros. Recogidos dichos procedimientos en una Norma de Gestión Ética y Socialmente Responsable de la Diversidad Cultural, ésta no sólo facilitará a la empresa la obtención de las acreditaciones per- tinentes, también le servirá para dar respuesta a los problemas de entendimiento entre las diferentes partes implicadas en la contratación de personas extranjeras.

Esta Norma deberá incluir medidas que garanticen el respeto a la diferencia, la ruptura con los estereotipos, el fomento de la igualdad de oportunidades, el apoyo a las políticas contra la discriminación... y unas estrategias de promoción del conocimiento intercultural determinantes para la convivencia pacífica de las per- sonas, autóctonas o extranjeras, y no sólo en el ámbito laboral.

En la elaboración de estas medidas y estrategias las organizaciones no guber- namentales deben empezar por definir qué es cultura, cuál es su papel en el traba- jo y cuáles son las claves para añadir el elemento cultural a la gestión de una empre- sa, sin perder de vista en esta protocolización al individuo como tal, con su trayec- toria, antecedentes históricos o el siempre complejo proceso migratorio de los solicitantes de asilo.

La cultura, en su sentido abstracto, es el conjunto de valores y creencias que comparten las personas miembros de un grupo nacional o étnico y, en su sentido concreto, el conjunto de comportamientos que se derivan de dichos valores y creen- cias. Dicho de otro modo, la cultura es como un iceberg, sólo alcanzamos a ver una pequeña parte que no podremos entender (los comportamientos) si no profundi- zamos en la parte sumergida (los valores y las creencias).

Para profundizar debemos tener una actitud empática y asertiva, una actitud autocrítica, relativista, negociadora y dialogante. De ello se desprende que las per- sonas que gestionan recursos humanos culturalmente diversos deben poseer “competencia intercultural”, definida como la habilidad para negociar los diferen- tes significados culturales que entrañan los elementos presentes en una relación laboral.

El primero de ellos es la comunicación. De hecho, no puede haber conviven- cia laboral y cultural en una empresa si existen problemas de comunicación, sobre todo si se considera que la comunicación no sólo es idioma (comunicación verbal). Para comunicarnos con un hombre o una mujer extranjera no sólo necesitamos conocer una lengua común, sino que intervienen otros muchos elementos no-ver- bales fundamentales para asegurar que la comunicación sea efectiva. Prueba de ello es que muchos malentendidos en el trabajo ocurren porque una persona emite un mensaje en un código determinado y la persona receptora lo recibe e interpre- ta con otro.

Por ejemplo, en nuestra cultura se mira a los ojos a alguien cuando se le habla y no hacerlo genera desconfianza hacia lo escuchado, en cambio en otras mirar a los ojos a una persona significa retarla. Un segundo ejemplo referente a los dife- rentes hábitos y formas de actuar sería el del saludo: en nuestra vorágine diaria y frenético movimiento vamos perdiendo hábitos tales como el saludo, asunto al que en otras culturas se dedica un preciado tiempo, lo que genera ciertos choques cuando ambas formas se enfrentan.

La comunicación entre personas de una y otra cultura puede causar malen- tendidos si no se clarifican estos elementos. De ello se deriva, por tanto, la nece- sidad no sólo de invertir en formación de idiomas, sino también de incorporar a los planes formativos de las empresas talleres de comunicación no verbal en los

que trabajadores españoles y extranjeros se formen en los significados culturales de los gestos, el contacto físico, la distancia a que se pueden acercar dos personas cuando hablan, el volumen de voz...

Pero, además, hay otros muchos elementos culturales que intervienen en una relación laboral y que difieren entre personas de diferentes culturas: el propio concepto del trabajo como parte de la identidad de la persona que siente la necesi- dad o no de realizarse a través de su profesión; el concepto del “yo” como persona miembro de un grupo: individualismo o colectivismo; el concepto del estatus de las personas: atribuido o adquirido, meritocracia o autocracia; el concepto de poder y la actitud de cada cultura hacia la jerarquía/desigualdad entre personas; el trata- miento de la mujer; la separación de la religión y el trabajo; la importancia de las normas, el concepto de la incertidumbre y la actitud de cada cultura ante lo no pla- nificado y no previsto; o el concepto del tiempo: monocrónico o policrónico.

Al respecto, interesa subrayar que el aprendizaje es posible por tratarse de conceptos culturales, de hecho, es la vía de conciliación de las diferencias en cuan- to a dichos valores, pero no equivale a asimilación. Sin embargo, el acondiciona- miento y el aprendizaje cultural implican sólo la necesidad de perder determina- das pautas y comportamientos (por ambas partes) de cara a lograr una integración pacífica y plena.

No puede entenderse la cultura como un todo que se adopta o se rechaza. Por citar un ejemplo, puede aprenderse la importancia de los minutos en el buen fun- cionamiento de la cadena productiva de una empresa sin que ello obligue al solici- tante de asilo o refugiado a desprenderse de su valor del tiempo no cronometrado en familia. La cultura está integrada por muchos elementos, que combinados en una empresa deben ser contemplados por la persona responsable de los recursos humanos, máxime si en ella coinciden trabajadores procedentes de diferentes cul- turas. Es entonces cuando surge la necesidad de definir y aplicar ciertos protoco- los y guías de gestión de la diversidad cultural en clave de comunicación y calidad. El primer paso para dicha definición y para la aplicación de protocolos de ges- tión podría consistir, como proponen algunos colaboradores de los informes anuales de la Fundación Empresa y Sociedad, en retomar todos los principios orga- nizativos que se llevan a cabo hoy en día en la empresa y traducirlos de forma que incorporen el elemento social. Por ejemplo, la división del trabajo ha sido tradi- cionalmente un principio según el cual toda tarea en una empresa debe ser asigna- da racionalmente mediante la especialización de cada persona.

Cuando CEAR propone que este principio tradicional se traduzca de tal manera que las empresas socialmente responsables con los refugiados lo adopten, se trata de que, por ejemplo, se busquen criterios justos en los que apoyar dicha

división de tareas. En su aplicación en empresas con solicitantes de asilo se bus- caría que la división del trabajo se realizase efectivamente en función de la espe- cialización de la persona y no de su etnia o su sexo.

Ello implica, en primer lugar, un cuestionamiento de los estereotipos y pre- juicios que pueden impedir dicha división. Son frecuentes los casos de empresa- rios que reconocen no poder evitar guiarse por prejuicios al diseñar la división del trabajo en sus empresas y, por tanto, delegan en el personal autóctono las tareas más cualificadas, mientras que reservan los trabajos más duros físicamente y menos valorados al extranjero. Una empresa socialmente responsable hacia la inmigración y el refugio debería fundar su división en el grado de formación y cua- lificación de sus empleados.

De hecho, se propone que en los procesos de división del trabajo y de selec- ción de personal las empresas apuesten por las medidas de acción positiva, dife- rentes a las tradicionales medidas de discriminación positiva. Es decir, tal vez la solución óptima no consista en establecer unos cupos obligatorios que obliguen a contratar personal inmigrante, ya que ello podría ser visto de modo negativo por la población autóctona, sino en sensibilizar al empresariado para que esté abierto a contratar a unos trabajadores extranjeros que están siendo formados para ocupar puestos en igualdad de condiciones y preparación que los autóctonos.

En realidad, éste es el objetivo que se persigue en última instancia con todas y cada una de las propuestas sobre responsabilidad social con la inmigración y el asilo que plantea a las empresas en su trabajo cotidiano.

Además, otros principios adaptables podrían ser, por ejemplo, el de capacita- ción de personal que, de abarcar la gestión responsable de la diversidad cultural, podría contener la posibilidad de que las partidas para acciones sociales de las empresas se destinen a capacitación del personal solicitante de asilo o refugiado. La adaptación de los principios de remuneración y de motivación llevaría a estu- diar cómo una empresa socialmente responsable habría de incorporar estrategias de motivación de la plantilla, ya que no se puede caer en el error de creer que toda persona extranjera, por el mero hecho de serlo, trabaja por dinero y punto.

Entre otros principios tradicionales reformulables estarían el de cohesión de la plantilla (tendría que añadir las políticas de inclusión), el de responsabilidad y unidad de mando, el de orden... Estas reformulaciones facilitarían que, al menos como primer paso, toda empresa dispuesta a ser socialmente responsable con los refugiados supie- ra cómo empezar a traducir su ética hacia la población solicitante de asilo y refugiada en un procedimiento de buenas prácticas rentable, idóneo y, por supuesto, deseable.

Estas claves tendrán que partir de cómo el verdadero problema que frena la incorporación de los solicitantes de asilo y los refugiados al mercado laboral es

la existencia de estereotipos. Si bien las personas procedentes de diferentes cultu- ras poseemos distintas formas de entender el tiempo, las jerarquías laborales o la separación entre religión y trabajo, todas estas divergencias sólo se convierten en problemas cuando se transforman en estereotipos negativos y prejuicios. De ello se deduce que las primeras buenas prácticas que deben incluirse en este listado de propuestas tienen que girar precisamente en torno a la anulación de tales prejui- cios mediante un necesario análisis con el que se abre el “abc” de CEAR para la res- ponsabilidad social con los refugiados:

•Análisis de estereotipos y prejuicios. Todas las partes implicadas en un mer-

cado de trabajo en el que participan personas extranjeras (esto es, empresas, perso- nas trabajadoras y ONG) deben empezar por analizar con qué estereotipos negativos y prejuicios (sobre las nacionalidades, los grupos sociales y laborales) conviven para después poder desmontarlos de forma adecuada. De hecho, las organizaciones que trabajan en la mediación laboral con solicitantes de asilo y refugiados deben hacer especial hincapié en analizar no sólo los estereotipos culturales que puedan estar guiando nuestras actuaciones, sino también otros en torno al empresariado que tan fácilmente nos podrían hacer presuponer equivocadamente que toda empresario es “malo” y que todo solicitante de asilo es “bueno” por definición.

•Bidireccionalidad informativa entre inmigración y empresa. Siempre existe

un estereotipo cuando no hay información suficiente, por ello, y una vez identifi- cados, el reto es desmontarlos con información. Cuanta más información y cono- cimiento directo tenga una empresa de los extranjeros, menos prejuicios tendrá y cuanta más información y conocimiento directo posea del mundo laboral los soli- citantes de asilo o refugiados, serán menos sus prejuicios y miedos al incorporar- se a él. En la bidireccionalidad de los flujos de información y conocimiento debe basarse, por tanto, la ruptura con los estereotipos negativos de unas y otras partes involucradas en el mercado de trabajo.

Pero la bidireccionalidad informativa no sólo debe centrarse en la ruptura de estereotipos y prejuicios, sino que debería abarcar, asimismo, el trasvase de infor- mación referente a los aspectos jurídico-administrativos implicados en la contra- tación de solicitantes de asilo ya que las características del procedimiento compli- can la contratación de dicho colectivo. Por ejemplo, un solicitante de asilo cuyo expediente ha sido admitido a trámite y que ya posee la autorización de trabajo implícita empieza a trabajar y los mecanismos para su integración sociolaboral se ponen en marcha: procesos formativos y preformativos, conocimiento mutuo, políticas de igualdad de oportunidades, cambio en los modelos organizativos...

Sin embargo, cuando se emite la resolución sobre su solicitud de asilo, si es negativa, pierde de manera automática la autorización de trabajo, lo que le obliga a

abandonar el empleo por muy positivas que hayan sido su integración y su efecti- vidad laboral. Entonces el empleador se pregunta con lógico desconcierto cuál es el sentido de invertir en la formación e integración de este colectivo. CEAR conside- ra de suma importancia potenciar la creación de cauces informativos que aseguren un adecuado asesoramiento a las empresas contratantes al objeto de facilitar los procesos de contratación.

•Concreción de estrategias proresponsabilidad social con el asilo. Más allá de

las medidas para desmontar tales estereotipos negativos, la responsabilidad social con las empresas debe concretarse en unas estrategias sistematizadas que a modo de protocolos guíen a las empresas dispuestas a apostar por ser socialmente res- ponsables con la inmigración y el asilo. En primer lugar, esto no es algo que las empresas deben saber hacer de forma intuitiva, sino que se aprende.

En segundo lugar, muchas empresas llevan años invirtiendo dinero y esfuerzos en aprender a aplicar estándares europeos de calidad tales como la ISO 9000. Si estas empresas pudiesen rentabilizar ese dinero y esfuerzos y aplicar un estándar similar a la ISO 9000 en su gestión de recursos humanos extranjeros, muy probablemente lo harían. Es preciso diseñar un programa para aplicar esta norma a la gestión de la diversidad cultural en las empresas, así como protocolos y procedimientos específi- cos para diseñar una responsabilidad social corporativa en materia de asilo.

En tercer y último lugar, y ante el potencial apabullamiento que pueden cau- sar todas estas medidas, exigencias y programas, las empresas no deben olvidar que la responsabilidad social corporativa es voluntaria pero rentable. Invertir en ella se traduce en una mejora de la cuenta de beneficios, lo que puede ser un incen- tivo adicional para todas aquéllas que apuesten por medidas concretas tales como medidas de acción positiva; protocolos para una selección justa del personal traba- jador; incorporación de una política de igualdad de oportunidades; apuesta por la responsabilidad social y las acciones sociales de apoyo a los solicitantes de asilo y los refugiados; medidas de incorporación de políticas de inclusión; o medidas de cuestionamiento de los modelos organizativos de trabajo más convencionales (aplicación de los nuevos patrones de motivación del personal o de los nuevos tipos de gestión de la responsabilidad de cada persona trabajadora, entre otros).

Después de examinar esta propuesta para el diseño de una responsabilidad social corporativa en materia de asilo, cabe puntualizar que no pueden explicarse todos los conflictos surgidos en el espacio de trabajo entre personas autóctonas y extranjeras a partir de sus diferencias culturales. Los individuos, además de tener comportamientos culturales, poseen comportamientos universales y personales.

La heterogeneidad cultural es necesaria y deseable en la sociedad en general y en el mercado laboral en particular porque favorece un enriquecimiento no sólo

rentable, sino también valioso. Un mercado laboral socialmente responsable con el asilo obtendrá los beneficios de saber que cumple la legislación comunitaria en materia de igualdad y los beneficios de dar una determinada imagen y mostrarse en la vanguardia del progreso social.