Chapter 4 Modeling Background Noise into the Bayesian Multi-Scale Model
4.3 Removing Background Outside of the Model
Según Fernandez (2005) , la gestión por competencias viene a introducir nuevos conceptos para flexibilizar la orientación de los
empleados y poder adecuarlas a las insuficiencias de organización de la empresa. En la actualidad se obtienen las estrategias y se convierten las necesidades de recursos humanos, no se poseen en cuenta los recursos disponibles y no se considera su potencial para afrontar los cambios. El modelo de gestión por competencias facilita la separación entre la organización del trabajo y la gestión de las personas, conservando el equilibrio mediante un componente en común, los perfiles de competencias.
Saracho (2005) menciona a la gestión por competencias como un único modelo que implica una determinda conceptualización de competencia una metodología para la identificación de las mismas unos instrumentos para su evaluación desarrollo; hablar de gestión por competencias involucrará hablar de un modelo general que abarca tres modelos cada uno de los cuales sirve para alcanzar distintos resultados según la capa jerárquica de la organización a la que se empleará el uso que se proporcionará a las competencias en cada una de dichas capas de la organización
El término competencia, hace referencia a las características de personalidad, conductas, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesto puede tener diferentes particularidades en empresas y/o mercados diferentes. Asimismo, se menciona el significado de la palabra talento según el diccionario de la RAE: es un conjunto de dones naturales o sobrenaturales con el que Dios engrandece a los hombres; dotes intelectuales, como ingenio, capacidad, cordura, etc., que relumbran en una persona. En base a este concepto podemos decir que se califica al término talento como sinónimo de competencia. (Alles M. A., 2006)
Según (Páez, 2006) indica que el enfoque de las competencias ha tenido apogeo desde el momento en que se han desarrollado los cambios en el ambiente, provocados por la globalización, las comunicaciones sin fronteras y la efectividad humana centrada en el valor agregado; traduciéndose en una mayor pretensión en los niveles
de competitividad, calidad e innovación para la empresa, y en una mayor exigencia en el rendimiento del trabajo personal. Este panorama ha encaminado a las empresas a formular estrategias que les ayuden a fortalecer un grupo de colaboradores que se adecue a las exigencias del ambiente.
En cuanto todo lo antecedido podemos llegar a la conclusion que la gestión por competencias es un enfoque organizacional que busca formar talentos y habilidades de sus colaboradores con la visión y objetivo final de la institucion a la que pertenecen.
2.2.1.1. Competencias
Las competencias son un enfoque para la formación y no un modelo académico, pues no intentan ser una representación perfecta de todo el proceso educativo, estableciendo cómo debe ser el tipo de persona a formar, el proceso instructivo, el proceso desarrollador, la plan curricular, la proyecion didáctica, la concepción epistemológica y el tipo de estrategias didácticas a implementar. Al contrario, las competencias son un enfoque porque sólo se focalizan en unos explícitos aspectos conceptuales y metodológicos de la educación y la gestión del talento humano (Tobon, 2008).
Las competencias difieren según las peculiaridades o áreas y los niveles o funciones de las personas. Las organizaciones precisan sus modelos de manera diversa. En ocasiones una misma competencia, como “Liderazgo”, puede ser requerida para jóvenes profesionales y para los máximos ejecutivos, pero tener diferente importancia o grado entre los diversos puestos. "Capacidad de aprendizaje" puede ser definida como una
competencia para niveles iniciales y no incluirse en los niveles de dirección o definirse un grado o nivel menor para éstos.
2.2.1.2. Clasificación de Competencias
(Alles M. C., 2006) Cita a Spencer y Spencer, quien menciona cinco tipos de competencias:
Motivación: Hace referencia a los intereses que una persona considera de manera firme y que conllevan el comportamiento a realizar ciertas acciones o conseguir objetivos, de igual manera la posibilidad de alejarlos de ellos.
Características: Se refiere a aquellas peculiaridades físicas y a respuestas en explícitas circunstancias que una persona demuestra en el ejercicio en su puesto.
Conocimiento: Es toda información que una persona posee sobre un área determinada, pero que no se pueden calcular de igual manera ya que no logran predecir del todo el desempeño laboral.
Habilidad: Es la capacidad para desempeñar ciertos trabajos sean físicas o mentales y se demuestran en competencias de conocimiento y de habilidades que son perceptibles en el personal.
2.2.1.3. Proceso de Recursos Humanos de la Gestión por Competencias
La gestión por competencias tiene una serie de procesos, según Martha Alles (2006) y son los siguientes:
Análisis y descripción de puestos
Selección del personal
Planes de carrera y sucesión
Formación y desarrollo de personas
Evaluación del desempeño
1. ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
Definición de puesto.
El concepto de puesto resurge por la segmentación del trabajo impuesta por el viejo y tradicional modelo burocrático. De la misma manera que el viejo y habitual organigrama con sus departamentos y segmentaciones que también provienen del modelo burocrático es suplantado por nuevos formatos organizacionales, los puestos se convierten gradualmente en actividades conjuntas a partir de equipos. No obstante, en muchas organizaciones aún está intacto la percepción de puesto y numerosos órganos de RH aún examinan y describen los puestos como en el pasado. (Chiavenato, 2009). Según (Vallejo, 2016) el puesto se compone de todas las actividades que desempeña una persona, que abarcan en un todo unificado y que aparece en cierta posición formal en el organigrama de la compañía. La posición del puesto precisa su nivel jerárquico, la subordinación, es decir ante quien es responsable, los subordinados sobre quienes ejerce autoridad y el departamento al cual pertenece.
Descripción de los puestos
Es la piedra primordial ya que a partir de allí es posible plasmar los demás procesos de recursos humanos. La larga lista de particularidades que suele contener los perfiles de puesto tradicionales debe ser desplazada por el perfil de competencias demandadas para el puesto. En este aspecto, debemos tener claro que los sobrantes componentes de la descripción de puestos por el esquema tradicional se mantienen. (Beltrame Rodriguez, 2008).
Según (Chiavenato, 2009) describir un puesto significa relacionar lo que hace el ocupante, cómo lo hace, en qué circunstancias y por qué. La descripción del puesto es una representación simplificada del contenido y de las principales responsabilidades del puesto.
Una correcta descripción de puestos incluye tres momentos:
Según (Alles M. C., 2006), existen tres momentos para describir puestos y son:
- Entrevista de relevamiento estructurada, utilizando un cuestionario o entrevista dirigida. El planeamiento de la entrevista y la utilización de formularios son imprescindible.
- Confirmación de la información obtenida.
- Descripción del puesto propiamente dicha.
Beneficios de un buen programa de descripción de puestos
Según (Alles M. C., 2006) los beneficios más importantes de una correcta y actualizada descripción de puestos son:
Posibilita comparar puestos y clasificarlos. De este modo las compensaciones son más equitativas.
Es una· muy valiosa herramienta para reclutar, seleccionar y contratar personal.
Capacitar, entrenar y desarrollar personal es mucho más sencillo con la ayuda de la descripción de puestos.
Define rendimientos estándar, lo que permite realizar correctas evaluaciones.
Otros usos: para analizar los flujos de información de una compañía.
Análisis de los puestos
Analizar un puesto significa detallar qué requiere de su ocupante en métodos de conocimiento, habilidades y capacidades para que se pueda desempeñar correctamente el puesto. El análisis se hace a partir de la representación del puesto en su contenido, qué hace, cuándo, cómo y por qué lo hace. El análisis de los puestos busca establecer cuáles son los requerimientos físicos y mentales que el ocupante debe efectuar, las responsabilidades que el puesto le impone y las condiciones en que debe desempeñar el trabajo. (Vallejo, 2016).
El análisis de puestos es el procedimiento metódico de reclutar y indagar información sobre el contenido de un puesto (tareas a realizar), los requerimientos determinados, el contenido en que las tareas son realizadas y qué tipo de personas deben contratarse para esa posición. (Alles M. C., 2006)
Según (Alles M. C., 2006) el análisis de puestos permite que nos respondamos las siguientes preguntas:
¿Cuáles son los puestos en la organización?
¿Cómo se relacionan entre sí?
¿De qué forma cada puesto se relaciona con los objetivos y la estrategia organizacional?
¿Cuál es el grado de adecuación de una persona al puesto que ocupa?
¿Hasta qué punto empleados con competencias con un desarrollo superior son compensados por hacer tareas de menor exigencia?
¿Cómo pueden ser reestructuradas las tareas para rediseñar o eliminar puestos?
2. SELECCIÓN DEL PERSONAL
El éxito en las organizaciones es la calidad de las personas que trabajan en ellas, quienes generan productividad, calidad y competitividad; sin personas, las organizaciones no marchan. La competitividad de las organizaciones depende de las competencias de las personas, el capital humano de las empresas. La selección es el proceso de elegir al mejor postulante para el puesto, bajo criterios de selección del perfil del puesto disponible. (Vallejo, 2016).
Para la selección de personal lo primero que se debe hacer es confeccionar los perfiles y las descripciones de puestos por competencias, es decir el puesto que se cubrirá requiere tanto de conocimientos y competencias, para poder hacer una correcta selección. Así mismo en el reclutamiento se debe centrar en aquellos postulantes que cubran las exigencias requeridas. (Alles M. A., 2006).
La selección de personal actúa como un filtro que sólo consiente ingresar a la organización a algunas personas, aquellas que cuentan con las peculiaridades deseadas. Un antiguo concepto popular asevera que la selección consiste en la deliberación precisa de la persona conveniente para el puesto correcto en el momento oportuno. En términos más extensos, la selección busca, de entre los postulantes, a quienes sean más convenientes para los puestos que existen en la organización o para las competencias que requiere, y el proceso de selección, por tanto, pretende conservar o aumentar la eficiencia y el desempeño humano, así como la eficacia de la organización. En el fondo, lo que está en juego es el capital intelectual que la organización debe preservar o enaltecer. (Chiavenato, 2009).
La importacia de una buena selección para las organizaciones.-
Si bien muchas cosas parecen obvias, no por ello se debe dejar de mencionarlas. Los buscadores de empleo suelen suponer que los procesos de selección están pensados sólo para el mejor desenvolvimiento de las organizaciones. Esto en parte es cierto, pero la realidad indica que un buen proceso de selección debe ser beneficioso tanto para la empresa contratante como para el nuevo colaborador; si esto no se logra, el resultado final no será el esperado. (Alles M. C., 2006).
a) Planificacion
El proceso de selección involucra una toma de decisión permanente, ya que cada etapa contribuirá información necesaria para la siguiente. Estas decisiones ligadas se apoyarán en el sistema de comparación de caracteres de los postulantes y consentirán lograr la decisión final sobre quién es la persona que más adecuada a los requerimientos del perfil. Un aspecto primordial de la tarea es el correcto planeamiento del proceso completo de selección. Para ello es necesaria la correcta identificación de los pasos a seguir, no sólo en teoría de un proceso de indagación, sino en la búsqueda particular que se desea resolver. (Alles M. C., 2006).
Según (Alles M. C., 2006) para la planificación se identifica los pasos siguientes en grandes rasgos:
• Definición del perfil.
• Identificación de los distintos "caminos de búsqueda" (canales o fuentes de reclutamiento).
• Presentación de finalistas.
b)Reclutamiento
Reclutamiento es un conjunto de procedimientos encaminados a atraer e identificar candidatos potencialmente competentes y capaces de ocupar cargos dentro de la organización, de los cuales más tarde se seleccionará a alguno para efectuar el ofrecimiento de empleo. Dentro del reclutamiento hay que tener en cuenta la información mediante la cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Las técnicas son diversas y cada vez es más necesario apelar a recursos imaginativos. (Alles M. C., 2006).
En el proceso de reclutamiento la organización atrae a candidatos para abastecer su proceso de selección. El reclutamiento es un proceso de dos vías: comunica y divulga oportunidades de empleo, al mismo tiempo que atrae a los candidatos al proceso de selección. Si el reclutamiento tan sólo comunica y divulga, no alcanza sus objetivos básicos. Lo primordial es que atraiga candidatos para que sean seleccionados, para lo cual el autor lo divide en dos tipos reclutamiento interno y externo (Chiavenato, 2009).
Reclutamiento interno
- El reclutamiento interno interviene en los candidatos que laboran dentro de la organización, colaboradores para promoverlos o transferirlos a otras actividades más complicadas o más motivadoras.
- Se enfoca en buscar competencias internas para aprovecharlas mejor
- El reclutamiento interno funciona por medio de la oferta de promociones (puestos más altos y, por tanto, más complejos, pero dentro de la misma área de actividad de la persona) y de transferencias (puestos del mismo nivel, pero que implican otras destrezas y conocimientos de la persona y ubicados en otra área de actividad de la organización).
Reclutamiento externo
- El reclutamiento externo opera en los candidatos que están en el mercado de recursos humanos (MRH) y, por tanto, exteriormente de la organización, para someterlos a su proceso de selección de personal.
- Se orienta en la adquisición de competencias externas.
- Examina candidatos externos para obtener experiencias y habilidades con los que no cuenta la organización en este momento.
- El reclutamiento externo debe captar el MRH de manera precisa y eficaz, a efecto de obtener y atraer a los candidatos que desea buscar.
El reclutamiento interno y el externo aportan con información muy valiosa para la formación y la continua actualización del banco de talentos que servirá de fuente para los reclutamientos futuros.
Tecnicas de reclutamiento:
Según (Chiavenato, 2009), menciona algunas tecnicas de reclutamiento del personal de la siguiente manera:
Anuncios en diarios y revistas especializadas.- Los anuncios en diarios suelen ser una buena elección para el reclutamiento de nuevos candidatos, aunque esto dependerá del tipo de puesto que se quiera ocupar. Los gerentes, los supervisores y los oficinistas optan más por los diarios locales o regionales. En el caso de empleados especializados, los diarios más populares son los más convenientes. Si el puesto fuera muy específico se puede acudir a revistas especializadas.
Agencias de reclutamiento.- La organización puede en entrar en contacto con agencias de reclutamiento para abastecerse de candidatos que figuran en sus bancos de datos. Las agencias sirven de intermediarias para hacer el reclutamiento.
Contactos con escuelas, universidades y agrupaciones.- La organización puede organizar y desarrollar un esquema de contactos con escuelas, universidades, asociaciones gremiales (como sindicatos patronales, consejos regionales, asociaciones de ex alumnos), agrupaciones (como directorios académicos) y centros de integración empresa escuela, para divulgar las oportunidades que ofrece al mercado.
Carteles o anuncios en lugares visibles.-
Vienen a ser un sistema de reclutamiento de bajo costo y con un rendimiento y rapidez razonable. Se trata de una forma de reclutamiento estático y conveniente para cargos simples, como obreros y oficinistas. Por lo general, se coloca en los portales o lugares de gran concurrencia de personas, como áreas de autobuses o trenes.
Presentación de candidatos por indicación de trabajadores.- Es otro sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y rápido. La organización que exige a sus trabajadores que presenten o recomienden a candidatos (amigos, vecinos o parientes) utiliza uno de los más eficientes y amplios reclutamientos.
Consulta a los archivos de candidatos.- El archivo de candidatos es una base de datos que identifica a los candidatos que se presentan espontáneamente o que no fueron considerados en reclutamientos anteriores. El sistema de archivo se verifica de acuerdo con sus evaluaciones más importantes, por área de actividad o por puesto, y se basa en el curriculum vitae o en los datos de la propuesta de empleo.
Reclutamiento virtual.- Es aquel que se realiza por medios electrónicos y a distancia a través de internet, la cual ha innovado el
proceso de reclutamiento. Su importancia se basa en que es inmediato para interactuar digitalmente con los candidatos potenciales.
Banco de datos de candidatos o banco de talentos.- Las organizaciones aprovechan a los candidatos de algunos reclutamientos y, por ello, utilizan un banco de datos en el cual archivan los CV para utilizarlos en el futuro en nuevos reclutamientos.
c) Evaluación de competencias
Para la evaluación de competencias Martha Alles ha desarrollado una serie de herramentales adicionales (a las que denomina "productos"), fundamentalmente diseñadas para la medición del grado de perfeccionamiento de las competencias en las personas:
Entrevista por competencias
Una entrevista por competencias es similar a una entrevista tradicional, con un agregado fundamental: una serie de preguntas consignadas para explorar de qué forma se presentan en el entrevistado las competencias que solicita la posición a cubrir (Martha, 2006).
Entrevistas grupales
En, estos casos la entrevista grupal inicial tiene por objeto informar sobre el programa y no formalizarse en la estimación de los candidatos. Estos serán evaluados más adelante mediante la aplicación de técnicas grupales como el assessment (ACM), Y otras individuales como
exámenes de idiomas o entrevistas de selección Alles (2006).
Evaluaciones psicológicas
La evaluacion de pruebas psicológicas a aplicar no será eliminatorio en el proceso de selección, salvo en aquellos casos en los que sean revelados posibles estados patológicos de los candidatos o se descubran anomalías o desviaciones de la media de signo negativo y claramente incapacitador para el desempeño correcto del puesto de trabajo, este es el caso de cocientes intelectuales excesivamente bajos o de configuraciones de personalidad neurótica o psicótica con bajos índices de control emocional. Alles (2006).
Las pruebas técnicas
Esta fase del proceso de selección tiene el propósito de comprobar las destrezas técnicas y el grado de habilidad para la puesta en práctica de los conocimientos teóricos y experiencia que el candidato posee. La ubicación de la prueba técnica varía según el proceso de selección. Alles (2006).
3. PLANES DE CARRERA Y SUCESIÓN
Los planes de carrera y sucesión se deberán concertar con los requerimientos de conocimientos y competencias del puesto a ocupar, y se debe considerar en relación a como el individuo se desempeña en su puesto para poder promoverlo en un futuro Alles (2006).
a. Los planes de carrera
Según (Alles M. C., 2006) quien cita a Spencer, el desarrollo tiene una estrecha relación con la capacitación y la ruta profesional o plan de carrera. La comparación
competencias del puesto indicará qué clase de capacitación requiere cada persona: entrenamiento en habilidades interpersonales y de influencia, asistencia de un mentor en política corporativa, etc. Esto ayudará a los empleados a mejorar su desempeño laboral y los preparará para avanzar hacia niveles más elevados.
Objetivo de los planes de carrera
Según (Alles M. C., 2006) Estos son los principales objetivos de los planes de carrera, sucesión y promoción:
Favorecer la retención del personal clave: La presencia de planes de carrera, promoción o sucesión no decidirá que un empleado permanezca, pero puede ser un mecanismo que este tenga en cuenta al comparar las ofertas. Desde la perspectiva de la empresa, si no se dispone de un plan de carrera definido y de los instrumentos que lo complementan (análisis de puestos, evaluación de desempeño), no se dispone de la información y de los elementos de juicio necesarios para evaluar las consecuencias de una contraoferta. Será complicado encontrar una adecuada y equilibrada solución para ambas partes.
Asegurar la continuidad laboral: Muchas organizaciones tienen "vacíos gerenciales". ¿Cómo se cubren? ¿Cuáles son las causas? ¿Es necesario tener mayor cantidad de gerentes para cubrir ese vacío? ¿Cuántos puestos gerenciales se han cubierto con los empleados menos malos? La respuesta a estas preguntas se obtiene a partir de una gestión integrada de planes de carrera y sucesión.
Posibilitar el desarrollo y la realización del personal: Los planes de carrera fundamentados en las