Como hemos visto en las secciones anteriores, existe un consenso entre los autores que la sobrevivencia de las empresas está vinculada a su habilidad de reinventarse e innovar, y en muchos casos, especialmente en la industria del vino, la innovación no proviene necesariamente de altas inversiones en investigación y desarrollo, en muchas empresas su fuente principal es el capital intelectual de las compañías y su proximidad a los mercados y consumidores, mejorando los productos, servicios y haciendo un uso más eficiente en el uso de los recursos.
En entrevista con el Doctor Merino12, manifiesta que, para innovar, las compañías deben realizar cuatro actividades esenciales:
Página 53 i. Aprovechar lo que se sabe: ya que es a través del capital relacional como las
relaciones con clientes, la accesibilidad al mercado, las alianzas estratégicas con proveedores y otras organizaciones, que se realiza un aprovechamiento de la información disponible del ecosistema empresarial13 conocimiento que posteriormente se traspasa al capital humano y al capital estructural, porque al captar esta información y referencia, tal como en un ejercicio de benchmarking, se utilizará dentro de la empresa, es decir, los conocimientos se ven materializados en acciones.
ii. Aprovechar lo que sabemos: es gestionar adecuadamente el capital humano, sus
conocimientos y habilidades con la finalidad de lograr una adecuada implantación del conocimiento y la información disponible de la organización. Desde esta perspectiva “Sabemos mucho más que lo que podemos transmitir y conocemos más de lo que podemos decir” (Polanyi, 1966). Para aprovechar lo que sabemos, no es suficiente solo gestionar el capital humano, dado que estos conocimientos y experiencias deben ser sustentados en la plataforma del capital estructural, como la tecnología disponible, los sistemas administrativos o la cultura empresarial. iii. No perder lo que sabemos: es decir preservar, mantener y aumentar el
conocimiento en la organización ayudado por una adecuada gestión del capital humano y del capital estructural.
iv. Mejorar lo que sabemos: generar un sistema de perfeccionamiento continuo, a
través del capital humano y capital estructural.
Todo esto se relaciona en un output que es mejorar lo que hacemos para lo cual tenemos al menos dos vías (a) una mejora incremental: es decir con un foco en la calidad, generando innovación incremental y (b) propiamente innovación más rupturista, con un enfoque en el lanzamiento de nuevos productos, nuevos servicios o procesos. Este modelo se ve reflejado en la siguiente figura.
13 Definido como “una comunidad de negocios con organizaciones e individuos que interactúan para
producir bienes y servicios de valor para clientes, que son a su vez parte del mismo ecosistema de negocios. Incluye proveedores, productores líderes, competidores, entre otros” Kurtzman, (1999).
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Figura 4.3 Relación entre capital intelectual e innovación
Fuente: elaboración propia en base a Merino (2016).
En esta línea, Chesbrough (2003) distingue dos corrientes de la innovación, una entrante y otra saliente. Las actividades de entrada se refieren a la adquisición de tecnología desde el exterior, y las actividades de salida surgen de la comercialización de las ideas o tecnologías desarrolladas internamente o a través de canales externos. Gassmann (2006) plantea la categorización un paso más allá, señalando que el fenómeno de la innovación ha recibido contribuciones de corrientes de investigación diferentes. El autor sugiere que la apertura del proceso de innovación se puede observar desde las siguientes perspectivas: (1) la globalización de la innovación, (2) la subcontratación de I+D, (3) la integración temprana del proveedor, (4) la innovación desde el usuario y (5) la comercialización externa y aplicación de la tecnología.
En el pasado, el departamento de I+D interno fue considerado un valioso activo estratégico para la empresa y una formidable barrera de entrada para competidores en muchos mercados (Torro, 2007). Con esta lógica, las empresas tenían que generar sus propias ideas que luego serían desarrolladas, fabricadas, comercializadas, distribuidas y mantenidas por ellas mismas (Chesbrough, 2003).
Aprovechar lo que se sabe Aprovechar lo que
sabemos No perder lo que sabemos
Mejorar lo que sabemos
Mejorar lo que hacemos
Calidad Innovación Mejora incremental. Innovación incremental Rupturismo. Nuevos productos, servicios. Procesos, mercados Capital Relacional Capital Estructural Capital Humano Capital Estructural Capital Humano Capital Estructural Capital Humano Capital Estructural Capital Humano INNOVACION CAPITAL INTELECTUAL
Página 55 Siguiendo esta línea de pensamiento, algunos autores como Binda, (2011) sostienen que “grandes grupos de personas son más inteligentes que unos pocos, y que son mejores en dar soluciones a problemas y fomentar la innovación, llegando a decisiones más sabias.” Tradicionalmente la investigación y los departamentos de desarrollo eran los principales impulsores de las innovaciones de la empresa. Ahora, la tendencia a abrirse a otros recursos que pueden resultar en innovaciones se ha vuelto más importante, considerando, por ejemplo, los empleados, los proveedores o las universidades como fuentes de innovación relevantes (Elmquist, Fredberg, y Ollila, 2009).
De esta forma, la gestión del capital intelectual asociado a los procesos de innovación, es un modelo para identificar nuevas formas de creación de valor (Molina‐Morales y Martínez‐Fernández, 2010). Así las empresas pueden volver los procesos de innovación más dinámicos y eficientes, reinventando las cadenas de valor por prisma de la innovación abierta junto al usuario, las relaciones con clientes, así como las competencias en tecnologías de la información, alianzas y la reputación empresarial. (Leiter, 2015; Demartini y Paoloni, 2013).
En el siguiente capítulo se abordarán los temas relacionados con la Empresa Familiar y sus particularidades, por estar conformada por los sistemas de la empresa y la familia, su cultura y los valores de unión, identificación, sacrificio y compromiso, en el contexto de que más del 90% de las empresas vitivinícolas en Chile tienen este tipo de propiedad.
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Capítulo 5. La Empresa Familiar
Página 57 5.1. Introducción
Se presenta este capítulo con el propósito de destacar el papel que cumple en el mundo empresarial actual la empresa familiar. La mayoría de ellas son micro, pequeñas y medianas empresas y constituyen la base sobre la cual se asienta la creación de empleo y la generación de riqueza de una economía (Maseda, Iturralde, Arosa, Rodríguez y Saiz, 2009) y la generación de bienestar de toda la sociedad. La familia es la primera organización humana que se conoce, por lo que la empresa familiar es la forma más antigua de organización empresarial. Desde sus inicios la empresa nace en el seno de la propia familia. Stewart y Hitt (2012) analizan que el fenómeno del parentesco y la familia deben ser definidos sin perder de vista los valores socioeconómicos y culturales de los individuos. La familia no está limitada solo a las relaciones de sangre de los cónyuges e hijos, la familia nuclear, sino que también implica relaciones de parentesco, que es la extensión de la familia y basadas en los lazos entre los miembros de ésta.
En el ámbito de la investigación, la empresa familiar ha tenido en los últimos años un desarrollo importante desde la incorporación de cátedras para enseñar sus particularidades y en el de la investigación aplicada (Ariño, 2005). A partir de los años 80 la empresa familiar como un ente económico comienza a tener una creciente participación en la investigación en temas de la economía de la empresa (Ruiz, Sesarego y Guzmán, 2010).
La importancia de las empresas familiares es muy relevante, por ejemplo, a mitad de los años 60 un estudio realizado por Donnelley (1964), de las 500 empresas más grandes de los Estados Unidos aproximadamente el 20% son familiares. Davis (1983) afirma que el 40% de las corporaciones de Estados Unidos están en manos del control familiar. Shanker y Astrachan (1996) encuentran que el 49% del PIB es producido por la empresa familiar con el 59% de la fuerza laboral, creando el 78% de los nuevos puestos de trabajo, todo esto para Estados Unidos. Dyer (1986) afirma que el 95% de las empresas en Estados Unidos son empresas familiares y generan el 50% del Producto Interno Bruto. Por otro lado, Beckhard, y Dyer, (1983), establece que, de los 15 millones de negocios de Estados Unidos, 14,5% son controlados por una familia y aportan el 40% del Producto Interno Bruto, con el 42% de la fuerza laboral. Leach, y Bogod, (1999) al estudiar las empresas familiares del Reino Unido afirma que de las 8.000 empresas analizadas de mayor tamaño
Página 58 el 76% son de propiedad familiar. Gallo y Estapé (1993), afirman que, de las 1.000 mayores empresas en España, el 17% son de propiedad familiar.
Lo anterior muestra que, independiente del país de estudio, la gran mayoría de las empresas son contraladas por familias de acuerdo al estudio Family Business Statistics14 realizado por The Tharawat Family Business Forum.