Required attributes of a VfM/BV Model

identified gaps. Additionally, it also considered the VfM questions that needed to be addressed at  each stage of the project lifecycle if VfM/BV is to be achieved in an alliance project. 

3.6.2  Required attributes of a VfM/BV Model 

Further to the analysis as reported in Table 3.3, it was considered that a number of issues needed to  be addressed in a VfM/BV model and that this demanded particular requirements of the model. To  capture these requirements a specification was developed which described the issues that needed to  be addressed by the model. This specification is described in Table 3.4 below and includes a 

description of; 

 the objective of the model, 

 the boundaries of applicability of the model, 

 the target audience of the model, 

 the benefits of an alliance that needed to be captured by the model, 

 other dimensions of VfM that the model was required to address, 

 required attributes of the model; 

 other benefits anticipated from the development of the model. 

 

In summary, the research question to be addressed by the proposed research was ‘What is the  optimum configuration of a model that will assist all participants in a project alliance to both  ensure and demonstrate the achievement of VfM or best value’? 

   

                                     

 

 

Table 3.3  Review of the current status of VfM in project alliance procurement using a Gateway^TM Review Process framework 

Issue/Question   

 

Business Case  Development ( 

Gateway^TM Reviews 0 and  1) 

Selection of Procurement  Strategy (Gateway^TM  Review 2, Construction  Gateway^TM Review 3,  Investment decision) and   Gateway^TM Review 4  (Construction Decision  (Gateway^TM Review 5)  (Construction Gates 4&5) 

Currently at this stage,  What is well done?       

 Recognition that this  needs to be addressed  

 Increased use of  processes such as  Gateway^TM 

 Increasing trend to  consider alternative  procurement models  (i.e. other than  traditional, D&C and  BOOT) 

 Some standard  models have emerged  which results in the  industry being able to  respond rapidly to EOI  requests 

 In Australia a well  developed procedure  has been established  for the selection of  alliance teams 

 Overall cost of  tendering less than  other methods such  as D&C or BOOT. 

 Involves Owner,  constructor and often  Operator to produce  optimum result 

 Procedures for the  management of the  design process are  generally improving    

 Alliances embrace the  process of risk and 

 Accuracy of scope  definition is typically  poor. 

 Consequent accuracy  of estimates is poor  and this reduces  confidence in the  process. 

 Prioritisation and  selection of options  not well addressed. 

 Rarely based on a  truly rational process 

 In the present  buoyant market, often  based on the need for  early delivery 

 Still an overemphasis  on price rather than  value 

 Timeframe for  considered responses  Is often realistically  short 

 Selection criteria  weightings are often  not well addressed 

 Can simply be a  'beauty parade' 

 Supplies have learnt  how to manipulate  the established  process 

 Enormous amount of  senior management  time is tied up during  the selection process 

 Can lead to estimate  being too 

conservative 

 Quality of auditing  processes very  variable 

 Completion of DD  process should 

 Formal completion or  close out reviews are  not often undertaken 

 No commonly  established  methodology applies  to all alliances 

What are the gaps in the  literature  

 Established process  for business case  development  (Gateway^TM possibly  the exception here) 

 Established process  for procurement,  selection are not well  documented 

 Advantages of  relationship based 

 Little quantitative or  qualitative research to  establish how  effective EOI  processes are 

   The issue of the 

significance of the  TOC is not well  addressed in the  literature. 

 There is some  discussion regarding 

 Not sure whether this  addressed at all in the  literature. 

 Reporting of success  and failures of alliance  is largely anecdotal  with little quantitative  analysis 

 

Development (Gateway^TM  Reviews 0 and 1) 

Selection of Procurement  Strategy ( Gateway^TM  Review 2, Construction  Gateway^TM Review 3,  Investment decision) and   Gateway^TM 4 

(Construction Decision  ( Gateway^TM Review 5)  (Construction Gates 4&5) 

What are the value for  money questions at  each stage? 

 Is this the best project  to address the  perceived need? 

 Is the Owners budget  rigorous and based on  a realistic risk analysis  i.e. Monte carol  simulation? 

 Does the Owner have  the 

capability/leadership  to deliver the project? 

 Does the Owner  understand the scope 

 Have the critical  success factors and  benefits been agreed  with the key  stakeholders? 

 Has there been any  independent advisor  been involved in the  development of the  business case? 

 Have all possible  procurement options  been considered? 

 Is the selected  procurement strategy  legal, robust,  appropriate and  understood by the  potential suppliers? 

 Does the Owner have  adequate financial  controls, funding and  resourcing? 

 Does the EOI  adequately describe  what the objectives of  the project are  including the  approach to VfM? 

 Is the preferred  proponent selected  on their clear  understanding of VfM  issues? 

 Are the Owners and  the preferred  proponent aligned on  VfM strategy and  deliverables when the  alliance commences? 

 Have the appropriate  KRA's and KPI's been  developed to ensure  VfM? 

 Have appropriate  measures for 

 Has the proponent  demonstrated a  commitment to  continuous  improvement? 

 Does the output of  the TOC process  confirm the original  business case  assumptions 

 Will proceeding with  alliance be likely to  deliver what is  needed on time  within budget and  achieve VfM? 

 Has the issue of  buildability been  adequately  addressed? 

 Is the business case  still valid and  unaffected by internal  and external events or  changes? 

 Is there an agreed  plan for managing  risks during the  construction phase? 

 Is there a process for  taking advantage of 

 Is a post‐ completion  review stipulated in  the contract  documentation? 

 Are key lessons from  the project being used  to improve VfM and  performance of other  projects? 

 

Table 3.4  Specification for a VfM/BV Model for Project Alliances 

Specification for a VfM/BV Model for Project Alliances 

Objective; 

It should be a prescriptive model, adopting a systematic methodology which combines quantitative and qualitative tools to  demonstrate, in a structured manner, how VfM in alliances can be addressed, developed and monitored. This model would  facilitate, through data capture and compelling evidence how the issue of VfM in alliances can be verified. 

Boundaries; 

 Potential improvements due to an alliance  environment. 

 Design innovation Constructability ‐ reduced  construction durations, less re‐work 

 Knowledge sharing/access to information leading to a  reduced number of queries, simpler documentation 

 Improvement in systems, procedures and protocols 

 Accelerated decision making  

 Improved estimates, reliable TOC 

 Removal of duplication of roles, reduced complexity of  organisational structure 

 Measurement of behavioural aspects 

 Trust and respect (through understanding of the whole  project life cycle) 

 Enhanced social and environmental benefits 

 Improved relationships client/community 

 Innovation related – Need to capture these issues pre  and post TOC to demonstrate where savings have come  from. If not documented post TOC > leads to suggestion  that the TOC was ‘fat’ 

 Better understanding of each other’s perspective   

The model also needed to address or accommodate all the  dimensions of VfM – ‘best value’ including; 

   

 Financial 

 Increased return for same expenditure (improved IRR) 

 Improved shareholder outcomes 

 Fitness for purpose with lowest consumption of resources

 Functional facility with improved quality 

 Industry maturity – Broader benefits to the industry 

 Enhancement of skills  

 Knowledge transfer  

 Value Engineering 

 Execution strategy analysis 

 Project Controls 

 Team selection 

 Fitness for purpose  

 Design issues 

 Quantities measurement 

 Constructability reviews 

 Design appropriateness 

 Technology selection 

 Design change process 

 Design for maintainability   

This model is required to have the following attributes; 

 

 Address the whole project life cycle in detail from  business case to execution. 

 Defines the key stages or gates along the life cycle that  would require review of the project. 

 Provide checklists and a combination of measurement  tools for the establishment of VfM at each gate. 

 

Other benefits anticipated; 

 

 Standardise alliance life‐cycle definition 

 Standardise terminology 

 Provide ability to benchmark future projects 

 Act as a tool for auditors and independent reviewers of  alliances 

 Potentially remove the inability to measure VfM as an  impediment to the further uptake of the alliance model  where it is appropriate 

 

In document Value for money in project alliances (Page 87-92)