Research Methodology

industrial. Estos autores manifiestan que ciertos valores ambientales y humanos, son descuidados por las sociedades industrializadas a favor del avance tecnológico, la productividad y el crecimiento económico; es así que, consideran que la retribución es uno de los medios por los cuales el trabajador se gana la vida, siendo este un concepto relativo.

Asimismo Walton (1973), citado por Correa, y otros (2013), propone ocho categorías conceptuales para evaluar la CVT20 estás son la compensación adecuada y justa; las condiciones de seguridad y de salud en el trabajo; las oportunidades para el uso y desarrollo de la capacidad humana; la oportunidad de crecimiento continuo y seguridad; la integración social en la organización; el constitucionalismo en la organización del trabajo; el trabajo y espacio total de vida; y por último, la relevancia del trabajo en la vida social. De la categoría que realizará el análisis, en esta investigación, es el factor de oportunidad de crecimiento continuo y seguridad.

93 Las oportunidades de crecimiento continuo y seguridad están relacionadas con las políticas de las empresas en lo que concierne al desarrollo de personal, posibilidad de crecimiento en la carrera y seguridad en el empleo. En una relación entre los criterios vs los factores determinantes para ser evaluados, el autor define los criterios de oportunidad de crecimiento continuo y seguridad frente a los factores determinantes para analizar como el desarrollo, aplicación prospectiva de conocimientos y talentos, oportunidad de avance a lo largo de la carrera y la seguridad en el empleo o de renta (Correa, y otros, 2013).

Para el caso del CEA no se encuentran documentos que contengan planes de crecimiento continuo o aportes del nivel de seguridad percibido por los empleados, por lo que es importante determinar cómo los empleados se visualizan en el futuro en la organización.

Es así que el análisis de factores de CVL determina cómo las oportunidades de crecimiento continuo y seguridad están relacionadas con las políticas de las empresas, las cuales se explicarán a continuación:

La primera, la formación y desarrollo han de contribuir a aumentar el nivel de compromiso de los asalariados con la institución y la sensación de que este es un buen lugar para trabajar. Esto lleva, a través de la incidencia en la retención, a niveles menores de rotación y absentismo del personal, incrementando así la productividad de la organización. Además, cuando una organización ayuda a sus trabajadores a adquirir habilidades transferibles de un puesto a otro, puede generar ganancias en periodos de expansión y crecimiento, así como en momentos de reducción de personal y racionalización. En ambos casos, los empleados pueden tener preferencia a la hora de promocionarse en sus carreras u obtener una mayor seguridad en el puesto (Dolan, Valle, Jackson y Schuler, 2007).

94 Por otra parte, dotar al personal con formación y desarrollo hace parte de las estrategias de la CVL para lograr autonomía, y según De la Poza (1998), tomado de (Granados,2011), la CVL haría referencia a un conjunto de tácticas de cambio con objeto de optimizar las organizaciones, los métodos de gerencia y/o los puestos de trabajo, mediante la mejora de las habilidades y aptitudes de los trabajadores, fomentando trabajos más estimulantes y satisfactorios y traspasando poder, responsabilidad e independencia en los niveles inferiores.

Luego, se retoma a Dolan y otros (2007), quienes consideran la evaluación de rendimiento de las personas, identificando cuáles son los elementos relevantes del trabajo o actividad de la persona para poder emitir un juicio y utilizar la información obtenida en beneficio de la persona y de la organización; además, de las repercusiones sobre la productividad. Un procedimiento de evaluación de rendimiento actúa como contrato entre la organización y el empleado, este contrato desempeña una función de control y sirve para una gran cantidad de fines, entre los que destacamos los siguientes:

● Primero, el perfeccionamiento de la gerencia proporcionando un marco en el que tomar decisiones relativas al desarrollo futuro del empleado al identificar y preparar a las personas para que puedan asumir un mayor número de responsabilidades.

● Segundo, la medición del rendimiento establece el valor relativo de la contribución de un sujeto a la empresa y ayuda evaluar los logros individuales. ● Tercero, la retroalimentación proporciona una idea general del rendimiento que

se espera de los empleados.

● Cuarto, la planificación de los recursos humanos permite evaluar la oferta actual de recursos humanos para la planificación de las carreras.

● Quinto, el cumplimiento de la normatividad ayuda a fundamentar la validez de las decisiones de contratación y compensación realizadas a partir de la información basada en el rendimiento; también, ayuda a defender las actuaciones de la gerencia, tales como los traslados o las bajas.

95 ● Sexto, la comunicación permite estructurar el diálogo entre superior y

subordinado y mejora la comprensión de los objetivos personales y la carrera profesional.

● Séptimo, y último, mejora el conocimiento del puesto de trabajo por parte del supervisor, fuerza a los superiores a ser conscientes de lo que hacen los subordinados (Dolan y otros, 2007).

En relación a la evaluación del personal descrita por (Dolan y otros, 2007), son amplios los beneficios que este ofrece, pues permite construir con el trabajador el potencial requerido por la organización para el desarrollo adecuado de su labor, mientras lo dota de herramientas para el mundo laboral.

Con respecto a la remuneración como una variable de la oportunidad de crecimiento en la organización, se cita a Dolan y otros (2007), quienes describen los sistemas de retribuciones de las organizaciones con un papel muy importante desde el punto de vista organizativo. Para la institución representa un coste y para la persona un ingreso. Conjugar los intereses de ambos resulta necesario, con el fin de que la retribución se convierta en una herramienta de gestión eficaz; además, de estas dos perspectivas, existe una variable denominada social y pueden analizarse de acuerdo a los niveles salariales existentes en el país y los diferentes sectores.

De igual forma, la remuneración además de ser un ingreso económico por la labor, es una retribución total para el empleado, que debe ser considerada como el conjunto de percepciones financieras, servicios o beneficios tangibles que recibe como consecuencia de la prestación de su actividad a la empresa. La retribución total de una persona está formada por dos partes: la retribución directa, normalmente de carácter monetario, y la retribución indirecta, que incluye el salario base o parte fija, denominada la cantidad recibida de forma regular como efecto del trabajo o puesto que ocupa en la organización; ejemplo: protección pública, seguridad social por tiempo

96 no trabajado, formación, vacaciones, préstamos. Con frecuencia esta retribución que puede ser mensual, semanal o por horas constituye la parte más importante del total recibido (Dolan y otros, 2007, p.272).

La autonomía laboral es una característica para ejercer las funciones creando condiciones de calidad de vida laboral, como lo refiere Greenberg y Glaser (1980), citado por Granados (2011), quien determina que la esencia de la calidad de vida laboral es dar a los trabajadores de todos los niveles de la organización la oportunidad de tener una influencia sustancial sobre su entorno de trabajo a través de la participación en las decisiones relacionadas con su trabajo y así aumentar su autoestima y satisfacción.

Otorgar condiciones de autonomía laboral se considera importante en los trabajadores; sin embargo, la falta de ausencia de un área de gestión humana puede presentarse como un fenómeno que azota en la autonomía laboral, pues esto puede causar que los trabajadores no dimensionen el impacto de sus objetivos y el cumplimiento de metas en la estrategia de la empresa. Asimismo, se puede ver relacionado con la fidelización del personal que al no reconocer sus objetivos, no obtengan resultados visibles, ni reconocimientos por su labor, lo que no se considera un ideal para el desarrollo de las actividades de crecimiento de la organización y del personal.

Hay que tener en cuenta que, por otro lado, surge la importancia de premiar la estabilidad de la población; como se ha dicho antes, la antigüedad o permanencia tiene diferentes características como: Es una situación personalísima no se puede transferir a otros, no es aplicable más que individualmente puesto que es innata a la relación individual del trabajo, supone unos incrementos salariales calculados siempre sobre el salario base y se pierde cuando concluye la relación laboral. Por ello es algo unido también al puesto de trabajo (Bayón y García, 1992, p.229).

97 Para concluir, las oportunidades de crecimiento continuo y seguridad están relacionadas con la formación y desarrollo, la evaluación de rendimiento, la remuneración y autonomía laboral. Estas pueden atribuir a condiciones de CVL importantes para la permanencia del personal trabajador en la organización; igualmente, dichas actividades se pueden desarrollar por medio de los departamentos de gestión humana a través de su papel de consenso entre las partes involucradas de la organización, para que ellas consideren el impacto que se puede a obtener, tanto a corto como a mediano plazo.