RESEARCH METHODS

En el plano de las ideas y las convicciones, Fayol es producto de una época en la que la ciencia positiva y tecnificada conduce la escena y en la que la máquina, la mecánica, el ferrocarril, etc., tienden a convertirse en modelos de organización y de funcionamiento respecto de los cuales incluso el “cuerpo social” debería ali- nearse. Fayol también era ingeniero. En la medida que admiraba la eficacia militar e industrial alemana —eficacia que atribuía a “la potencia de su administración pública”—,11 _{se muestra, por los comentarios que vierte en su libro, poco orgulloso}

del aparato público francés. El denominador común de sus reproches es la viola- ción sistemática de sus principios: capacidad de los directivos, equidad, la persona necesaria en el puesto necesario, promociones por mérito,12 _etcétera.

Lo anterior muestra que Fayol estaba apegado a una suerte de racionalidad ab- soluta y a una lógica de funcionamiento que deberían ser universales e implacables

11 _{Reid, 1986.}

12 _{Esto ha conducido a ciertos autores, Reid incluido, a escribir que Fayol estaba en favor de administrar el Estado como si fuera} una empresa privada, lo cual está lejos de ser así de sencillo cuando se leen las diferentes publicaciones de Fayol. Es todo lo contrario, es el modelo de gestión del Estado (en particular el alemán) el que quiere aplicar en la empresa.

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De la administración general a la organización burocrática ideal 47

en cuanto a sus resultados. Algo muy parecido a los mecanismos está presente en su pensamiento, cuando razona sobre la necesidad de disponer de buenas cadenas de causas y efectos para alcanzar los resultados deseados. Incluso si, por otra parte, Fayol invoca de manera frecuente la variedad de situaciones, el discernimiento, la mesura, no deja de insistir, incluso en estos casos, en la búsqueda de las “buenas cadenas de causa-efecto”.

En la época en que Fayol inicia su carrera, los ingenieros tenían un rol con- finado a la producción y la conducción técnica de las fábricas, su papel era muy pequeño en lo que corresponde a la administración. Eran los propietarios y los directivos (abogados, financieros) quienes tenían el “derecho de dirigir”. Cuando Fayol fue nombrado director general, recibió del consejo de administración un mandato estricto y estrecho: liquidar la empresa, rápido y bien.

Desde entonces, su carrera se transformará en un fiero combate, centímetro a centímetro, para arrebatar poderes a los integrantes del consejo de administra- ción. Desde que Fayol entró en funciones reafirmó su ascendencia sobre el poder ejecutivo (dirección general) “al declarar que únicamente se ejerce por delegación” del propio consejo. Así, Fayol era tratado como un técnico que no debía ocuparse de la conducta general interna ni de las orientaciones de la empresa.13 _{Pero él no lo}

entendía así, al contrario, se esforzaba en distinguir su función y por darle una personalidad y una autoridad propia.

El enderezamiento espectacular de la empresa que finalmente logrará, le dará a Fayol, varios años después, la autoridad moral para enfrentar al consejo de adminis- tración. Como Taylor, combatirá con mayor ahínco a los conservadores financieros, en particular con sus proyectos y las inversiones que demandaba.14 _{Realizó una dura}

lucha por imponer el principio de aprobación automática del consejo financiero de los proyectos que proponga el director general. Lucha por limitar la injerencia del consejo en los asuntos corrientes, pues según él, los miembros del consejo de administración sean propietarios de la empresa o electos, no son necesariamente competentes. Se las ingeniaba para impulsar la idea de que el éxito de una empresa proviene, antes que nada, de la capacidad de darse de un “buen director”.

Finalmente, Fayol parece tener éxito en valorizar el rol y el estatus de director general. Tiene el mérito de haber rescatado la función de dirección de su concep- ción tradicional, que la consideraba “algo nada especial”, y lograr que se perciba como un conjunto integrado de actividades que caracteriza el oficio de dirigente.15

Sus esfuerzos por asegurar su rol frente a su consejo de administración, o como dijo Reid, para suavizarlo, contribuyó mucho a la aceptación de una doctrina con- sagrada al oficio de dirigente. Incluso se ha podido afirmar que esto “debe de ser considerado como un elemento determinante en su elaboración de una teoría de gestión de empresas” por lo que “no es sorprendente que el director general devenga el epicentro de la doctrina fayolista” y que para finalizar dicha doctrina suministrara los argumentos y la “justificación para el triunfo del director general”.16

Por otra parte, Fayol tuvo como predecesor, jefe y mentor a Stephane Mony, quien había sido influido por Le Play y era adepto del san-simonismo.17 _{Mony era} 13 _{Reid, 1986: 84 y ss.}

14 _{Ibidem, p. 86.} 15 _{Ibidem, pp. 85-87.} 16 _{Ibidem, p. 87.}

17 _{San-simonismo, de Claude Henri de Saint Simon, fi lósofo y economista francés (fi nes del XVIII y principios del XX), que dará} nacimiento a una doctrina que pregonaba el colectivismo, criticaba la propiedad privada y denunciaba la explotación, en aras de una suerte de planifi cación socializante impregnada de caridad cristiana.

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Administración

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un continuador de la tradición paternalista típica, aquella que logró que la empre- sa se comprometiera a asegurar todo lo necesario para la vida de los trabajadores y sus familias: las ciudades-fábricas, donde los servicios como supermercados, vivienda y escuelas eran responsabilidad de la empresa.18 _{Pero a Mony lo animaba}

una voluntad de estar cerca de los obreros, actitud que lo llevaba a dialogar de manera frecuente con ellos y a darles órdenes directamente, lo cual lo hizo popular entre los trabajadores.

En lo anterior, es posible ver uno de los orígenes de la enérgica y férrea defensa de Fayol por los principios de unidad de mando y jerarquía. Nótese que denuncia la violación de estos dos principios sólo en el sentido descendente, es decir, del jefe a su subordinado. Además, no será esa la única divergencia en la que Fayol estimara que se separa de manera irremediable de Taylor, a quien le reprocha co- meter la herejía de admitir que viola la unidad de mando (por la creación de una segunda autoridad que representa, por ejemplo, la oficina de métodos).

Todo lo anterior dará un tono muy particular y personal a las reflexiones y a las teorizaciones de Fayol, lo que limitará el universalismo que por lo regular se le quiere atribuir. Sin embargo, sea explícita o implícitamente, la administración in- tenta reencaminar las ideas de Fayol, al considerar el conjunto de componentes de la función administrativa y algunos de los principios elaborados como universales o neutros. Al final, el PODC es muy popular y se enseña acompañado por los principios

de mando, de jerarquía, de disciplina, de división del trabajo y de orden,19 _{junto con}

las técnicas y herramientas más contemporáneas y “científicas”, que pueden ayudar a los directivos a planificar mejor, a decidir mejor, a organizar mejor.

Quizá será también interesante ver que la mayor parte de los libros de admi- nistración no ha retenido de las ideas de Fayol.