1 Ponencia presentada en el XXVIII Congreso Interamericano de Psicología. Santiago de Chile, 2.001
Fernando Toro Álvarez
El concepto de clima organizacional se refiere a la percepción compartida que las personas se forman de las distintas realidades del trabajo y de la empresa a la que están vinculadas (James, 1.989).
Por otra parte, la satisfacción con el trabajo se refiere al grado de complacencia o agrado que experimentan las personas en relación con asuntos particulares del trabajo y de la empresa. Se trata de una respuesta afectiva que surge de comparar lo deseado o esperado con lo obtenido en la realidad (Locke, 1.976). Un concepto complementario es el de insatisfacción. También se trata de una respuesta afectiva, en este caso de desagrado o disgusto.
Estos conceptos son importantes porque provocan diversos fenómenos organizacionales que impactan, positiva o negativamente, la productividad y la rentabilidad de la organización, a saber: ausentismo, rotación, quejas y reclamos, acción colectiva, morbilidad laboral. Cuando mejora la satisfacción laboral del personal, los valores en estos indicadores se disminuyen. Cuando disminuyen los niveles de satisfacción del personal, los valores en estos indicadores suelen aumentarse. Su atención y manejo implican costos importantes para la organización.
Clima organizacional y satisfacción con el trabajo son dos constructos teóricos diferentes pero relacionados. Corrientemente se encuentran correlaciones positivas entre estos fenómenos. Adicionalmente, en nuestras investigaciones hemos encontrado que existe una relación de dependencia de la satisfacción en relación con el clima organizacional (Toro, 1.998, 2.001). El clima es entonces un antecedente o regulador de la satisfacción.
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En primer lugar que una buena cantidad de modelos del liderazgo encontrados corresponden a modelos prescriptivos que, en los mejores casos, se basan en hallazgos de investigación, pero que en otros se fundamentan en la opinión personal, dejando de lado hallazgos interesantes de la psicología científica. En segundo término que, dadas las características especiales del contexto colombiano, suele encontrase poca investigación en relación con estos aspectos en el medio y, por tanto, es necesario recurrir a investigaciones desarrolladas en otros países, lo que en ocasiones dificulta la extrapolación de los datos de esas investigaciones. Pese a estas dificultades mencionaremos algunos de los modelos prescriptivos por razón de que en este aspecto de la doble responsabilidad de los jefes mostraron coincidencias con los hallazgos de algunas investigaciones (Hackman, 1986 y Moos, 1986).
Caruso y Salovey (2005) y Stone (2007) coinciden en manifestar que dentro de las actividades adicionales a las técnicas que “deben” realizar los jefes, se encuentran aspectos relacionados con la gestión del CO, con la realización de actividades que disminuyan las tensiones y conflictos propios de las interacciones entre los seres humanos. En otras palabras el rol de mando implica, según los autores, actividades orientadas al manejo de asuntos de las personas, sus percepciones compartidas, conflictos, satisfacción, motivación y desarrollo. Lo cual requiere, para desempeñar con éxito estas responsabilidades, un buen manejo emocional por parte de los jefes.
Esto hace evidente que las tareas de aquellos que desempeñan roles de mando en la organización no son pocas, pues además de las actividades propias del cargo, les corresponde hacer seguimiento al personal, evaluar su capacidad, monitorear sus emociones, gestionar el Clima Organizacional, (Stone, 2007. Goleman, Boyatzis, Mckee, 2007, Hackman 1986, Caruso y Salovey 2005, Salom 1994). También estimular (Moos 1986 y Kopelman, Brief y Guzzo, 1990). El jefe, además es un representante y promotor de la cultura de la organización lo cual suele afectar la calidad del CO (Schein 1998).
Con esto resultaría interesante que los jefes comprendan que deben realizar actividades para lograr un equipo maduro funcionalmente (Toro, 1998). En los términos de Stone (2007) el rol de líder va más allá de ser jefe: debe ser entrenador, consejero y mentor, lo cual es consistente con la idea de Goleman (1998) cuando se menciona que el jefe debe buscar el desarrollo de sus colaboradores. Chevalier (2007) también habla de responsabilidades del líder jefe, el autor propone que este debe propiciar el desarrollo del equipo, identificar y remover barreras del desempeño y procurar por la sinergia del grupo. Son
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entonces entrenadores, identificando aspectos positivos y negativos de las personas, deben ser líderes y hacer de consejeros del grupo. Al respecto Caruso y Salovey (2005) proponen que los jefes son quienes deben crear equipos eficaces, planificar y decidir eficazmente, motivar a los demás, comunicar un objetivo (Claridad Organizacional), fomentar los cambios y crear relaciones interpersonales eficaces, esto último implica, según los autores, que el jefe debe resolver conflictos entre subordinados.
Goleman (1998) cuando se menciona que el jefe debe buscar el desarrollo de sus colaboradores. Chevalier (2007) también habla de responsabilidades del líder jefe, el autor propone que este debe propiciar el desarrollo del equipo, identificar y remover barreras del desempeño y procurar por la sinergia del grupo. Son entonces entrenadores, identificando aspectos positivos y negativos de las personas, deben ser líderes y hacer de consejeros del grupo. Al respecto Caruso y Salovey (2005) proponen que los jefes son quienes deben crear equipos eficaces, planificar y decidir eficazmente, motivar a los demás, comunicar un objetivo (Claridad Organizacional), fomentar los cambios y crear relaciones interpersonales eficaces, esto último implica, según los autores, que el jefe debe resolver conflictos entre subordinados.
Por su parte Hackman (1986) también menciona algunas responsabilidades del líder adicionales a su rol como experto. El autor considera que el jefe es el llamado a estabilizar y mantener unas condiciones favorables de desempeño, lo cual parece consistente con la idea de Toro (1998) acerca de que el líder es uno de los principales responsables en la realización y coordinación de actividades de regulación, producción y mantenimiento del grupo. McGrath (1962, en Hackman 1986) propone que el líder debe hacer dos cosas, monitorear el desempeño de los colaboradores y tomar acciones para crear y mantener unas condiciones de desempeño favorables.
En concordancia con lo mencionado por Hackman (1986), en relación con monitorear el desempeño de los colaboradores, Salom (1994) enfatiza en el papel del jefe como evaluador de esta realidad del trabajo y sugiere que un estilo estimulador resulta más útil para este tipo de labores. Los jefes con este estilo suelen preocuparse por la persona en una actitud de apoyo hacia la búsqueda del mejoramiento, aceptan más fácilmente sugerencias y participación del colaborador; tienen componentes de logro y afiliación adecuados, en otras palabras son aquellos que se preocupan por el crecimiento del subordinado, ofrecen sugerencias de mejora, ayudan a resolver problemas de trabajo y toman las opiniones en cuenta.
Tabla No. 2 Análisis de correlación (Pearson) entre las variables de ECO y SAT
*CVREL: Indicador de calidad de la vida de relación. DIG: Indicador de imagen gerencial.
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Tabla No. 1 Variables que evalúan las encuestas de clima y satisfacción
Algunos análisis de correlación pusieron en evidencia que existe una covariación significativa y positiva entre las dos medidas: clima y satisfacción. En la tabla siguiente puede apreciarse que existe una correlación significativa (p<.05) entre las variables comunes de las encuestas de clima y satisfacción. No obstante, las correlaciones no alcanzan valores muy altos, lo que demuestra que son idénticas las medidas y, por el contrario, cada una contiene un enfoque diferente. Esta correlación positiva puede explicarse por el hecho de que los dos grupos de variables tienen un referente externo común, pero también porque los dos procesos psicológicos involucrados (percepción, respuesta afectiva) son mediados por la auto-evaluación esencial.
En conclusión, los datos precedentes hacen evidente que la satisfacción y el CO pueden constituir dos medidas de aspectos de la realidad organizacional y de trabajo. Las dos evaluaciones se refieren a aspectos importantes de la vida de la empresa. Por tanto permiten valorar su calidad mediante dos aproximaciones distintas: una se fundamenta en el proceso perceptivo del empleado, otra se apoya en la respuesta afectiva que esa realidad suscita en el empleado. Las dos medidas son distintas pero covarían significativamente porque se refieren a las mismas realidades externas y porque son procesadas psicológicamente por las mismas personas. No obstante, una evaluación no puede sustituir a la otra, por las razones expuestas, aunque evidentemente se complementan y facilitan una visión más clara, precisa e integral del efecto que las realidades externas del trabajo generan en las personas inmersas en ellas.
Si bien explícitamente no encontramos en estos modelos los elementos del liderazgo que exploramos en esta investigación, sí enmarcan la importancia de verificar cómo es la percepción de las personas en relación con éstas responsabilidades adicionales de los jefes tales como, otorgar estímulo, apoyo y participación. Al respecto Romero (1997) menciona que un líder positivo debe ser percibido como una persona competente, pero que logra reconocer sus errores, transmitir fuerza, con preocupación por las personas y por acciones centradas en que las personas perciban su ayuda. El jefe además, como lo decíamos anteriormente, es un representante de la organización ante los colaboradores, y a su turno, es la figura que pone en evidencia el apoyo otorgado por ésta, lo cual sugiere que el jefe materializa el apoyo organizacional percibido (Rhoades y Eisenberg 2006). De ahí que la forma como se comporte éste y sea percibido es fundamental en la vida social en el trabajo.
Por su parte Goleman, Boyatzis, y Mckee (2002) proponen dos categorías analíticas para comprender la conducta de los líderes, a saber, la disonancia y resonancia. El líder Disonante es aquel que no logra sintonía afectiva con su equipo de colaboradores, crea una espiral descendente de frustración, luego resentimiento, y después rencor o rabia. Suele estar más interesado en la tarea y en los resultados que en la personas, puede llegar al abuso psicológico, o exhibe actitudes de tirano, humillador, hasta manipulador, a veces tiene poca consciencia o ninguna de lo destructivo que puede llegar a ser. El líder resonante se pone a tono con los sentimientos de su personal y lo orienta en una dirección emocionalmente positiva. Despierta amor, lealtad, entusiasmo entrega, compromiso. Obtiene sentimientos elevados de inspiración aún en momentos difíciles, lo cual no implica que deje de lado la tarea o los resultados. Significa que teniendo claridad sobre las responsabilidades comunica e inspira una manera positiva serena y desprevenida de ver las distintas realidades de trabajo, y según Toro (2005), admite la crítica, lo que favorece su autoconciencia gerencial.
Si bien, como vimos en la literatura empresarial y científica se encuentra una buena cantidad de modelos que abordan el liderazgo (Ayman, 1993, Goleman, Boyatzis y Mckee, 1995, Schein, 1992, Caruso y Salovey 2005, Stone, 2007), suele ser menos frecuente hallar investigaciones centradas en el análisis de la percepción de esta realidad. Diferentes modelos teóricos, programas de capacitación, pruebas e instrumentos psicométricos se focalizan en mostrar a las organizaciones y a las personas cómo es o debería ser el comportamiento exitoso de los líderes, cuáles son sus motivaciones, qué aspectos o rasgos de la personalidad pueden ser más útiles cuando se asume una posición de mando. Pero pocas verifican cómo se percibe esta realidad y exploran las consecuencias,
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sobre la conducta y la productividad, de las imágenes y representaciones que se forman las personas a partir del comportamiento de sus jefes.
Esta es otra de las razones que justifica investigar y profundizar de manera consistente y rigurosa acerca de cómo son percibidos los comportamientos de los jefes, lo cual servirá también para mejorar las practicas de gestión e intervención de esta realidad, basadas en resultados de investigación y no de opinión personal o sentido común, aspectos que no siempre son buenos inspiradores de decisiones exitosas.
Con todo lo anterior nos proponemos examinar si: El género de las personas en una organización determina diferencias en la percepción de la conducta de los jefes. El nivel educativo de las personas en una organización determina diferencias en la percepción de la conducta de los jefes. El nivel jerárquico de las personas en una organización determina diferencias en la percepción de la conducta de los jefes.
Método
Este estudio es de carácter exploratorio. Se realizó con una muestra no probabilística, en tanto los datos analizados corresponden a una base de datos que posee el investigador por razón de su trabajo. Aunque la muestra no es representativa de la población colombiana o latinoamericana, si lo es de colombianos y latinoamericanos que pertenecen a empresas que se interesan por la gestión y desarrollo del personal y por medir el Clima Organizacional. Se presentó también muestreo de remplazo pues es posible que una persona haya tenido la posibilidad de aparecer varias veces en la muestra, esto se dio porque algunas empresas repiten sus diagnósticos de Clima Organizacional. Sin embargo, no es posible saber quiénes lo hicieron ya que al interior de las empresas el muestreo se hizo al azar y la encuesta es anónima.
Muestra
Los datos corresponden a un grupo de 111 empresas, de las cuales contamos con 69.168 casos de personas encuestadas. Sin embargo, en el análisis de las categorías del presente estudio los valores de la muestra variaron en tanto no todas las empresas clasificaron a su personal en las categorías de análisis. En la Tabla N° 1 podemos ver un resumen de la muestra.
hace las funciones de “holding” para las once restantes. Dentro del grupo se encuentran empresas financieras, de la construcción, de seguros, de servicios de salud y de recreación. En conjunto cuentan con 9.754 empleados y con sedes en las diferentes capitales de departamento y en otras ciudades y poblaciones menores. Se llevó a cabo un estudio diagnóstico del Clima, las Satisfacción y la Motivación, para cuyo propósito se tomó una muestra de 4.547 empleados, correspondiente al 46,6% del personal. Para fines ilustrativos presentaremos algunos datos referentes al análisis del clima y de la satisfacción.
Se emplearon las encuestas ECO de clima organizacional y SAT de satisfacción laboral que medían las variables presentadas en la tabla No.1. Pueden apreciarse allí varios asuntos importantes. Primero, que las dos encuestas tienen en común un grupo de variables descriptivas de realidades de la organización. Segundo, cada encuesta aborda el examen de las variables en una perspectiva conceptual diferente. Tercero, las variables que evalúan las dos encuestas se refieren a realidades de la organización y del trabajo que tienen sentido como variables de clima, como factores de satisfacción y también como factores de CVL. Cuarto, las medidas que arrojan estas encuestas se centran en la lectura e interpretación subjetiva de los factores evaluados. No constituyen medidas objetivas de la realidad2.
En la encuesta de satisfacción hay dos variables que queremos desagregar para destacar el contenido de los ítems que conforman la variable:
2 Estos dos instrumentos de diagnóstico han tenido revisiones y actualizaciones con posterioridad a este trabajo. Satisfacción con las Condiciones Físicas
Iluminación. Ruido.
Comodidad del mobiliario Presiones de trabajo. Horario de trabajo. Riesgos.
Estado de máquinas y equipos. Posturas corporales.
Limpieza del aire en el sitio de Trabajo. Movimientos Corporales. • • • • • • • • • •
Satisfacción con la Tarea
Retroinformación sobre el trabajo.
Tareas asignadas. Claridad del rol.
Posibilidad de tomar decisiones. Variedad. • • • • •
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