Dorkys Coromoto, ROJAS NIEVES Yamaru del Valle, CHIRINOS ARAQUE Gloria del Carmen, GARCÉS MEJÍAS
Universidad nacional experimental Rafael María baralt-UneRMb Corporación Universitaria antonio José de Sucre - CoRPoSUCRe Universidad nacional experimental Rafael María baralt-UneRMb
dorks67@gmail .com
yamaru_chirinos@corposucre .edu .co gloriagarces@hotmail .com
resumen
El estudio tuvo como propósito analizar el proceso de gestión del talento humano en el Hospital Tipo I “Dr . Antonio José Uz- cátegui” . Metodológicamente, el tipo de investigación fue des- criptiva – correlacional; el diseño de campo, no experimental, transeccional; la población estuvo conformada por 4 encargados de las funciones de personal en el hospital y 1856 usuarios del servi- cio; quedando constituida la muestra por los 4 encargados y 329 usuarios . Se diseñaron 2 instrumentos, los cuales se sometieron a juicio de expertos, para el cálculo de la validez cuantitativa se aplicó el coeficiente Alpha de Cronbach y para la confiabilidad el método de las dos mitades con correcciones de Spearman – Brown y Gutt- man, demostrando que los instrumentos eran válidos y confiables . En cuanto a la variable gestión del talento humano y su única di- mensión denominada elementos del proceso de gestión del talento humano se evidencia un promedio de 3,24 puntos, con baja dis- persión de 0,28 puntos, indicando un moderado desarrollo de los elementos relacionados con la admisión, aplicación, compensación, desarrollo, mantenimiento y monitoreo en el Hospital Tipo I “Dr . Antonio José Uzcátegui” . Son de vital importancia para identificar y poder manejar a los empleados tóxicos, que están prestando ser- vicio en la institución . Se recomendaron una serie de aspectos que
contribuirán a minimizar el efecto negativo que los trabajadores tóxicos tienen en la organización objeto de estudio, así como a de- sarrollar ambientes y equipos de trabajo productivos, para mejorar el servicio .
Palabras Clave: gestión del talento humano, emociones tóxi- cas, empleados tóxicos, servicio de salud.
Abstract
The purpose of the study was to analyze how the management of human talent must address the new challenge presented by toxic employees . Methodologically, the type of research was descriptive - correlational; Field design, non-experimental, transectional; The population was made up of 4 people in charge of the functions of personnel in the hospital and 1,856 users of the service; Being the sample constituted by the 4 managers and 329 users . Two instru- ments were designed, which were submitted to expert judgment . For the calculation of the quantitative validity the Cronbach Alpha coefficient was applied and for reliability the Two Halves Method with corrections of Spearman - Brown and Guttman, demonstrat- ing that the Instruments were valid and reliable . Taking as results the elements of the human talent management process: Admis- sion, application, compensation, development, maintenance and monitoring; Are vital to identify and manage toxic employees, who are serving in the institution . It was recommended a series of as- pects that will contribute to minimize the negative effect that toxic workers have on the organization under study, as well as to develop productive work environments and teams to improve service .
Keywords: management of human talent, toxic emotions, toxic employees, health service.
El presente capítulo es un producto resultado del proyecto de investigación determinar la relación entre la gestión del talento hu- mano y la calidad del servicio en el Hospital Tipo I “Dr . Antonio José Uzcátegui” .
Introducción
En los últimos años, el desarrollo y evolución de las naciones, ha estado signado por una serie de cambios estructurales, operati- vos y lógicamente estratégicos de sus diferentes sistemas, es por ello, que las organizaciones de hoy día no son las mismas de ayer, los giros que diariamente surgen en el mundo influyen notoriamente en el diario accionar de cada institución y sobre todo en la calidad del servicio que prestan, como puede ser caso de las instituciones de salud . Donde cada uno de sus componentes debe moldearse para ajustarse óptimamente a estas transformaciones .
Las organizaciones en el ámbito mundial están inmersas dentro de una fase de globalización que presiona constantemente hacia la búsqueda de formas nuevas, tanto eficientes como creativas para generar productos o servicios de excelente calidad . Es por ello, que aquellas que aspiren avanzar, deben utilizar al máximo todos sus recursos (económicos, tecnológicos, entre otros), permitiéndole esto ser eficaces en el desarrollo de sus procesos administrativos, opera- tivos y financieros . Sin embargo, estos procesos no serían ejecuta- dos si carecen del talento humano poseedor de las competencias (conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes) necesarias para afrontar dichos retos .
Así pues, para las organizaciones el talento humano constituye el activo más importante con el cual cuentan, sobre este particular, para Chiavenato (2010):
Las personas que ingresan, permanecen y participan en la organi- zación, en cualquier nivel jerárquico o tarea ( . . .) . El talento humano es el único recurso vivo y dinámico de la organización y decide el manejo de los demás que son físicos o materiales . Además, consti- tuye un tipo de recurso que posee una vocación encaminada hacia el crecimiento y desarrollo . (p .128)
Desde esta perspectiva, los ciudadanos impulsan los proce- sos organizacionales empleando sus características propias como pueden ser: conocimientos, motivaciones, personalidad, expec- tativas, objetivos individuales, entre otros . En este sentido, los empleados competentes, capacitados, con un nivel de formación adecuado al puesto de trabajo, personas activas con capacidad para innovar e incluso influir, constituyen un activo intangible fundamental para conseguir los objetivos propuestos por la em-
presa; razón por la cual, se requiere una adecuada gestión del mismo que garantice un mejoramiento de sus competencias pro- fesionales y las condiciones laborales .
Al respecto, Jaramillo (2005), concibe la gestión del talento hu- mano como:
El conjunto de procesos necesarios para dirigir a las personas dentro de una organización, partiendo del reclutamiento, selección, capa- citación, recompensas, evaluación del desempeño, salud ocupacio- nal, entre otros; que conduzcan a la obtención de valor agregado para la misma, los empleados y el entorno . (p . 106) .
Según esto, se puede indicar que la importancia fundamental de la gestión del talento humano radica en ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos, realizar su misión, hacerla competitiva, captando empleados idóneos, entrenándolos, motivándolos, faci- litando el aumento de su autorrealización y satisfacción en el tra- bajo, desarrollando y manteniendo su calidad de vida, orientando su comportamiento a ser socialmente responsables, administran- do el cambio y estableciendo políticas éticas . Esto se logra a partir de un proceso de perfeccionamiento de cada uno de los procesos y subprocesos que constituyen esta acción gerencial, a saber, pro- ducción, finanzas, gestión del talento humano, comercialización, gestión del conocimiento, entre otros .
Lo anteriormente planteado, puede aplicarse a cualquier ám- bito, como por ejemplo en el sector salud . De allí que la Organi- zación Mundial de la Salud y la Organización Panamericana de Salud (Rincón & Rodríguez, 2004: 505-506), reconozca la im- portancia de las personas como factor decisivo para provocar los cambios de los sistemas de salud acordes con las necesidades de la población . Razón por la cual, recomienda su consideración en las agendas públicas de los sistemas de salud para hacer frente a vie- jos problemas como falta de equilibrio de disponibilidad de perso- nal, inequidades en la distribución geográfica, desequilibrios en la composición del equipo de salud, escaso desarrollo de los sistemas de información o escasa integración entre formadores y emplea- dores . Así como a problemas derivados de la descentralización, se- paración de competencias, flexibilización laboral, trabajo precario, demandas de nuevas regulaciones, falta de aplicación de incenti- vos a la productividad, demandas sociales de mejorar la calidad,
cambios en la oferta educativa y desafíos de la capacitación para enfrentar la reforma sectorial .
No obstante, el mejorar la eficiencia de las instituciones de sa- lud, es decir, prestar un servicio de calidad depende, en gran medi- da, de disponer de un talento humano competente; por tanto, su adecuada gestión es pilar fundamental para este tipo de organiza- ciones (Brito, Padilla & Rígoli, 2002) . Dentro de este contexto, la prestación de servicio en las instituciones de salud debe estar orien- tado hacia un proceso continuo, conteniendo los momentos de pro- moción de la salud, prevención, recuperación y rehabilitación de la enfermedad, así como mecanismos de evaluación de la calidad téc- nica (competencia, pertinencia, efectividad, seguridad, eficiencia, servicio, aceptabilidad, accesibilidad); considerando a la persona en un ser íntegro, en sus dimensiones biológica, psicológica y social; con problemas reales así como potenciales, formando parte de una familia, de una comunidad específica .
Para esto, estas instituciones deben contar con empleados que tengan claro que el cliente es un ser íntegro que busca mucho más que la simple satisfacción de sus necesidades, en especial porque se trata de instituciones prestadores de servicios de salud donde la ap- titud así como actitud, son rasgos tan apreciados, como los mejores conocimientos teóricos - prácticos, habilidades técnicas – profesio- nales, equipos y tecnologías de punta; por lo tanto, si se desconoce al paciente como eje fundamental o razón de ser del ejercicio mé- dico – clínico, los empleados poco o nada habrán hecho para que éste, no solo no salga satisfecho, sino también, curado .
Por lo tanto, se hace necesario que los encargados de la ges- tión del talento humano puedan identificar a esos individuos, que se denominan empleados tóxicos, que ponen en riesgo el nor- mal desenvolvimiento de las actividades de la institución, para los profesores de Harvard Housman & Minor, en un estudio pu- blicado en 2015, consideran que los empleados tóxicos poseen valores atípicos, que son difíciles de detectar al momento de la entrevista o de observar en su hoja de vida, en su mayoría, apare- cen como inofensivos, pero pueden ser los generadores de acoso sexual, violencia o fraude, aunque son corruptos, generalmente sobresalen en el desempeño de su trabajo; son más rápidos, pero no por eso ofrecen mayor calidad .
Por otra parte, cuando en sus actividades tienen que relacionar- se con el público, muestran poca predisposición al servicio, pare- cen ser más honestos, pues con más frecuencia reiteran la necesidad de estar apegados a la norma; así se sepa que en muchas ocasiones rompen la regla, suelen simular ser una virtud de empleados hones- tos deseosos de cumplir . A su vez dejan claro que este tipo de em- pleado puede influir en los niveles de productividad y en la moral de su equipo de trabajo .
Para estos autores, un empleado tóxico puede ser silencioso o público, el primero tiene efectos económicos, medibles, proclives al acoso sexual, entre otros, por su parte los segundos, el daño que hacen es más sutil, pero más impactante, ya que son los empleados que dicen trabajar apegados a las reglas, procedimientos, políticas y terminan cumpliendo solo las que les convienen . Un empleado tóxico, puede ser bueno en lo que hace, hasta productivo, pero su mal comportamiento, su egoísmo, la intimidación, la grosería, su estilo demasiado dominante, el opinar constantemente de modo enojoso y de queja, traen como consecuencia la desmoralización de los demás empleados, si esta conducta es extendida al paciente el efecto en su salud puede ser perjudicial y retrasar su recuperación, hoy en día se ha comprobado que aptitud y actitud sanas de parte de los empleados hacia sus paciente tienen efectos positivos en su pronta recuperación .
Es importante señalar, que las instituciones prestadoras del servicio de salud en el país según Revilla (2006), presentan las si- guientes debilidades: 1 .- La actual situación laboral compromete el rendimiento de los profesionales, entre otros factores por las condi- ciones de contratación colectiva, la baja remuneración y el funcio- namiento inadecuado del sistema de incentivos . 2 .- Deterioro de la infraestructura física de los establecimientos, así como problemas con el suministro de servicios básicos (agua, electricidad), aspec- tos asociados con la baja tasa de inversión en construcción públi- ca médico-asistencial y la falta de una política de mantenimiento . 3 .- Poca información disponible sobre el talento humano en salud, limitando las respuestas a las cuestiones prioritarias sobre el desa- rrollo de los mismos . Los débiles sistemas de información existen- tes continúan describiendo aspectos tradicionales sin considerar las tendencias emergentes las cuales preocupan a la hora de tomar de-
cisiones . 4 .- Limitada capacidad de las autoridades del sector para decidir, planificar e intervenir en materia de necesidades del talento humano y para mejorar la distribución así como la capacidad de desempeño del personal de las instituciones de salud . 5 .- La gran mayoría de los altos cargos ministeriales y aquellos encargados de dirigir las operaciones financieras o de gestión de recursos de la sa- lud del país han sido tradicionalmente manejado por personas per- tenecientes al gremio médico, sin formación en el área gerencial . 6 .-El dominio del partidismo a la hora de la selección clave de per- sonal (los cargos son politizados, lo cual atenta contra la meritocra- cia y por ende contra una eficiente gestión) .
Por otra parte, es necesario indicar que el estado Mérida no es la excepción ante esta realidad nacional . De acuerdo a Malaver (2006), en el sector se presentan problemas referidos al déficit fi- nanciero y de personal, falta de experiencia del personal directivo en el área de gestión, ausencia de capacitación y actualización, excesiva intromisión sindical, falta de criterios homogéneos en la organiza- ción y funcionamiento de los establecimientos de salud e inmovili- dad de cargos que no permite la reubicación según las necesidades, equipos obsoletos, entre otros aspectos . Una institución de salud, se debe a sus pacientes y por tanto, se requiere una gestión efectiva del talento humano que permita una adecuada actitud para atender pacientes tanto a nivel médico como asistencial, alejándolos así de la influencia negativa de los empleados tóxicos .
En este sentido, toma años reclutar, entrenar y desarrollar el personal necesario para la conformación de grupos de trabajos competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a considerar al talento humano como su capital más importante y la correcta gerencia de los mismos como una de sus tareas más deci- sivas . Sin embargo, la gestión de este talento no es una tarea muy sencilla . Cada persona es un fenómeno sujeto a la influencia de mu- chas variables y entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversos . Si las organizacio- nes se componen de personas, el estudio de las mismas constituye el elemento básico para estudiar a las organizaciones, y particular- mente la gestión del talento humano .
Una vez realizada la revisión documental, según los plantea- mientos de Chiavenato, (2010), Dolan, Schuler & Valle (2003),
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Housman, M & Minor, Dylan (2015), Stamateas, (2012) entre otros, lo cual proveen de argumentación teórica al presente estu- dio permite establecer comparaciones de la realidad y realizar aná- lisis interpretativos durante el desarrollo del mismo . De tal modo se justifica esta investigación debido que se busca generar insumos teóricos prácticos para crear y enfrentar acertadamente la variable gestión del talento humano como una herramienta imprescindible en el diario que hacer de las organizaciones, trabajando en el desa- rrollo y capacitación del personal o talento humano, entendiendo que al trabaja con personas se trabaja con gran cantidad de per- sonalidades, sus aptitudes y actitudes, lo que desarrolla múltiples comportamiento, por lo tanto diversos modos de abordaje .
Los cambios en las dinámicas de comportamiento de los tra- bajadores ha generado una nueva tendencia en la manera como se desenvuelven los empleados y hoy se habla de empleados tóxicos, cuyas características lo hacen difícil de reconocer para los gerentes del talento humano, por lo que es importante comenzar a tomar conciencia de ellos y en consecuencia aplicar las medidas necesarias para corregir su comportamiento o presentir de sus servicios . En virtud de lo planteado, se precisa el desarrollo de la presente investi- gación la cual tiene como objetivo analizar como la gerencia del ta- lento humano debe abordar el nuevo reto que le presenta el medio los empleados tóxicos .