del cliente 4. Actividades del programa 2. Resultados objetivo 3. Resultados del programa
Fuente: Diseño de gestión de resultados (Orthner y Bowen, 2004). Autorizada su reproducción por el Dr. Dennis K. Orthner, profesor de Trabajo Social y Política Pública y director asociado en el Jordan Institute for Families, Universidad de Carolina del Norte, Chapel Hill.
La identificación de las metas a corto plazo representa la tercera fase del mode- lo de gestión de resultados. En un centro intergeneracional, las metas a corto plazo se vincularían directamente con las actividades de la intervención, como aumentar el conocimiento que el personal que atiende a las personas mayores tiene sobre las etapas evolutivas del desarrollo infantil o incrementar la frecuen- cia de los contactos intergeneracionales informales entre los usuarios.
Por consiguiente, las metas a corto y largo plazo impulsan la cuarta fase del modelo de gestión de resultados, en la que se identifican las prácticas basadas en la teoría y las prácticas basadas en la evidencia que se utilizan como punto de partida de la intervención y de las actividades de prevención de conformi- dad con las metas del programa. En el caso de los centros intergeneracionales, esta fase podría implicar la prestación de formación intergeneracional trans- versal al personal del programa y el uso de prácticas basadas en las evidencias para fomentar el contacto intergeneracional entre los miembros de la comu- nidad. El manual Under One Roof de Generations United (Steining, 2005), junto con la publicación de High/Scope, Let’s Do Something Together (Epstein y Boisvert, 2005), el Intergenerational Activities Sourcebook (Kaplan y Hanhardt, 2003) y el manual Tried and True (Jarrott, 2007), aportan las mejores prácticas e ideas para vincular a las generaciones con eficacia. En último lugar, a medida que continúa avanzando el ciclo de investigación, se emplean las valoraciones de la eficacia de las actividades para satisfacer las necesidades comunitarias y crear activos comunitarios con el objetivo de modificar las metas y las actividades de intervención (véase el capítulo 7 de la guía Under One Roof de Generations United para un análisis de las estrategias de evaluación adecuadas para los centros intergeneracionales). El modelo de gestión de resultados proporciona a los profesionales y evalua- dores herramientas muy valiosas para la identificación de los activos propios de los centros intergeneracionales. La mayoría de estos programas buscan prestar servicios rentables mientras se esfuerzan en crear relaciones y mejorar el bienestar de los participantes mediante el contacto intergeneracional. No obstante, las necesidades y los activos específicos de los programas difie- ren según el lugar. En consecuencia, la información aportada al modelo de gestión de resultados se diferenciará en la medida en que lo hagan los parti- cipantes, empleados, familias y programas involucrados, y también variarán los resultados esperados. El modelo puede acomodar de forma eficaz estas
variaciones y servir de apoyo a los esfuerzos de los profesionales por generar más prácticas basadas en la evidencia que puedan volver a formar parte del ciclo de investigación y alimentar el uso continuado del modelo. Kuehne (2003) aconsejó a los profesionales no trabajar de forma aislada sino compar- tir sus experiencias con redes de profesionales, de manera que otros pudieran aprender de sus experiencias de crecimiento.
Orthner y Bowen (2004) hicieron hincapié en la necesidad de evaluar de for- ma periódica su modelo de gestión de resultados. Mientras predominen los beneficios en las investigaciones sobre los centros intergeneracionales y otros programas intergeneracionales, y aunque los inconvenientes identificados pueden estar vinculados a un uso inadecuado de las prácticas basadas en la teoría o en la evidencia, los investigadores intergeneracionales deben subir el listón a medida que continúan indagando. Los teóricos deben mejorar su tra- bajo sobre la base de las investigaciones anteriores, que implicaban a grupos pequeños y no representativos, y usar herramientas de evaluación individuali- zada en lugar de medidas ya establecidas, y métodos longitudinales en lugar de análisis transversales. Los investigadores intergeneracionales (Jarrott, 2005; Kuehne, 2003) abogan por una programación y una metodología intergenera- cionales mejoradas que incorporen teoría, múltiples perspectivas, segmentos más amplios y diversos, recopilación de datos longitudinales y el desarrollo y uso de medidas fiables y válidas. De acuerdo con las recomendaciones de la Asamblea Mundial sobre el Envejecimiento de Madrid de proporcionar infor- mación que facilite la participación de las personas mayores en los grupos comunitarios intergeneracionales, los teóricos y los profesionales de los cen- tros intergeneracionales pueden seguir adelante con la teoría e investigación correspondientes mientras aumentan su capacidad organizativa.
6.7. Conclusión
Los cambios demográficos y económicos mundiales requieren encontrar opciones que permitan que la asistencia extrafamiliar se pueda proporcionar de forma rentable. Aunque los programas estadounidenses todavía dominan el panorama de la investigación y la literatura sobre centros intergeneracio- nales, las tendencias que animan al desarrollo de los centros intergenera- cionales (longevidad, tasas de divorcio, participación laboral femenina, y la
longevidad, riqueza y reducción de la morbilidad de las personas mayores) empiezan a hacerse patentes tanto en otros países occidentales como en países en desarrollo. La naturaleza de cada programa diferirá necesariamente en fun- ción de las necesidades y recursos culturales pero, en este sentido, los centros intergeneracionales representan una oportunidad única de gestionar el amplio espectro de necesidades humanas y capital social.
Las teorías del desarrollo respaldan el valor de las relaciones intergenera- cionales en la trayectoria vital. Los centros intergeneracionales constituyen una oportunidad única y de gran valor para satisfacer las necesidades con- vergentes de las familias y los proveedores de servicios de todo el mundo. Algunos de estos programas tienen dificultades para conservar la energía y el entusiasmo con el que comenzaron, debido al abandono del programa por parte de algunos profesionales clave o a un aumento imprevisto de los costes. Por ello, muchos centros intergeneracionales se convierten en programas de recursos compartidos (Goyer, 2001) sin que exista el valioso contacto inter- generacional.
El modelo de gestión de resultados aplicado a los centros intergeneracionales se basa en la teoría de la organización social para destacar los métodos desti- nados a alcanzar las metas deseadas de desarrollo y beneficios económicos a largo plazo, así como las metas a corto plazo directamente relacionadas con el contacto intergeneracional. Es esencial que los esfuerzos de desarrollo y valo- ración de los centros intergeneracionales se muestren conformes al rigor de este modelo. Los profesionales de los servicios dirigidos a las personas apues- tan por los centros intergeneracionales porque permiten mejor la creación de una comunidad pequeña que contribuya a construir una sociedad para todas las edades. Esto implica que los investigadores deban trabajar con cada grupo de interesados para identificar sus recursos y necesidades. Además, las partes interesadas deben defender ante los legisladores la necesidad de establecer normas adecuadas y adaptables que ayuden a alcanzar las metas planificadas. Los centros intergeneracionales no sólo son capaces de crear y mantener una comunidad en el interior de sus paredes sino que también pueden enriquecer las vidas de los miembros de la comunidad exterior reforzando sus vínculos recíprocos e integrándoles de manera más completa en una auténtica sociedad para todas las edades.
7.1. Introducción
El objetivo de avanzar hacia una sociedad para todas las edades va teniendo, poco a poco, eco en todo el mundo. Esto se debe en parte a la importante influencia que ha ejercido la revolución de la longevidad sobre los individuos, las familias y las comunidades, y también sobre la naturaleza de las relaciones entre personas de distinta edad. La tradicional pirámide de la familia, en la que un número mayor de jóvenes presta asistencia a las personas mayores, se está convirtiendo en una pirámide invertida, en la que dos generaciones de adultos de más edad dependen de un número menor de niños. Las tendencias de la economía, el empleo, la urbanización y la migración amenazan con rom- per los vínculos intergeneracionales y contribuir a la segregación por edades en muchas sociedades. Los habitantes de países tanto desarrollados como en desarrollo están viendo actualmente cómo se va reduciendo su red de apoyo, lo que tiene consecuencias devastadoras para todos los grupos de edad. Un reciente informe del Departamento de Asuntos Económicos y Sociales de las Naciones Unidas (Naciones Unidas, 2007) subraya la importancia de for- talecer la solidaridad intergeneracional mediante iniciativas destinadas a pro- mocionar un «intercambio mutuo y productivo entre las generaciones, con una atención especial a las personas de edad avanzada, consideradas como recurso de la sociedad» (Naciones Unidas, 2007: 2). Aunque numerosos países se han adherido a esta visión de una sociedad multigeneracional con integración de todas las edades, no hay suficiente información sobre cómo operacionalizar este concepto en el ámbito local. El camino hacia una sociedad para todas las edades requerirá la implementación de políticas y prácticas que refuercen