Robust Loss Function

Las clasificaciones de las actividades fueron abordadas con bastante precisión por Amat y Soldevila (1998):

a) Según las funciones de la empresa en las que se incluyen (investigación y desarrollo, logística y producción, comercialización, administración y dirección).

b) Según su relación con los productos o servicios que produce o comercializa la empresa (en este sentido existen las actividades principales relacionadas directamente con los productos o servicios) y, las actividades auxiliares (apoyan a las actividades principales).

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Según Santandreu y Santandreu, (1998):

a) Actividades Fundamentales.- Son indispensables, lo cual implica que su análisis es innecesario, o cuanto menos muy limitado por su propia naturaleza.

b) Actividades Discrecionales.- Deben ser objeto de un exhaustivo estudio basado, sobre todo, en analizar en que medida esa actividad contribuye a la obtención del beneficio, y en función a esa contribución buscar mayores oportunidades, o en caso contrario eliminarla.

Siguiendo a Blanco, (2000):

a) Al valor añadido que generan.- Hay actividades con valor añadido, si su realización incrementa el interés del cliente hacia el producto o servicio, y actividades sin valor añadido que si bien pueden eliminarse en un plazo de tiempo razonable, de momento son necesarias para poder realizar aquellas, que si otorgan valor añadido.

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a) Primarias. b) Secundarias.

Los criterios de Norkiewicz, (1994), clasifican a las actividades en:

1) Actividad de unidad.-Es una actividad que aumenta o disminuye en proporción de uno a uno con los procesos críticos del negocio.

2) Actividad de lote.- Es una actividad que aumenta o disminuye con el flujo de trabajo, es una proporción inferior de uno por otro.

3) Actividad de apoyo a productos.- Apoyan la totalidad de los productos y no pueden distribuirse directamente a unidades de trabajo.

4) Actividades de apoyo a la organización.- Son actividades realizadas para respaldar a la unidad empresarial.

5) Actividad de apoyo corporativo.- Por parte de la organización central no pueden asociarse directamente con un producto u organización concretos y han de distribuirse arbitrariamente (auditorias anual, los gastos del presidente, preparación de actas de consejo).

Anteriormente se hizo referencia a las actividades con valor añadido. En este sentido, se define como valor: “La suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio” (Porter, 1985) y, también es definido por Tränckner (1990) como

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“Varios procesos singulares que forman una cadena cuando agrupan todos los cumplimientos de tareas en un sistema delimitado, independientemente de los sujetos que ejecutan las tareas”.

Las actividades con valor añadido son las que la empresa debe potenciar en función de la demanda del cliente, no siendo de igual manera el análisis con aquellas que no aportan valor. Pues, estas últimas solo deben tenerse en cuenta si es imprescindible su ejecución para lograr el servicio deseado, de no ser así debe reducirse o eliminarse.

Una actividad que no genera valor es una actividad insignificante, lo que es consecuencia de un error, que los responsables de la calidad intentan eliminar. La misma debe ser eliminada en la medida de lo posible, por lo que se deberá evitar realizar inversiones sobre la misma, pues en ocasiones incurren en costos elevados innecesariamente.

Es importante conocer algunas características relacionadas con las actividades que no generan valor, pues así se evita considerarlas como importantes en el análisis del sistema ABC:

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2. Aquellas que supongan malgastar el tiempo, dinero o recurso y que no contribuyan a incrementar las ventas.

3. Aquellas que añaden costos innecesarios ante cualquier producto, en cualquier momento de su ciclo de vida.

4. Aquellas que puedan reducirse o eliminarse.

El valor añadido se mide teniendo en cuenta los aspectos siguientes:

1. Aporta valor al cliente. 2. Aporta valor a la empresa.

3. Aporta valor al componente humano.

Finalmente señalar que las actividades, permiten:

1. Comprender como se genera el costo y como se lleva a cabo la ejecución de las actividades significativas.

2. Suministrar una base para poder determinar actividades alternativas de menor costo y/o mejor ejecución, identificando oportunidades de ahorro de costos y mejoras en la eficiencia.

3. Suministrar una base para la mejora continua de los procesos mediante la racionalización de actividades desarrolladas.

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4. Permitir identificar las características de las actividades y así poder clasificarlas.

5. Comprender mejor el proceso productivo y funcionamiento de toda la organización, es decir, el proceso interno de la empresa, esto facilita la toma de decisiones.

6. Comprender como evolucionan los costos a lo largo del ciclo de vida, y determinar el costo real de los productos en función de la etapa en la que se encuentren.

7. Obtener una información estructural acerca de lo que una empresa hace y cómo lo hace.

Si bien es importante la selección correcta de las actividades. Los generadores de costos también lo son. En este sentido se relacionan algunos criterios de autores importantes vinculados a los generadores de costos.

Según Amat y Soldevila (1998): “Los que miden las actividades son los causantes de los costos o los factores de variabilidad de los costes”.

Santandreu y Santandreu, (1998): “Equivale a un centro de actividades que a su vez está integrado como algo que forma una parte del proceso de producción. Este centro de actividades debe recoger separadamente el costo de las actividades que se realizan en los mismos. El mejor generador de costo

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de una actividad es el causante de la misma. La diferencia fundamental con los sistemas tradicionales radica en que: Mientras la unidad de obra homogénea es representativa en los centros de costos tradicionales, el generador de costo busca el reflejo de la causalidad con la actividad concreta. Asimismo, podría ser el número de desplazamientos que han empleado los supervisores en controlar una serie o procesos de producción, ya que esa actividad ha sido la que realmente ha ocasionado esos costos.

Según los criterios de Blanco, (2000): Son los causantes de los costos de las actividades. No tiene porque coincidir la medida de la actividad con el inductor de costos. El mejor inductor de costos de una actividad será el causante de la misma.

La elección de los generadores de costos no debe efectuarse de manera arbitraria, por tanto deben considerarse los requisitos siguientes (Santandreu y Santandreu, 1998):

a) Que sean fáciles de observar y medir.

b) Que sean representativos de las funciones habituales que realiza la empresa.

c) Que puedan poner de manifiesto la relación de causalidad existente entre los costos, actividades y productos o servicios.

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Asimismo la primera premisa a considerar es que la elección refleje de la manera más fiel, el objetivo del generador de costos que ha sido seleccionado, o sea, que ponga de manifiesto el efecto causal entre: costo – actividad – producto. Pues, es de suma importancia conocer que es lo que se va a calcular, ya que el nivel de actividad no siempre es el mismo.

2.2.4. COMPARACIÓN DE LOS MÉTODOS: SISTEMA CBA VS. SISTEMA