Second Approach: Controls for Volatility Relevant Variables

Otra forma de emplear las tácticas de poder-sobre, aunque más sutil y menos agresiva, es entablar juegos psicológicos. En esta sección se des- criben ciertos juegos psicológicos que pueden aparecer en cualquier etapa del proceso de negociación. Las maniobras y estratagemas psi- cológicas son patrones de comportamiento organizados e intenciona- les diseñados para manipular a la otra persona. Una maniobra es una acción breve o limitada, una estratagema es más prolongada e inva- siva. En otro capítulo se explicarán con más detalle las tácticas especí- ficas usadas para entrar en estos juegos.

Las dos principales categorías de juegos psicológicos interperso- nales son la estafa y la manipulación. El resultado deseado de la estafa es tangible, y el de la manipulación, emocional, y puede ser empleado con el fin de obtener una ganancia tangible más adelante. Los juegos psi- cológicos generalmente son coherentes con un estilo competitivo de negociación.

“Nunca negociemos sin temor, pero nunca temamos negociar”.

John F. Kennedy

“Toma una vida entera construir una reputación y sólo un momento perderla por completo”.

Anne Mulcahy, Presidente y CEO de Xerox Fortune, noviembre 18 de 2002 Al caer en ellos, los negociadores utilizan comentarios o demostra-

ciones de actitud poco honrados. El motivo oculto puede ser inducir una concesión o crear una ilusión de un poder mayor al que realmente existe. Estos juegos pueden poner a la otra parte en desventaja si logran hacer que el destinatario crea que se encuentra en una posición más débil o, por supuesto, si éste hace una concesión innecesaria o sin ganancia.

La mejor defensa ante una afirmación falsa hecha para exagerar el poder es no aceptarla sin una evaluación interna crítica previa, y bus- car y pedir información que pueda sostener o no la ilusión. Algunos ejemplos de afirmaciones o conductas hechas para inducir una conce- sión son la adulación falsa y la debilidad o ira fingidas. Debe cuidarse de no actuar por compasión, culpa o temor ante una debilidad o enojo, fingidos o reales.

La ira real es una pérdida de control que por lo general lleva a cometer errores como revelar información antes de tiempo. Al intentar distinguir entre la ira fingida y la real, busque señales de pérdida de control así como no verbales que confirmen o contradigan la emoción exhibida. Una respuesta apropiada ante la ira puede ser mostrarse ofendido o avergonzado. También puede ignorarla.

Otra maniobra usada es que el negociador se remita a una autori- dad más alta. La mejor regla es negociar sólo con la persona que tenga la máxima autoridad o con quien tenga una autoridad equivalente a la de usted. Si después de iniciadas las negociaciones usted se encuentra en la posición de negociar con alguien que afirma que carece de au- toridad, no haga ningún acuerdo final. Dé por terminados los trámites hasta que la persona indicada se presente; al hacerlo, en seguida se sabrá si la jugada fue o no un blof.

Otro ardid usado con frecuencia es comenzar a discutir un asunto de mal gusto para así debilitar su fortaleza emocional. Este juego psi- cológico tiene como finalidad distraer la atención del asunto principal de la negociación o los asuntos sobre los que usted tenga la postura o el poder más fuerte.

Blofear es una maniobra a la que recurren algunos negociadores. Blofear es mentir. Muchos consideran que los otros ardides de los que hemos hablado también son mentiras. Los buenos negociadores no tienen que mentir. Además de no ético es una conducta riesgosa. La credibilidad es fundamental en la negociación. Usted tendrá más éxito al intentar cambiar la opinión de la otra parte si ha establecido su inte- gridad y credibilidad. Como verá al estudiar los principios de per- suasión más adelante en este libro, la credibilidad es de suma importancia para el éxito de una negociación.

Sin importar sus límites personales, debe estar preparado para este tipo de tretas. Todas las personas se equivocan al determinar si los es- tán embaucando. La mejor protección es la preparación sólida, como se menciona a lo largo de este libro. Es indispensable saber que quien blofea casi siempre tiene la postura y las habilidades interpersonales más débiles. También resulta útil saber que quienes blofean y tienen éxito nunca lo hacen a menos de que sea absolutamente necesario; es- tán dispuestos a llevar a cabo su blof si se requiere y ¡nunca lo exponen después de que han triunfado!

En el proceso de negociación a veces se utiliza la psicología inversa. ¡Se tiene una tendencia a desear lo que se cree que no se puede tener! El término psicológico para este fenómeno es reactancia (Brehm 1966). Si se lleva a cabo de manera adecuada, esta maniobra puede ser efectiva sobre una contraparte en extremo dañina que ha adoptado una actitud de ganar o perder. Más que ser competitiva en sí, se puede usar para neutralizar la postura de competencia del otro. ¡Una contraparte como la descrita pretenderá lo que cree que usted no desea! Esta maniobra es peligrosa y debe efectuarse siempre bajo premisas como “y si”.

Cuando hay una ansiedad y una frustración reales en el proceso de negociación, las reacciones pueden ser ira, agresión, pensamiento dis- torsionado y distintos mecanismos de defensa. ¡Cuando se pierde el control personal, es posible caer en juegos psicológicos con nosotros mismos! Algunos ejemplos son racionalizar la postura, pasar por alto la existencia de un conflicto, o proyectar una postura o móvil inacep- tables para la otra parte.

Lista de verificación

✓ Su poder personal es el componente más importante en la nego- ciación. Hay por lo menos doce fuentes específicas o tipos de poder que surgen en una negociación: legitimidad, posición, experto, re- tribución, coercitivo, carismático, situación, identificación, tiempo, popularidad, persistencia y paciencia.

✓ El poder puede ser real o percibido.

✓ El poder puede ser designado, distributivo o integrativo. Los poderes distributivo e integrativo son técnicas de poder-para, que usan el poder constructivamente y son coherentes con el estilo co- laborativo de negociación.

✓ El poder se puede usar para aplicar juegos psicológicos. Los juegos y las técnicas de poder-sobre son agresivas y competitivas y casi siempre generan resultados destructivos.

✓ El poder requiere que la persona a quien afectaría permita que éste tenga algún efecto. A menudo permitimos que otros tengan poder sobre nosotros. La víctima de una estafa o manipulación puede contrarrestar esos esfuerzos manteniendo el autocontrol y evi- tando las percepciones erróneas.

Términos, frases y conceptos clave

Poder carismático Poder coercitivo

Poder de la persistencia Poder de legitimidad Poder personal Poder del experto Poder por identificación Poder por posición Poder por prestigio Poder por retribución Poder por situación

Preguntas de repaso

Califique los enunciados 1 al 3 como Verdadero (V) o Falso (F) y res- ponda las preguntas 4 a la 10.

V F 1. Debe evitar negociar con alguien que tenga un poder coerci- tivo sobre usted.

V F 2. El poder por retribución puede tener un fundamento tangible o emocional.

V F 3. Una persona carece de todo poder cuando es percibida con mucha necesidad.

4. ¿Cuáles dos nombres se usan para describir el tipo de poder descrito en la pregunta 3?

5. ¿Qué tipo de poder está presente en el responsable de controlar la distribución de los reportes y las propuestas en una organización?

6. Explique las diferencias entre el poder legítimo, por posición y del experto.

7. Explique la diferencia entre el poder carismático y por identificación.

8. Identifique por lo menos seis cosas que pudieran ser ejemplos del poder por identificación entre usted y otro negociador.

9. Describa por lo menos una forma en la cual puede utilizar el poder constructivamente en su posición organizacional actual.

10. Intente evaluar el móvil oculto en algún halago que haya recibido hace poco. ¿Cedió ante la manipulación?

Caso 10.1

Sophia e Isaam son colegas y compañeros en la misma organi- zación. Sophia es vicepresidenta y asesora general; Isaam es vicepresi- dente de finanzas. Han sido amigos por muchos años y, de hecho, terminaron su maestría juntos. Actualmente están trabajando para finalizar una diligencia relacionada a una posible adquisición. Sophia es la administradora del equipo del proyecto para la auditoría/inves- tigación de la adquisición. Sophia e Isaam tienen diferentes percep- ciones en cuanto ciertos asuntos clave que han surgido y, por lo tanto, no están de acuerdo en si proceder con la adquisición o no. Sophia sostiene que entender y tratar los asuntos requiere experiencia legal. Están a punto de discutir sus hallazgos y recomendaciones con el di- rector general, quien está muy entusiasmado por seguir con la transac- ción y a quien generalmente le disgusta saber de problemas cuando éstos implican no hacer lo que desea.

Preguntas del caso

1. ¿Qué poderes tienen Sophia, Isaam y el director general? ¿Cuáles de estos poderes que identificó, si se dio el caso, son meramente percibidos o imaginarios?

2. ¿Cómo describiría el equilibrio relativo de estos poderes?

3. ¿Tiene alguna sugerencia para Sophia que pueda reducir o elimi- nar el conflicto entre ella e Isaam?

● Evaluar su nivel actual de asertividad.

● Entender la diferencia entre pasividad, agresión y asertividad.

● Reconocer la agresión y su impacto en la negociación

● Aprender la dinámica de la ira y el manejo de ella.

● Aprender comportamientos asertivos y su impacto en la negociación.

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“Si tiene algo que dejar en claro, no intente ser sutil o hacerse el listo”.

En una negociación, si le interesa obtener lo que quiere, debe comunicar sus deseos. La manera en la que sus necesidades y pretensiones sean ex- presadas produce un impacto importante para obtener éxito en sus objetivos. En este capítulo desarrollaremos los principios de una comu- nicación de negociación efectiva, mencionados con anterioridad en este libro, cuando examinemos el impacto de las conductas pasiva, asertiva y agresiva. Examinaremos el papel del temor y la ira en el compor- tamiento de negociación. Si usted domina el material de este capítulo adquirirá las bases para desarrollar sus habilidades de persuasión, de las que hablaremos en el siguiente capítulo. Comenzaremos con una opor- tunidad para evaluar sus patrones de conducta actuales.