Selection of a position

La estrategia de avance significativo (The breakthorugh Strategy), es un método disciplinado que hace uso extremadamente riguroso de conjunto de datos y análisis estadístico para indicar fuentes de errores y maneras de eliminarlas.

The Six Sigma Breakthorugh Strategy, es una iniciativa de negocio, más

que una iniciativa de calidad, cada empleado a través de la corporación es considerado para entender e implementar su metodología.

La metodología de la Estrategia de Avance Significativo (RDMAICSI), usa herramientas específicas para reducir costos de operación, mejorar capacidad, mejorar márgenes, reduce inventario, y las transacciones del proceso son mas cortas con menos errores.

La estrategia se aplica inicialmente a corto plazo para remover defectos, y posteriormente, a largo plazo para refinar el sistema.

La estadística es una herramienta que separa el razonamiento del sentido común del razonamiento extraordinario. Permite a las compañías colectar datos, traducirlos a información, y luego interpretar la información para que las decisiones se tomen en base a hechos, mas que por intuición, sentir, o experiencia pasada.

La manera en que una empresa decide desplegar Seis Sigma Breakthorugh Strategy, se ve influenciada por el enfoque que seleccionan: 1. Enfoque en Proyectos de ahorro en costos:

La compañía puede determinar el número de proyectos que necesita completar para ahorrar una cantidad específica de dólares. Este es un enfoque mas limitado, y hará menos por esparcir Seis Sigma a través de la organización.

2. Enfoque en los entregables:

Identificar la familia de productos o sistema que es la causa más grande de la pobre satisfacción del cliente, y que es importante para la estrategia general de la compañía.

3. Enfoque en el proceso:

La capacidad del proceso es la mejor manera de atacar las causas raíz de defectos y de la satisfacción del cliente. La clave en aplicar la estrategia es

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identificar procesos críticos para el valor, y que operan a bajos niveles de sigma.

4. Enfoque en los problemas:

Puede ser un buen proyecto, aunque Seis Sigma esta diseñado para enfocarse en “entradas” mas que en salidas, o en causas raíz mas que en problemas o síntomas.

Los peligros de usarse en solución de problemas, se enmarcan en dos categorías (Pande, 2003):

1. Selección inadecuada del proyecto:

Sin información del proceso o del cliente, el director de la empresa elige sus proyectos en base a mera adivinación y a supuestos. O bien lanzar demasiados proyectos simultáneamente.

2. Ganancias limitadas:

Los métodos de solución de problemas son más potentes cuando se tratan con un enfoque más amplio y una perspectiva a más largo plazo.

2.2.4.1. Metodología DMAIC Seis Sigma

Muchas compañías han adoptado el modelo DMAIC (Definir, medir analizar, mejorar y controlar) o alguna variante para sus proyectos de mejora Seis Sigma. Algunas ventajas potenciales que DMAIC ofrece son las siguientes:(Pande, 2003).

1. Un nuevo inicio.

Si el modelo existente de mejora continua forma parte de una iniciativa de calidad fallida o desacreditada, o bien si se utiliza solo raramente, DMAIC puede ayudar a situar Seis Sigma como un método realmente diferente

para la mejora de la empresa.

2. Un método consistente.

Apoya como método y vocabulario común en la organización que ha decidido quedarse con el, existiendo residuos de otra formación de calidad.

3. Un nuevo contexto para las herramientas familiares.

Entrega a la gente una nueva oportunidad de aprender y practicar las herramientas familiares y añadir otras nuevas.

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4. Prioridad en clientes y medidas.

Pone énfasis en ambos componentes críticos del sistema Seis Sigma.

5. Mejora de procesos y diseño/rediseño de procesos para mejorar.

Uno de los éxitos del Sistema Seis Sigma se basa en su capacidad para ir más allá del debate TQM frente a reingeniería.

Si un modelo existente u otro es una opción mejor para su personal o proyecto, también funciona Seis Sigma en la empresa.

2.2.4.2 Fases de la Metodología Seis Sigma para el desarrollo de proyectos de mejora.

2.2.4.2.1 Definición: Clarificar el problema, el objetivo y el Proceso.

Esta fase, establece el escenario para un proyecto Seis Sigma eficaz., el problema es capturado, los beneficios potenciales del proyecto y el impacto al cliente son evaluados.

En la siguiente tablas se resumen las herramientas, preguntas clave, propósitos y entregables de cada etapa del Método.

*Identificar los clientes y sus CTQ’S (Critical to Quality) *Definir el enfoque del proyecto y el team charter *Mapear el proceso a mejorar. 1-Clientes identificados

2-Datos colectados para verificar necesidades del cliente.

3-Project charter

4-Enunciado del problema 5-Enunciado de la meta

6-Linea de tiempo del proyecto y enfoque

7-Beneficios Financieros 8-Mapa de alto nivel

1-¿Cual es el problema o la oportunidad que se va a tratar? 2-¿Cual es el objetivo o meta, que resultados se quieren conseguir, y cuando? 3-¿Quien es el cliente sobre el que impacta el proceso y su problema? 4-¿Cual proceso se va a investigar? 1 semana, máximo 1-2 meses

55 Actividades genéricas:

1. Definir Proyecto:

Para establecer un buen proyecto, es necesario describir el problema, la declaración de objetivos, así como los miembros que formaran parte del equipo de trabajo en el desarrollo del proyecto.

2. Identificar y escuchar al cliente:

Conocer los requerimientos del cliente, si ya se tiene un sistema de Voz del cliente que funcione bien y los datos son accesibles, los miembros del equipo podrán identificar las necesidades y especificaciones de este. La medición del rendimiento Seis Sigma, se basa en la definición del cliente, por lo tanto, es obligatorio comprender sus necesidades.

Posteriormente, las necesidades capturadas, se analizan vinculándolas con los requisitos de la estrategia. Es la etapa donde algunos autores utiliza el Modelo Kano, o bien el QFD.

3. Identificar y documentar el proceso:

Es necesario identificar los procesos clave, y documentarlos, para desarrollar una imagen del proceso implicado en el proyecto, situar el problema en contexto, ajustar el alcance del proyecto, y revelar posibles causas raíz obvias, ayudar a localizar que y donde medir, así como clarificar entradas, roles y relaciones con proveedores y clientes.

4. Una actividad final y esencial es la elección del diagrama del proyecto: SIPOC o detallado, dependiendo de la necesidad de detalle en el proceso.

Según Pande, desarrollar un modelo de proceso clave lleva algún tiempo y mucha reflexión. La mayoría de las unidades operativas deberían tener entre cuatro y ocho procesos de alto nivel que realmente son principales. La clave para entender cuales son los procesos principales subyace en el “valor”.

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2.2.4.2.2 Medición: Fundamentos y exactitud del problema

Esta Fase incluye una revisión de los tipos de sistemas de medición y sus características clave. Se tiene el entendimiento de la naturaleza y propiedades de los datos colectados, se debe pensar acerca del lugar en donde los errores en mediciones pueden ocurrir, de igual manera que el impacto potencial que las mediciones erróneas puedan tener en el éxito de un proyecto. Se estudia la frecuencia con la cual el defecto ocurre y la capacidad del proceso que gobierna la creación de defectos. (Harry, 2000).

La medición es una fase clave de transición, que sirve para validar o precisar el problema y para comenzar la búsqueda de las causas raíz, que son el objetivo de la etapa Analizar. Los pasos que se siguen en esta fase, se resumen en la siguiente tabla:

PROPOSITO ENTREGABLES PREGUNTAS