Self-help group member selection and formation process

De acuerdo con el Diagnóstico Organizacional practicado al Departamento de Programación del Área Control Oriental de la Comisión Federal de Electricidad, su situación revela que su administración es de una aceptable nivel de eficiencia; que su personal se prepara para atender a los requerimientos de las auditorías de cer­ tificación de calidad que de manera periódica se le practican a la Unidad. Sin em­ bargo, se detectó, a través del análisis realizado que en los lineamientos de la cer­ tificación no se enfatiza en algunas cuestiones, que pueden ser fundamentales para mejorar el desempeño de la Gerencia y del Departamento. Tomemos como ejemplo: la certificación se limita a verificar si existe una normatividad para condu­ cir las actividades del personal, y la Institución (CFE) cuenta con ellas; sin embar­ go, revisando más a fondo, como de hecho lo hicimos, nos encontramos con el hecho de que el departamento estudiado carece de políticas especificas que nor­ men la actividad individual de quienes desempeñan funciones específicas; el per­ sonal se guía por una normatividad general que no le aclara, en muchos de los casos, la manera en que habrán de conducirse.

Lo anterior, trae como consecuencia una sobrecarga de trabajo en los responsables departamentales, porque no están previstas las respuestas a nivel de los trabajos rutinarios; por ello, la necesidad de desarrollar el Manual de Políticas contenido en nuestra propuesta.

Del Informe del Diagnóstico Organizacional practicado (Auditoría Adminis­ trativa) se desprenden los elementos de juicio que nos orientaron a realizar las propuestas específicas para los problemas detectados, que hacemos a manera de

Propuesta Estratégica.

Entre ellos:

Lentitud en los trámites de dotación y/o adquisición de materiales y equipos, dificultades en la comunicación, deficiencia en la adjudicación (delegación) de au­ toridad, tiempo excesivo en algunos programas de capacitación y la falta de una adecuada atención al proceso de inducción al nuevo personal en las áreas de tra­ bajo, pueden parecer problemas menores, sin embargo, si se descuidan estos de­ talles, el efecto secundario es que se seguirán sumando “pequeños defectos” has­ ta convertirse en problemas de una magnitud mayor.

Resulta conveniente resaltar que ninguna guía de supervisión o certificación es completa, dado que a veces se pierde en ella la perspectiva de la importancia de ios pequeños detalles; por ello la sugerencia de que en la Gerencia, y particu-

larmente en el Departamento estudiado, se instituyan procesos internos de auto- evaluación, donde se insista en un espíritu tanto analítico como crítico; pero de crítica honesta y constructiva.

Las sugerencias de la propuesta estratégica no tendrían razón de ser, si esas condiciones no hubiesen prevalecido en nuestro trabajo.

Resulta de vita! importancia resaltar que el Departamento de Programación presento características especiales que le permiten proseguir con sus actividades de mejoramiento continuo, particularmente la disposición de dirigentes y personal administrativo, de operación y servicio. Se observó, durante los trabajos del análi­ sis organizacional, una estructura orgánica de primer nivel con calidad excepcio­ nal en gran parte de sus componentes, de igual manera, un interés especial por mejorar el estado de las cosas que guarda la organización departamental.

Un aspecto que resulta importante destacar del análisis practicado es que nos encontramos en un clima o ambiente de trabajo que hace propicia las activi­ dades de mejoramiento continuo; personal con una disposición al diálogo y una gran capacidad de adaptación que favorece la incorporación de nuevas tecnologí­ as y la aportación de mayores y mejores ¡deas que sólo requieren de mayor liber­ tad para tomar sus propias decisiones.

Quiero finalizar este trabajo señalando la importancia que reviste para em­ presas y organizaciones el realizar periódicamente análisis de ésta naturaleza que permiten evaluar, de manera sistemática la situación que guarda su administración y control. Por nuestra parte, sentimos que la experiencia fue enriquecedora.

V. Anexos

V.1 Evaluación

V.1.1 Elementos de la Auditoría administrativa

En La investigación que se realizo en la CFE se tomaron en cuenta los siguientes elementos y sub-elementos.

I. PLANEACIÓN P í a n e a c i ó n E s t r a t é g i c a ( V i s i ó n , M i s i ó n Y Fi l o s o f í a ) O b j e t i v o s M e t a s P l a n e s d e Tr a b a j o Po l í t i c a s . II. ORGANIZACIÓN E s t r u c t u r a O r g á n i c a y F u n c i o n a l . M a n u a l d e O r g a n i z a c i ó n . M a n u a l d e Pr o c e d i m i e n t o s . M a n u a l d e Po l í t i c a s . I n t e g r a c i ó n Y D i f e r e n c i a c i ó n . III. IMPLEMENTACIÓN I n d u c c i ó n D e s a r r o l l o y C a p a c i t a c i ó n , M a n t e n i m i e n t o . R e c u r s o s M a t e r i a l e s R e c u r s o s T é c n i c o s . R e c u r s o s F i n a n c i e r o s IV. DIRECCIÓN D e l e g a c i ó n C o m u n i c a c i ó n . S u p e r v i s i ó n . V. CONTROL ADMINISTRATIVO S i s t e m a s y P r o c e d i m i e n t o s A d m i n i s t r a t i v o s M a n u a l e s de O p e r a c i ó n y d e U s u a r i o F i j a c i ó n d e E s t á n d a r e s N o r m a s de A d qu i s i c i ó n M e d i c i ó n de R e s u l t a d o s ■ T e c n o l o g í a A d m i n i s t r a c i ó n d e l a T e c n o l o g í a S o p o r t e T é c n i c o S e g ur i da d de A c c e s o y R e c u r s o s H u m a n o s S e g ur i da d de l a s A p l i c a c i o n e s

L o s p a r á m e t r o s q u e s e u t i l i z a r o n p a r a c a l i f i c a r a e l d e p a r t a m e n t o d e p r o g r a m a c i ó n d e l a s u b ­ g e r e n c i a d e S i s t e m a s de I n f o r m a c i ó n y A d m i n i s t r a c i ó n d e e n e r g í a .

GRADO PUNTOS RESULTADO

1 0 Carencia

II 5 Deficientes

III 10 Elementales

IV 15 Adecuados

V 20 Excelentes

V.2 Argumentos que Sustentan los Resultados

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (VISIÓN, MISIÓN Y FILOSOFÍA)

GRA­ DO PUN­ TOS RAZONES DE LA EVALUACION IV 15

Visión, misión y filosofía adecuados: La organización y el departamento cuenta con visión, misión y filosofía aceptable y objetiva que establece una unidad de trabajo conveniente para la obtención de los resultados esperados.

OBJETIVOS

IV 15

Existencia de objetivos adecuados: La organización y el departamento cuenta con objetivos a corto y mediano plazo, medióles y apegados a los planes y programas fijados, se encuentran documentados y son conocidos por algunos miembros del departamento.

METAS

V 20

Existencia de metas: La organización y el departamento cuenta con metas definidas, congruentes con los objetivos establecidos, documentadas y conocidas por los miembros de! departamento.

PLANES DE TRABAJO

V 20

Planes de trabajo excelentes: La organización y el depar­ tamento cuenta con planes que establecen prioridades, se­ cuencias y sincronización de actividades en buena forma, para el logro de los resultados que se esperan obtener. POLÍTICAS.

1 O

Carencia de políticas: El departamento no cuenta con normas o guías de acción generales, establecidas por la unidad para el logro de sus objetivos

ORGANIZACIÓN

ESTRUCTURA ORGÁNICA Y FUNCIONAL

III 10

Estructura orgánica y funcional elemental: La organiza­ ción y el departamento cuenta con la representación gráfica de la estructura orgánica y funcional conocida pero algunos puesto no están contemplados o realizan otras funciones no establecidas.

MANUAL DE ORGANIZACIÓN.

V 20

Existencia de manual de organización actualizado: La organización y el departamento cuenta con manual de or­ ganización actualizado que funciona acorde al desarrollo de las actividades, es conocido por los miembros del departa­ mento y su contenido es completo, claro.