Chart 3 Measuring performance using overall progress and underlying progress
3.6 SENSITIVITY ANALYSIS AND ROBUSTNESS
También se sugiere el uso de agendas detalladas que contengan los temas, un enunciado sobre la importancia de cada uno, quién los presentará, tiempo estimado para cada tema y su moda- lidad, es decir, si se trata de un tópico para discusión, para tomar alguna decisión o informa- tivo. Un facilitador puede mantener el ritmo temporal de la discusión y apegarla al objetivo, impedir que alguien domine o se pase por alto, y coadyuvar a que la discusión concluya. Un secretario que elabore las minutas puede registrar los temas, las decisiones y quién será res- ponsable de las acciones emprendidas. Esbozar la siguiente agenda al final de la reunión sirve para establecer un plan de acción para progresar. La evaluación de la reunión incorpora un paso de mejoramiento continuo. Apegarse a la regla de los “160 kilómetros de distancia” exige el compromiso de concentrarse en la junta de manera tan clara que “a nadie en la reunión lo llamen a menos que sea tan importante que la interrupción ocurriría aun cuando el encuentro sea a 160 kilómetros del lugar de trabajo”.58
El acuerdo o el consenso entre los integrantes del equipo se alcanza con ayuda de la técnica de grupo nominal (TGN), que se desarrolló para proporcionar una forma de priorizar y enfo- carse en los objetivos importantes del proyecto en la etapa de definición.59 Una de sus principa-
les ventajas consiste en que equilibra el poder de cada individuo relacionado con el proceso de decisión. Entre sus etapas fundamentales están las siguientes:
1. Solicitar que todos los participantes (por lo común entre 5 y 10 personas) escriban o digan qué problema o asunto consideran que es más importante.
2. Registrar todos los problemas o asuntos.
3. Desarrollar una lista maestra de problemas o asuntos.
4. Generar y distribuir a cada participante un formulario en el que se enumeren los proble- mas o asuntos sin un orden en particular.
5. Solicitar que cada participante califique los cinco principales problemas o asuntos asig- nando cinco puntos al problema que se considere más importante y un punto al menos importante de los cinco principales.
6. Hacer que concuerden los resultados sumando los puntos de cada problema o asunto. 7. El problema o asunto con la cifra más alta es el más importante para el equipo en su con-
junto.
8. Discutir los resultados y generar una lista de calificación final para la planificación de ac- ciones de mejoramiento del proceso.60
Este método constituye una forma democrática de tomar decisiones y ayuda a los individuos a sentir que han contribuido al proceso.
Además, los integrantes del equipo deben poseer una visión y habilidades conductuales compartidas. Una visión compartida unifica a un equipo y ofrece la motivación para implemen- tar debidamente un proyecto o una iniciativa de cambio. Desarrollarla por lo general exige de- bates grupales al principio; por desgracia, los líderes sin experiencia con frecuencia evaden estas discusiones en un esfuerzo por mantener el proyecto en curso. Quienes tienen una orientación técnica rechazan las habilidades conductuales, pensando que son innecesarias para solucionar problemas técnicos.
Por lo común los equipos se forman en los entornos organizacionales por instrucción de un gerente, líder o cuerpo rector. Se establece un objetivo general (efectuar el proceso de acuerdo con ciertas pautas, poner a un hombre en la Luna en esta década, diseñar un procedimiento para elaborar galletas utilizando elfos como trabajadores, etc.). Posiblemente también se les asigne un marco temporal y se impongan límites en términos de recursos, si se trata de un equipo por proyecto.
Los equipos autogestionados (EAG) representan el mayor desafío. Las organizaciones que los utilizan por lo común llegan a ellos por dos rutas: inicio de operaciones de la organización con EAG desde el principio o transformaciones a partir de equipos con estructuras más limitadas. La segunda ruta es el siguiente paso lógico después de que otras modalidades de programas de com-
promiso de los empleados llegan a su madurez. La figura 4.3 muestra el método que se usa en los programas de aerotransporte y aviones cisterna de Boeing para crear equipos autogestionados, como resultado de un acuerdo histórico entre la compañía y el sindicato para apoyar la participa- ción y el empoderamiento de los empleados. Cierta evidencia de la eficacia de este proceso con- siste en que el trabajo del equipo del avión C-17 con cola en forma cónica guarnecida de Boeing ganó en 2007 el primer lugar en la final de la Competencia Internacional por la Excelencia en el Trabajo en Equipo (International Team Excellence Competition), patrocinada por el Foro para la Excelencia de Equipos y Lugares de Trabajo (Team and Workplace Excellence Forum) de la ASQ.61
Los grupos atraviesan por un ciclo bastante predecible de formación y crecimiento, al mar- gen de su responsabilidad y sus metas. Las etapas medulares del ciclo de vida de un equipo se conocen como formación, conflicto, normalización, desempeño y terminación.62 La formación
tiene lugar cuando se presenta a los integrantes del equipo, se reúnen y exploran los aspectos de su nueva tarea. El conflicto ocurre cuando los integrantes disienten respecto de las funciones del equipo y cuestionan su funcionamiento. La tercera etapa, normalización, sucede cuando se han resuelto los aspectos de la etapa anterior y los integrantes se ponen de acuerdo respecto de las funciones, reglas básicas y comportamiento aceptable para realizar el trabajo del equipo. La etapa cuatro, desempeño, caracteriza la fase productiva del ciclo de vida y en ella los integrantes cooperan para resolver los problemas y alcanzar las metas del trabajo que se les asignó. En la fase de terminación, el equipo da fin al proyecto, cumple satisfactoriamente con sus metas y se prepara para disolverse o pasar a otro proyecto.
Los equipos requieren varias actividades de liderazgo y mantenimiento, sobre todo cuando son grandes y el proyecto o la tarea son complejos. Las funciones comunes que los integrantes
FIGURA 4.3 Proceso de desarrollo del equipo de AyAC de Boeing
Etapa 1* Formación del equipo
Etapa 2* Consolidación del equipo Etapa 3* Empoderamiento Etapa 4* Autodirección/alto desempeño
Cantidad de empoderamiento a nivel del equipo
t1SPZFDUBSMBTUBSFBTEFM equipo t%FTBSSPMMBSMBDPNVOJDBDJØO del equipo Dirigir al equipo/generar confianza t*EFOUJmDBSNFUBT SFTVMUBEPT duraciones t1SPQPSDJPOBSEJSFDDJØO t%JSJHJSFOMBSFTPMVDJØOEF QSPCMFNBT FOMBUPNBEF decisiones t$POUSPMBSQSFTVQVFTUPZ DJFSUBQSPHSBNBDJØO t%BSTFHVJNJFOUPGSFDVFOUF t%FmOJSJOEJDBEPSFT t%FTBSSPMMBSMPTIJUPTEFMFRVJQP t.FKPSBSDBMJEBE DPTUPZ duración de ciclo t1SPHSBNBSZNBOUFOFS
reuniones del equipo
Preparar al equipo/compartir información t)BDFSQBSUJDJQBSBMFRVJQPFO la resolución de problemas t$POUSPMBSFMQSFTVQVFTUPEFM equipo t#SJOEBSBQPZP t5SBCBKBSDPOFMFRVJQPQBSB EFmOJSFMEFTFNQF×PZDØNP se mide t"UBDBSMPTQSPCMFNBTNÈT HSBOEFT t3FWJTBSMPTJOEJDBEPSFTEFM equipo t$POUSPMBSFMJOWFOUBSJP t1SPHSBNBSMBDBQBDJUBDJØO del equipo t3FBMJ[BSNBOUFOJNJFOUPEFM FRVJQPGÓTJDP Apoyar al equipo/crear autonomía t"ZVEBSFOMBSFTPMVDJØOEF problemas t$PNQBSUJSMBSFTQPOTBCJMJEBE sobre el presupuesto t1FEJSBMFRVJQPRVFEJSJKBFO la resolución de problemas t(FTUJPOBSFMEFTFNQF×PEFM equipo t.FKPSBSDPOUJOVBNFOUFDBMJEBE DPTUPZEVSBDJØOEFDJDMP t*EFOUJmDBSMPTQSPQJPTUSBCBKPT t%FTFNQF×BSTFFOGVODJØOEFM
presupuesto del equipo; dar TFHVJNJFOUPBMPTDPTUPTZBTVNJS una responsabilidad social t&MFHJSBMPTJOUFHSBOUFTEFM
equipo
Delegar autoridad/ofrecer apoyo
t"QPZBSBMPTEJWFSTPTFRVJQPT
Transición de gerente a líder
-BTFUBQBTTFTVQFSQPOFOFODJFSUBTDPOEJDJPOFT-BNBEVSF[EFMFRVJQPZFMHSBEPEFNFKPSBNJFOUPEFMQSPDFTPZBFOGVODJPOBNJFOUP JOnVZFOTPCSFMBBQMJDBDJØOEFMBFUBQB
deben asumir son la de defensor, patrocinador, líder, facilitador, controlador de tiempos, secre- tario e integrante. Los estudios han señalado que muchos de los problemas con que se topan los equipos se deben a las fallas en la “mecánica” de sus operaciones.63 Entre los factores que
contribuyen es posible mencionar la falta de aplicación de las habilidades de convocatoria, el uso inapropiado de agendas, la imposibilidad de determinar las funciones y responsabilidades de los integrantes, la falta de establecimiento y mantenimiento de reglas básicas y de compor- tamientos de facilitación apropiados. Otros han señalado que las fallas están arraigadas en las prácticas organizacionales (malas políticas, procedimientos tontos, falta de visión, sistema de recompensas mal concebido, metas confusas, funciones no resueltas, cultura contraria a los equipos); el liderazgo (inadecuado, retroalimentación e información insuficientes, herramien- tas incorrectas), y las barreras individuales/de equipo (necesidades no correspondidas, agendas ocultas, conflictos de personalidad, falta de confianza y de disposición al cambio).64 Por tanto,
los directivos y gerentes necesitan evaluar con todo cuidado cómo se introducen los equipos en sus organizaciones y abordar su conformación como un proceso de trabajo crucial.
Peter Scholtes, autoridad importante en el tema de los equipos para el mejoramiento de la calidad, propuso 10 elementos para la formación de equipos exitosos que ofrecen cierta orien- tación durante la etapa de formación y mitigan los aspectos que podrían generar un “conflicto”: 1. Claridad en las metas del equipo. Como base sólida, un equipo debe acordar una misión, un
propósito y metas.
2. Plan de mejoramiento. Orienta al equipo para que determine los programas y detalles, y lo ayuda a decidir qué consejo, asistencia, capacitación, materiales y otros recursos necesitará. 3. Funciones claramente definidas. Todos los integrantes deben entender sus obligaciones y
saber quién es el responsable de ciertos temas y tareas.
4. Comunicación clara. Los integrantes deben hablar con claridad, escuchar en forma activa y compartir información.
5. Comportamientos benéficos para el equipo. Los equipos deben alentar a sus integrantes a recurrir a las habilidades y prácticas eficaces para facilitar discusiones y reuniones. 6. Procedimientos bien definidos para la toma de decisiones. Los equipos deben utilizar datos
como base para las decisiones y llegar a consensos sobre asuntos importantes.
7. Participación equilibrada. Todos deben participar, aportar sus talentos y compartir el com- promiso con el éxito del equipo.
8. Establecimiento de reglas básicas. Determinar cuáles son los comportamientos aceptables e inaceptables.
9. Conciencia del proceso del grupo. Los integrantes deben mostrarse sensibles a la comunica- ción no verbal, entender la dinámica grupal y trabajar en los asuntos relacionados con el proceso del grupo.
10. Uso del método científico. Con procesos estructurados para la resolución de problemas, los equipos pueden hallar con mayor facilidad las causas originales de los problemas.65