Una vez que la empresa ha definido su mercado atendido se encuentra en mejor posición para com- prender los diversos elementos que integran la demanda del mercado. El primero, y más importan- te, es conocer cuántos clientes integran el potencial máximo para esta definición de mercado 9. Esta
perspectiva supone un contraste fuerte entre la definición de negocios con orientación producto y la definición de negocios con orientación mercado.
Un negocio con orientación producto se interesa en volumen de producto, mientras que el negocio con orientación mercado se centra en el número de clientes que constituyen su potencial máximo de mercado.
El volumen de unidades vendidas o la cifra de ventas en euros, pueden variar sustancialmente, en consonancia con las estrategias de la competencia y el comportamiento de los clientes. Sin embargo, el número de clientes dentro de un dominio concreto de mercado es un número finito, de gran significado estratégico, ya que define el límite máximo del número de unidades de consumo, es decir, el potencial de la demanda.
Por ejemplo, ¿Cuál es el mercado potencial para pañales desechables? Una primera estimación razonable podría ser el número de niños entre cero y dos años de edad. Sin embargo, ¿compran paña- les desechables todos los hogares que tengan niños de esas edades? No, algunos no tienen capacidad económica; otros no lo hacen por el posible impacto negativo en el medio ambiente; otros, simple- mente, prefieren las ventajas de los pañales de tejido. Así pues, el número máximo de unidades de consumo, casi siempre es inferior al potencial máximo de mercado (máximo número de clientes). Oportunidades de negocio no explotadas
Muchos mercados nuevos y la mayoría de los mercados globales se encuentran por debajo de su potencial total del mercado, es decir, existen muchos posibles clientes que no han entrado al mercado todavía. Por ejemplo, el mercado potencial (número máximo de clientes) de ordenadores se estima en 250 millones al año, y se espera que dicho mercado alcance su techo para el año 2010. En dicho momento existirán en funcionamiento unos 1.000 millones de ordenadores personales. En el año 2001 la penetración de mercado (131,5 millones de ordenadores personales) era ligeramente superior al 50% del potencial máximo anual, como se puede apreciar en la figura 3-5. Uno se podría preguntar por qué lleva tanto tiempo alcanzar el potencial máximo del mercado. Existen cinco fuerzas que dificultan el hecho de que un mercado alcance su potencial total, como se puede ver en la figura 3-6
Notoriedad
Notoriedad no significa sólo que conozcan que existe un producto o una marca, sino que compren-
dan íntegramente sus beneficios. Si los clientes potenciales no conocen la existencia del producto o
no entienden con precisión los beneficios que les puede reportar, no estarán bien informados ni serán capaces de discernir el valor potencial de la oferta. En el caso de los ordenadores personales, la mayor parte del mercado sabe que existen, pero pocos conocen, en profundidad, sus beneficios potenciales. Dado que se trata de un producto complejo, cuya comprensión requiere experimenta- ción, muchos de sus beneficios sólo se pueden valorar después de un período de uso.
Disponibilidad
Una segunda fuerza que puede restringir la demanda total de un mercado es la disponibilidad del producto. En la mayoría de los mercados maduros la disponibilidad no es una fuerza restrictiva importante. Ahora bien, no es menos cierto que existen mercados de baja disponibilidad para los productos, o con falta de servicios de apoyo para su uso, que pueden reducir su demanda potencial. Muchas personas pueden comprar ordenadores personales, pero los servicios para apoyar su fun- cionamiento no se muestran muy disponibles en muchos mercados geográficos.
Capacidad para usar el producto
La falta de capacidad para usar un producto a pleno rendimiento puede restringir también la expan- sión de un mercado a su nivel potencial total. Muchas personas del planeta podrían beneficiarse con la utilización de ordenadores personales, pero si uno no tiene electricidad no puede usar el produc- to, aunque sea su propietario. Además, usar el ordenador de una forma eficiente requiere un cierto nivel de formación especializada. Algunas empresas como Apple y Microsoft han desarrollado pro- gramas educativos que deberían contribuir al desarrollo del mercado de ordenadores personales. Deficiencias en las expectativas de beneficios
Para algunos clientes las expectativas de beneficios pueden no ser suficientemente atractivas para adquirir el producto. Para otros, como el caso de los clientes que se oponen a los pañales desecha- bles, por su impacto negativo medioambiental, la propuesta de beneficios es simplemente deficien- te, y no lo suficientemente atractiva para considerar su compra, aunque el producto esté disponible y ellos tengan capacidad adquisitiva. Dado que los clientes tienen una amplia gama de necesidades y estilos de vida, resulta muy difícil acomodarse a todos. Las necesidades y los beneficios deseados FIGURA 3-5 DESARROLLO DEL MERCADO DE ORDENADORES PERSONALES
250
200
Demanda del mer
cado (en millones de unidades)
150 100 50 0 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 Potencial del mercado Penetración del mercado
varían de tal forma que existe un límite práctico al potencial máximo de personas que valoren unos determinados beneficios. Por ejemplo, muchas personas mayores no pueden ver un beneficio en disponer de un ordenador personal. Sin embargo, con la expansión del mundo de Internet y de los correos electrónicos, surge un creciente segmento de la población que podría convertirse en una importante fuente de crecimiento de los clientes, que contribuiría a un mayor desarrollo del merca- do potencial de los ordenadores personales.
Capacidad económica
Finalmente, muchos de los productos que para algunos son indispensables, para otros resultan de imposible adquisición. Aunque conozcan los beneficios y les resulten atractivos, el producto es demasiado caro para sus disponibilidades económicas. De nuevo, las empresas con una orientación estrecha del mercado no serán capaces de ver más allá de su mercado actual. En consecuencia, no FIGURA 3-6 POTENCIAL MÁXIMO DE MERCADO Y DEMANDA ACTUAL
Mercado desarrollado Demanda actual Número máximo de clientes potenciales No conoce No está disponible No puede usar Deficiencia en los beneficios Falta capacidad económica