El SMP ha generado logros, la mayoría conseguidos en el periodo de formación del SMP. Los logros son determinados basados en los objetivos del Plan de Manejo de la RMG, y se pueden interpretar como “proteger y conservar” incluyendo a la comunidad local en los beneficios de esta protección y conservación. Se mencionan solamente algunos de los logros del SMP más destacables (tabla 7). Podrían existir otros logros no tan evidentes pero igual de importantes.
Algunos de los factores de éxito para la consecución de estos logros, identificados por varios de los actores entrevistados son los siguientes:
1. La decisión de todos los actores directos de la RMG de continuar con SMP como herramienta de manejo. Los actores están de acuerdo con la existencia del SMP, aunque que eso no significa que están de acuerdo con todo su funcionamiento. Parte de este respaldo al SMP es gracias a que el SMP mismo fue establecido de manera participativa por todos los actores directos de la RMG.
2. Aunque suene paradójico, pero un factor de éxito es el mismo fracaso del sistema de manejo convencional, que no estaba logrando un adecuado manejo del área marina. La experiencia del pasado había sido que un Plan de Manejo o normas inconsultas no era aceptadas por los actores locales; y el SP empezaba a tener una voz cada vez más fuerte. El SP también sentía que en el modelo convencional no lograba beneficios claros, ya que la
Tabla 8: Algunos logros del SMP de la RMG
9 Se excluyó a la pesca industrial de Galápagos
9 Se dio exclusividad de uso pesquero al sector pesquero artesanal de Galápagos 9 Se logró crear una Reserva
Marina protegida dentro del sistema de áreas protegidas con 40 millas de protección desde la línea base
9 Establecimiento del manejo adaptativo como principio de manejo de la RMG
9 Se estableció la base legal del SMP mediante ley.
9 Zonificación de la RMG 9 Se aprobó un plan de manejo
para la RMG
9 Revisión de los reglamentos de pesca y turismo
9 Calendario pesquero quinquenal 9 Regulaciones de las pesquerías
autoridad pesquera, con sede en el Ecuador continental, no se preocupaba de lo que sucedía en Galápagos. Parecía que muchas veces la autoridad administraba para beneficio del los pescadores industriales.
3. La existencia de un marco legal establecido mediante Ley y basado en los acuerdos de los actores permite que el modelo funcione y que la participación tenga que ser utilizado como herramienta de manejo, al margen de la autoridad de turno en el Ministerio de Ambiente o SPNG.
4. La existencia de un Reglamento interno de funcionamiento, que permite a la JMP funcionar organizadamente y anticipar procedimientos para situaciones conflictivas. El Reglamento interno también fue aprobado por la JMP y establece las reglas del juego para las negociaciones dentro de la Junta.
5. Es respaldo institucional del SPNG para la operación de la JMP, brindando un espacio de trabajo y servicios básicos. El SPNG es la autoridad competente para administrar la RMG, y es la que con el modelo del SMP comparte con los actores locales su competencia de administrador.
6. La existencia de un equipo profesional para la coordinación del SMP. El equipo profesional incluye facilitadores para las negociaciones. La coordinación del SMP realiza el seguimiento de las actividades y acuerdos de la JMP, registra información, organiza las reuniones de la JMP, y mantiene comunicados a los sectores.
7. El apoyo financiero por parte de organizaciones externas para sostener el SMP. Se ha financiado la participación de actores que no podrían financiar su propia participación, como es el caso del
SP, que debe trasladarse desde otra isla hasta la sede de la reunión.
Los impedimentos para el
SMP:
Los impedimentos para el manejo colaborativo en la RMG, se basa en algunos desaciertos del SMP (Tabla 8). Al igual que para los logros del SMP (Tabla 7) no se espera tener todos los desaciertos. Los factores de impedimento para el SMP, basados en las entrevistas personales y en reflexión, son los siguientes:
1. La dependencia de financiamiento externo para el funcionamiento del SMP. Aunque ha sido un factor de éxito que existe recursos externos, esto no da sostenibilidad a la JMP. La pregunta sigue siendo: ¿quién
Tabla 9: Algunos desaciertos del SMP de la RMG
9 Se incrementó el esfuerzo pesquero
9 Se incrementaron las huelgas y el nivel de violencia
9 Las poblaciones de pepino de mar y langosta han decrecido 9 Se redujo la percepción de
bienestar del sector pesquero artesanal de Galápagos 9 La opinión pública nacional e
internacional tiene percepción de ingobernabilidad o anarquía en la RMG, incluyendo a los donantes del SMP.
9 Los actores principales no se han fortalecido o formado:
inestabilidad, desorganización, escasa comunicación con las bases, etc.
9 Aumento la desconfianza mutua y el nivel de realidad
tiene que financiar el SMP? ¿Es el SPNG? ¿Son los mismos usuarios directos? ¿Recursos del estado? El SP ha expresado que no podría asistir a los foros de la JMP y la AIM sin que se financie su participación. La JMP tiene dependencia de recursos externos
2. La política partidista que divide a los sectores internamente y los debilita, y que se aprovecha del sentimiento de marginación del SP para ganar adeptos. La ideología de cualquier tipo, incluyendo la política partidista no debería ser un impedimento para el SMP, salvo en el caso de que el representante mezcle los intereses de su sector con los de su adhesión ideológica política. Una participación activa en un movimiento político le resta flexibilidad para negociar en el marco del SMP. El encasillamiento de un representante de cualquier sector en una tendencia política partidista lo debilita al interior de su sector, ya que existen contrarios ideológicos partidistas al interior del sector. Existe otra paradoja, y es que aunque la política partidista debilita a un representante y al SMP, es justamente el SMP el que transforma “un buen dirigente, en un político” al hacerlo más visible socialmente y por ende más “apreciado” por un partido político para desempeñar cargos de elección popular.
3. Los sectores se niegan aún a dejar sus espacios de poder y buscan maneras de “saltarse” el SMP, seducidos por la tentación de “el fin justifica los medios”. La AIM provee de un excelente espacio para “prenegociar” o “cabildear” ya que las decisiones se toman por mayoría simple. También se realizan conversaciones directas con la autoridad a fin de lograr que los intereses específicos sean considerados en última instancia, como el caso de los reglamentos que se aprueban con cambios posteriores a lo acordado. Otra, es realizar medidas de hecho que presionan a las autoridades a tomar una decisión favorable a un sector. La JMP se ha debilitado, pues los sectores han concluido que es la AIM la que realmente toma la última decisión, mientras que la JMP funciona en realidad como un grupo de prenegociación sin poder de decisión final. Existen temas que los sectores tratan al margen de la JMP, por ejemplo, varios temas turísticos que deberían ser discutidos en el marco del SMP son tratados directo con la autoridad.
4. La toma de decisiones al margen del SMP por parte de actores externos con poder de decisión. Tal es el caso del Reglamento General de Aplicación a la Ley de Turismo (1994), que se discutió fuera del SMP y derogó acuerdos de la JMP. El INGALA ha intentado también tener la jurisdicción para tomar decisiones en el manejo de la RMG. El sistema convencional de manejo que legalmente no tiene jurisdicción en el manejo de la RMG intenta funcionar en la RMG.
5. La no conformación del SCCE provoca que este sector no esté representado de la manera correcta en la JMP y AIM. La FCD ha tenido que ocupar este espacio en la JMP a fin de defender los intereses de conservación, pero esto ha complicado su rol como asesor y proveedor de información técnica.
6. La desconfianza en la información técnica científica provista por la FCD ha menoscabado la importancia de la información científica como base para la toma de decisiones de manejo. La desconfianza de la información radica en que la misma institución que genera la información es la que posteriormente tiene que
tomar decisiones políticas en la JMP. Esto debilita la misma posición de la conservación ante la JMP.
7. El incumplimiento de los acuerdos alcanzados en la JMP debilita aún más el interés por llegar a consensos (Tabla 9) No existe en la norma legal ninguna sanción que obligue a los actores a cumplir con los acuerdos logrados. La JMP se basa actualmente en la “buena intención” e “interés” de sus miembros. A manera de
ejemplo: la JMP ha insistido en varias ocasiones conocer el Estatuto Administrativo del SPNG antes de que sea éste publicado, pues considera que existen temas de interés para la JMP; sin embargo, éste no ha sido cumplido. El Estatuto Administrativo del PNG ha sido postergado ya por más de dos años. Otra decisión incumplida de importante repercusión ha sido la realización de la actividad de buceo por parte del sector turístico sin la autorización del PNG. La actividad de buceo está considerada como una actividad alternativa para el sector pesquero que se cambie a la actividad turística.
8. El SMP no abarca acciones de fortalecimiento de los sectores a su interior; pues asume que esto es un asunto a ser solucionado dentro de cada sector; sin embargo, como se explicó en el capítulo sobre los actores, los problemas intra sectoriales reflejan conflictos y falta de cumplimento a nivel de la JMP.
9. La falta de experiencia de los actores para manejar la RMG de una manera participativa ha provocado equivocaciones en la toma de decisiones y en las estrategias de manejo. La transición de un sistema de manejo convencional a un sistema de manejo participativo sucedió en un tiempo relativamente corto. Es entendible que el aprender “en el camino” provoque errores, sobre todo, en un sistema administrativo y de manejo atípico al sistema público nacional. Estos siete años de experiencia nos brinda una experiencia única, que debe ser sistematizada, analizada y comprendida.
10. En la misma línea, la rotación normal de las personas que representan a cada sector- institución, provoca que el proceso de aprendizaje quede truncado. Dependerá del adecuado flujo de información para que los nuevos representantes conozcan los antecedentes. Lamentablemente esto no es siempre posible, y a veces es insuficiente. Las destrezas participativas no siempre son fáciles de transmitir. Nuevos representantes llegan con enfoques de manejo convencional e inclusive con “enemigos convencionales” y no llegan a comprender completamente los alcances y retos del SMP. Especialmente esta característica se da en los miembros ministeriales de la AIM, quienes al ser personeros de libre remoción nombrados por el gobierno de turno o delegados de un Ministro, no
Tabla 10. Matriz de cumplimiento de acuerdos
en la JMP año 2003 y 2004 Sector/Institución Nivel de cumplimiento 2003 Nivel de cumplimiento Enero-Agosto 2004 Sector Pesquero 60% 57% Sector Turístico 75% 50% Fundación Charles Darwin 83% 67% Sector Guías 53% 38% PNG 32% 29% Fuente: SLarrea. JMP
tienen un antecedente de los errores y aciertos del pasado, los alcances del SMP, y las implicaciones de cada decisión en todo el sistema.