5.4 Algorithms
5.4.4 Spurious Vector Detection Algorithm
La administración estratégica es un proceso continuo, no un procedimiento mecánico con deter- minadas fechas en las cuales se debe comenzar y terminar. En cualquier momento, un factor nue- vo puede comprometer la realización de objetivos y causar su redefi nición. Los sistemas internos, así como el ambiente, son dinámicos y proponen desafíos de forma constante. Las fortalezas y debilidades surgen y evolucionan, por lo que se impone la asistencia de la administración.
Cuadro de mando integral–cuatro dimensiones del desempeño de una organización
A cada momento, como indica la fi gura 4-7, puede reiniciarse el ciclo de planeación con base en los datos de control. Éste puede indicar que la estrategia funciona de manera correc- ta cuando los objetivos se están alcanzando. Un desempeño superior al esperado muestra que la estrategia está siendo un verdadero éxito. Un ejercicio que no cumple con los propó- sitos indica incoherencia entre los desafíos y la estrategia. Sean cuales fueren los resultados, el proceso de controlar y evaluar la ejecución de la estrategia es el punto de partida para la revisión de todas las defi niciones.
El ciclo de la administración estratégica vuelve a comenzar con la implantación y el control de la ejecución de los planes.
I. CUESTIONARIO PARA SU PLAN DE NEGOCIOS
1. ¿Qué estrategias alternas y genéricas puede implantar su empresa? 2. ¿Qué modelo de negocios: producto o servicio y mercado o cliente puede implantar su empresa? 3. ¿Cuál es su misión?, es decir, la forma en que puede servir a su cliente. 4. ¿Cuáles son sus objetivos estratégicos? 5. ¿A qué competencia se enfrentará? 6. ¿A qué fortalezas y debilidades de la competencia? 7. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de su empresa? 8. ¿Con qué ventajas competitivas pretende usted enfrentar el mercado?II. PREGUNTAS PARA ESTUDIO
Con sus propias palabras conteste las siguientes preguntas. De ser posible, entreviste a emprendedores que le ayuden a encontrar las respuestas. 1. ¿Qué es estrategia en el mundo de los negocios? 2. ¿Qué significa estrategia genérica? 3. ¿Cuáles son las principales estrategias genéricas? 4. Explique qué es el proceso de planeación estratégica. 5. ¿Cuáles son las principales ventajas competitivas en el mundo de los negocios? 6. ¿Cómo puede una compañía implantar la planeación estratégica? 7. ¿Qué es el cuadro de mando integral y cómo puede una empresa utilizar esta herramienta?
III. ESTUDIO DE CASO: Sin miedo a las alturas
Heredera de la cultura del éxito
Aprendí de la “lucha cotidiana” que las mexicanas se esfuerzan por sacar adelante a su familia y asu- men el compromiso “con su tierra”: María Teresa Kasuga.
La mejor herencia que recibió María Teresa Kasuga de su padre fue el espíritu empresarial y un consejo: nunca se debe tener miedo de volver a empezar. Él había aplicado esa máxima cuando salió de Japón acompañado sólo de una maleta. Nada más. Al morir, era un próspero empresario afincado en México.
Esta exitosa empresaria del ramo juguetero aprendió también de las mujeres del campo, con quie- nes mantuvo un estrecho contacto cuando fue funcionaria pública durante el gobierno del ex presi- dente Luis Echeverría. “Llegué a las clases más marginadas del campo y aprendí de ellas esa fortaleza que tienen, la lucha cotidiana que dan por sacar adelante a su familia, el compromiso que como mexi- canas asumen con su tierra y con sus hijos; todo eso me impresionó”, afirma Kasuga.
Pese a su formación universitaria —estudió Relaciones internacionales en la UNAM—, Kasuga sabía que su destino era ser empresaria. Hija de empresario y con cuatro de cinco hermanos dedi- cados a lo mismo, acompañaba desde niña a su padre a la fábrica que tenía, veía cómo se fabricaban los juguetes, los llevaba con su papá a las tiendas y, una semana después, regresaba a cobrar lo que se había vendido.
Sin embargo, al morir su padre, se dio cuenta de que dirigir una empresa era una tarea diferente que sólo observar. “Tuvimos una empresa a nivel familiar que dio origen a varias compañías. A raíz del fallecimiento de mi papá, los hermanos decidimos dividir las propiedades; fue ahí cuando formé y constituí la empresa que dirijo en Tlaxcala: Kay Internacional”, cuenta.
“Empecé con mi empresa en 1985 y no fue fácil. Yo era la que iba a ver a los proveedores, comencé a conocer a fondo cómo eran sus negocios, qué capacidad y calidad tenían; comparaba precios con otros proveedores y me lancé a ver el mercado. Fue un reto nuevo que no había tenido”, explica.
“Cuando uno inicia los negocios de raíz tiene que ir a ver a cada cliente, cerrar la negociación, comprometerse a entregar el pedido cuando el cliente lo solicite, luchar para que el proveedor entre- gue la materia prima a tiempo, y que los empleados de la empresa entreguen con calidad y oportuna- mente. Una se empieza a involucrar en todo y es cuando se conoce a fondo el negocio”, afirma.
Sin embargo, a pesar de su esfuerzo, dedicación y atención personalizada hacia los clientes, su próspera empresa comenzó a sufrir los embates de la apertura comercial adoptada por México. “He tenido que buscar otras opciones. Sigo fabricando juguetes, pero la competencia con los chinos es fuerte y no podemos pelear contra ellos ni en el costo de la materia prima ni de la mano de obra ni por la estructura empresarial. He tenido que ver cómo puedo seguir siendo competitiva”, comenta.
Por este motivo, actualmente la empresa fabrica productos inflables, pero con un enfoque promo- cional: pelotas, salvavidas, botellas, biberones, etcétera, que tienen logotipos de diferentes empresas. Ése es un nicho de mercado menos competido si se le compara con el solo nicho del juguete, en el que existen fabricantes nacionales y extranjeros que cuentan con marcas sólidas, de prestigio inter- nacional. Estas marcas tienen una mejor imagen, que a su vez representa una importante ventaja competitiva, contra la que María Teresa no podría pelear en este momento.
Después de consolidar el segmento del juguete promocional, para mantener su ritmo de creci- miento y su presencia en los mercados de Estados Unidos y América Latina, Kay concretó una alianza estratégica con Intex LTD. Esta compañía es la principal productora mundial de inflables, que en el año 2000 ya vendía más de 755 millones de dólares. Actualmente exporta 3,500 contenedores mensuales y tiene más de 10,000 trabajadores en su planta en China. Kasuga tomó la decisión de llevar a cabo esta alianza basada en la experiencia de que si sus productos fueran mexicanos, tendrían mucha dificultad para comercializarse. De esta manera, instaló en la ciudad de Tlaxcala el único taller de lanchas, salvavidas y demás artículos recreativos y deportivos que Intex comercializa en México, Estados Unidos y Canadá.
Su habilidad para los negocios no la ha liberado de las dificultades. “Me echo porras y me doy áni- mos para salir adelante. Ha habido momentos duros en los que he llorado por problemas económi- cos, con proveedores, sindicales o de cualquier tipo. Es en esos momentos una se pregunta por qué está metida en esto. Pero a mí me queda claro: porque quiero, me gusta y me comprometí. Estoy feliz de trabajar como empresaria y sé que los retos, los compromisos y las broncas son parte del negocio”, expresa.
Por ejemplo, ha padecido el hecho de que en México las mujeres emprendedoras enfrentan más problemas que los hombres para tener acceso a la capacitación y a los créditos. Los bancos mexica- nos deberían tener un enfoque diferente, ya que los patrones con los que trabajan hoy en día son inequitativos. Dan créditos a grandes empresas que garantizan la inversión, pero no a las mujeres ni a los jóvenes. Cuando solicita un préstamo, a la mujer le piden más requisitos que a un hombre, pues piensan que son menos frías, a pesar de que son muy responsables. A la limitante de los créditos se suma la dificultad para pagar los impuestos, cuyo trámite es complicado para las pequeñas y medianas empresas del país.
Otra variable que afecta los intereses de Industrias Kay es que Acapulco, Guerrero, no es más que un puerto de carga, turístico. Según Kasuga, siendo el puerto más cercano a la ciudad de México, Acapulco debería ser un puerto de carga intenso, lo cual ahorraría distancias y reduciría los costos. Éste es un factor que no se puede modificar, cuando menos en el corto plazo.
A pesar de los obstáculos, María Teresa mantiene una filosofía que le ha permitido lograr el éxito. Primero, “cuando se tiene un problema hay que enfrentarlo y resolverlo, no darle la vuelta. Debo tener los pantalones para ello, porque por eso soy empresaria”. El segundo principio es hacer los negocios cara a cara. “Viajo mucho porque visito a mis clientes. Pido una cita donde estén, me gusta conocer a quien
está al otro lado de la línea, del correo electrónico o del fax. No hago negocios sentada, quiero saber con quién los estoy realizando, de qué dimensiones estoy hablando y de qué responsabilidad mutua”, recalca. A quienes quieren ser empresarios les recomienda creer en el proyecto que tienen, mucho entusiasmo y no ver el trabajo como tal, sino como un medio de realización y el lugar donde se puede influir y trascender con la gente que trabaja en la empresa.
“Tambien hay que tener mucha decisión y compromiso. La diferencia que habría entre tener un empleo y ser empresario es que el primero tiene horario fijo en tanto que el segundo es de 24 horas al día, los 365 días del año, sin vacaciones. Una empresa es como un hijo, al que hay que enseñarle a caminar, correr, brincar. Es un compromiso con uno mismo y con la gente que está en la organiza- ción”, concluye María Teresa Kasuga.
Material basado en el artículo de Nora Sandoval, Revista Mundo Ejecutivo, Martes 01 de enero de 2008. Núm. 44, http://www.quiminet.com.mx, http://www.suracapulco.com.mx.
Preguntas
1. ¿Cómo aplicaría los tres tipos de decisiones que se deben tomar en la planeación, para el caso de Industrias Kay? 2. Para delimitar su misión, ayude a María Teresa Kasuga a responder las siguientes interrogantes: a) ¿En qué negocio se encuentra? b) ¿Qué productos y servicios ofrece y para qué clientes y mercados? c) ¿Qué necesidades de sus clientes está atendiendo? d) ¿Qué problema les resuelve? e) ¿Qué funciones está cumpliendo en la sociedad? 3. ¿Qué estructura organizacional puede sugerirle, ahora que ha consolidado sus productos y sus mercados? ¿Por qué razón? 4. ¿Qué opciones sugiere usted para el plan de Kasuga? 5. ¿Cuáles son sus principales ventajas competitivas en los mercados nacionales e internacionales? ¿Por qué? 6. ¿Cómo debe tomar en cuenta los factores del entorno que le afectan negativamente (como la falta de apoyo de los bancos, la dificultad para pagar los impuestos, y la imposibilidad de utilizar el puerto de Acapulco para la descarga de sus productos), para llevar a cabo los procesos de planeación de los ciclos futuros?OBJETIVOS:
Al terminar el estudio de este capítulo, usted deberá ser capaz de explicar y utilizar las siguientes ideas:
• Proceso de organizar.
• Funciones de la empresa.
• Estructura organizacional y criterios de departamentalización.
• Organigrama lineal.
5.1 PROCESO DE ORGANIZACIÓN
No importa si cuenta con dos o dos mil colaboradores, toda empresa debe estar organizada. Esto significa definir las responsabilidades de cada persona o grupo de personas que trabajan para la empresa. Al organizar a la empresa, usted define quién hace qué y evita vacíos y confusiones.
Para organizar a la compañía, comience por el plan estratégico. Acuérdese del principio de que “la estructura sigue a la estrategia”. Así pues, al tomar en cuenta los objetivos o la misión de la compañía:
1. Identifique las funciones de la empresa. 2. Transforme las funciones en departamentos. 3. Defina las responsabilidades de las personas. 4. Diseñe la estructura organizacional.
Puede comenzar por cualquiera de estas etapas que desee o juzgue necesario.