Objetivos económicos y no económicos de las empresas.- Según el autor Vinader (1978), La supervivencia supone un continuo crecimiento. Ya que actualmente el objetivo de la rentabilidad del capital aunque inicialmente fue un principio de valor supremo, está perdiendo posición a favor de otros objetivos, como por ejemplo: Supervivencia, desarrollo, rentabilidad, permanencia. Los tres primeros son objetivos económicos y el cuarto no económico, y que puede ser importante actualmente ya que muchos grupos multinacionales tienden a absorber a empresas nacionales. En la siguiente figura se pone de manifiesto la situación en la que una empresa tiene como objetivo aumentar el beneficio es decir teniendo como objetivo: la supervivencia, desarrollo y rentabilidad.
Partiendo de este análisis podemos establecer que hay distintas manera para que una empresa logre el crecimiento deseado, Según Vinader la línea de productos junto con una estrategia de producto-mercado permite aumentar las ventas. Esto se logra con una estrategia de penetración del mercado, en donde la empresa busca el crecimiento, o bien con aumento de las ventas a sus actuales clientes, o bien obteniendo nuevos clientes para sus productos actuales.
Figura No. 16 Aumentar beneficios Fuente: Vinader Teoría de la decisión empresarial
Una política de crecimiento se traduce, necesariamente, en un incremento en las ventas y en nuevas necesidades financieras. Se debe proveer cómo el desarrollo va a afectar a la estructura financiera de la empresa. Es así que para definir estrategias se debe tener en cuenta las etapas siguientes:
1. Definición de la misión económica.- Que es la descripción clara del conjunto de actividades que realizará la empresa, y de los objetivos que persigue al realizarlas.
2. Definición del enfoque competitivo.- Que es la delimitación clara de los productos y mercados en los que se va a cumplir la misión económica, estableciendo también objetivos más concretos en las distintas áreas funcionales.
3. Definición del programa de acción.- Establece la búsqueda y determinación de los medios más eficientes para desarrollar la misión económica y el enfoque competitivo.
4. Valoración continua de la estrategia existente.- Debe plantearse en todo momento cuándo y cómo es necesario modificar la estrategia existente. La misión económica y el enfoque competitivo son la estrategia según lo analizado por Vinader (1978), mientras que el programa de acción es la táctica. De nada serviría una gran organización de ventas si no se eligen bien los productos y los mercados. La evaluación del marketing dentro de este análisis encaja de manera importante ya que aquí se debe analizar temas relacionados con el área como son: Precio, Promoción, Producto y canales de distribución. En adición, Kotler y Armstrong (2008) resalta que la tarea de la dirección de marketing es cultivar relaciones con los clientes mediante la creación de valor y satisfacción. Sin embargo la dirección no puede lograr esto sola, ya que el éxito del marketing requiere de la creación de relaciones con otros departamentos de la compañía, proveedores, intermediarios del marketing (agencias de servicios de marketing, distribuidores), clientes, competidores y diversos públicos(financieros: bancos, accionistas; de medios de comunicación: radios, televisión, revistas, diarios; gubernamentales: instituciones públicas) los cuales se combinan para formar la red de entrega de valor de la empresa.
Es así que debe analizar cuál es su micro entorno, es decir las fuerzas cercanas a la empresa: compañía, proveedores, intermediarios del marketing, mercados de clientes, competidores y públicos, los cuales inciden en su capacidad de servir al cliente. Debe también analizar su macro entorno, que son las grandes fuerzas de la sociedad: demográficas, económicas, naturales, tecnológicas, políticas y culturales, los cuales afectan al micro entorno. Estos factores pueden ser: demográficos: desplazamientos geográficos de la población; económicos: cambios de patrones en los gastos del consumidor, cambios en el ingreso; naturales: escasez de materias primas, aumento de la contaminación, intervención del gobierno en la administración de recursos naturales, desarrollo de estrategias ecológicamente sustentables; tecnológicos: aumento de la tecnología al momento de comprar o seleccionar productos.
Según Kotler y Armstrong (2008) se debe crear el denominado: valor capital del cliente, el cual se logra a través de la lealtad de los clientes (actuales y potenciales) redituables. Destacan también la importancia de un Sistema de Información de Marketing (SIM) que bajo su conceptualización este es un sistema con personal, equipo y procedimientos para contar con la información necesaria, oportuna y exacta a quienes toman las decisiones de marketing. A continuación se detallan las etapas de este SIM:
Figura No. 17
Sistema de Información de Marketing
La gráfica muestra que el SIM inicia y termina con quienes usan la información: directores de marketing, socios internos y externos y otros usuarios que requiren información de marketing. Primero el SIM interactúa con estos usuarios para determinar cuáles son las necesidades de información. Luego desarrolla la información necesaria a partir de bases de datos internas, actividades de inteligencia de marketing e investigación de mercados. Posteriormente ayuda a los usuarios a analizar y presentar la información para la toma de decisiones de marketing y administrar las relaciones con los clientes. Finalmente el SIM distribuye la información de marketing y ayuda a los directivos a usarla para la toma de decisiones.
Un aspecto destacable de este análisis es que la compañía debe decidir si los costos de tener información justifican los costos de proporcionarla. Por tanto la toma de decisiones referente a tener o no un sistema de información de marketing incluye analizar con cuidado los costos y los beneficios que se obtendría de ésta. Ya que por si sola la información no vale nada, su valor nace de su uso.
Los datos para obtener información según los autores son:
Los Datos Internos, pueden provenir de varias fuentes, como el área de contabilidad quien prepara varios reportes como los estados financieros, registros detallados de ventas, costos y flujos de efectivo.
El área de manufactura reporta sus programas de producción, embarques e inventarios.
El departamento de marketing proporciona información sobre los clientes, demografía, comportamientos de compra de clientes.
El área de atención a clientes, tiene registros de satisfacción del cliente y actividades de los competidores.
El aprovechamiento de toda esa información puede producto ventaja competitiva.
La Inteligencia de Marketing, consiste en la obtención y análisis de de información pública acerca de los competidores y sucesos del entorno de
marketing, su objetivo es mejorar la toma de decisiones estratégicas, logrando un seguimiento de los movimientos de la competencia y determinando con tiempo sobre la existencia de oportunidades y amenazas.
La Investigación de Mercado, el marco central de esta metodología de obtención de información, es que permite evaluar varios aspectos clave para las ventas, como son: satisfacción y comportamiento de compra de clientes, estimar potenciales mercados o la participación del mercado, se puede medir la eficacia de la fijación de precios, de productos, de la distribución y de las actividades de promoción.
Estrategias de marketing
Según Guiltinan y Gordon (1994) existen cuatro tipos de estrategias corporativas para entrar en nuevos mercados: desarrollo del mercado, expansión del mercado, diversificación y alianzas estratégicas.
1. Desarrollo del mercado.- se trata de llevar los productos actuales a nuevos mercados. Se aplica esta estrategia cuando los incrementos de la participación del mercado son difíciles de alcanzar ya que tales participaciones son muy altas o porque los consumidores son muy poderosos. Puede realizarse mediante identificación de nuevos usos o nuevos usuarios.
2. Expansión del mercado.- implica moverse en una nueva área geográfica de mercado. Incluso hacia el comercio internacional, a nivel de las multinacionales.
3. Diversificación.- Incluye nuevos productos y nuevos mercados, se da cuando no pueden establecerse otras oportunidades de crecimientos con productos o mercados existentes, cuando la empresa tiene ventas o ganancias inestables porque opera en mercados inestables, o cuando la empresa desea capitalizar en ventaja competitiva.
4. Alianzas estratégicas.- En una alianza dos empresas colaboran intercambiándose algunos recursos claves para lograr que ambas incrementen su rendimiento., se pueden intercambiar: acceso a redes de distribución y ventas, nueva tecnología de productos.
Mix de marketing
Según los autores Kotler y Armstrong (2008) el primer paso para la administración de la estrategia de marketing y la mezcla de marketing o marketing mix es realizar una segmentación del mercado y determinar los mercados meta, con lo cual la compañía puede decidir a qué clientes atenderá y cómo lo hará.
A través de la estrategia de marketing la compañía diseña una mezcla de marketing, que está conformada por 4 factores que están bajo su control: producto, precio, plaza y promoción (las 4 P). Es así que para encontrar la mejor estrategia y una mezcla apropiada de marketing, la empresa entonces debe realizar un análisis, planeación, implementación y control de marketing, ya que con estas actividades observa a los actores y a las fuerzas del entorno de marketing y se adapta a sus circunstancias.
A continuación se muestra la interrelación de todas estas fases o actividades:
Figura No. 18
Administración de la estrategia de marketing y de la mezcla de marketing
Para dar inicio entonces se debe analizar la situación de la empresa a través de un análisis FODA, para posteriormente realizar una planeación de marketing que incluye:
El primer paso consiste en determinar la estrategia de marketing centrada en el cliente, en donde:
1. Se sugiere segmentar el mercado, en donde la empresa determina cuantos segmentos existen y la característica básica de cada uno.
2. Determinar el mercado meta, en donde se debe definir si se atenderá a uno o unos cuántos segmentos especiales o a varios segmentos relacionados evaluando qué tan atractivo es cada uno.
3. El posicionamiento en el mercado, aquí la empresa debe identificar la ventaja competitiva ofreciendo un valor mayor a los segmentos que elija, ya sea con precios más bajos u ofreciendo más beneficios que justifiquen precios más altos, es decir debe buscar la diferenciación de la oferta de marketing. Una vez elegida la posición deseada se debe tomar medidas para comunicar y entregar esa posición a los consumidores meta.
El programa de marketing debe apoyar la estrategia de posicionamiento elegida.
El segundo paso luego de establecer la estrategia competitiva de marketing la empresa debe planificar cuál será la mezcla de marketing, etapa en la cual la empresa combina herramientas tácticas y controlables, para producir la respuesta deseada en el mercado meta. Incluye todo lo que la empresa puede hacer para influir en la demanda de su producto. Todo a través de las cuatro P:
1. Producto, es la combinación de bienes y servicios que la empresa ofrece al mercado meta.
2. Precio, es la cantidad de dinero que los clientes pagan para obtener el producto, se puede establecer precios acordes con la mezcla de productos y servicios, ofrecer descuentos, formas de pago, etc.
3. Plaza (o punto de venta), son los canales de distribución que tiene la empresa para vender sus productos.
4. Promoción, comprenden las actividades para comunicar las ventajas del producto y convencer a los consumidores meta de comprarlo.
Figura No. 19
Las cuatro P de la mezcla de marketing
Fuente: Fundamentos del marketing – Kotler y Armstrong
A más del análisis de estos cuatro factores es esencial analizar también desde la perspectiva del comprador la visión que tienen ellos del mercado y relacionar tanto la perspectiva del que vende como del que compra de la siguiente manera:
Cuatro P Cuatro C
Producto Cliente complacido Precio Costo para el cliente Plaza Conveniencia
Promoción Comunicación
Esta relación indica que mientras la empresa considera que vende productos, el cliente considera que compra valor o soluciones para sus problemas. A los clientes les interés más que el precio, el costo de obtener, usar y desechar el producto. Los clientes quieren conseguir el producto con la máxima conveniencia
y finalmente desean una comunicación bidireccional. Dentro de esta etapa de planificación de marketing, se debe indicar que un plan de marketing debe tener los siguientes tópicos:
1. Resumen ejecutivo.- contiene los principales objetivos y recomendaciones del plan.
2. Situación de marketing actual.- Descripción del mercado meta, una reseña del producto, de la competencia y de la distribución.
3. Análisis de oportunidades y amenazas.-principales amenazas y oportunidades que el producto podría enfrentar.
4. Objetivos y puntos clave.-principales objetivos de marketing que la empresa quiere lograr con el plan.
5. Estrategia de marketing.-definir estrategias para cada elemento de la mezcla de marketing y describir las características especificas de los mercados meta, el posicionamiento y gastos de marketing.
6. Programas de acción.- detallar la forma como las estrategias se convertirán en programas de acción, contestando a preguntas como: qué se hará, cuándo se hará, quién lo hará, cuánto costará.
7. Presupuestos.- Estado de resultados proyectados que muestre las ganancias y costos esperados. Estos son la base para la compra de materiales, programas de producción, contratación de personal y realizar operaciones de marketing.
8. Controles, definir la forma como se evaluará el avance de la implementación del marketing.
Luego de la fase de planeación de la estrategia, la empresa debe desarrollar una implementación adecuada. Según lo indican Kotler y Armstrong (2008) mientras la planeación del marketing tiene que ver con el qué y el por qué de las actividades de marketing, la implementación tiene que ver con los quién, dónde. Cuándo y cómo. No es lo mismo hacer las cosas bien (implementación), que hacer las cosas correctas (estrategia).
El siguiente paso es organizar el departamento. Con esto los autores recalcan la importancia de que la empresa debe diseñar un departamento de marketing que ponga en práctica las estrategias y planes de marketing. La manera más sencilla es a través de una organización funcional con un gerente de marketing o de publicidad o de ventas o una organización geográfica en donde existe un vendedor por región, país o distrito específico.
Finalmente el último paso es el de controlar la actividad de marketing. El departamento de marketing debe evaluar y medir los resultados de las estrategias y planes de marketing, dicho control comprende cuatro pasos: establecer metas de marketing específicas, luego la dirección mide su desempeño en el mercado, luego determina las causas de las diferencias entre el desempeño esperado y el real, finalmente propone correctivas para cerrar las brechas entre sus metas y el desempeño logrado.
El departamento de marketing puede realizar dos tipos de control:
1. El control operativo, implica comparar el desempeño actual con el plan anual, para verificar que la empresa esté logrando las metas de ventas, de utilidades y de otro tipo establecidas en el plan, incluye el análisis de rentabilidad de productos, regiones, mercados y canales.
2. El control estratégico, implica determinar si las estrategias son congruentes con las oportunidades, ya que con el tiempo los planes y programas resultan anticuados ante el mercado, aquí puede incluirse una auditoría de marketing ya que evalúa no solo puntos problema, sino también el entorno, la estrategia, la organización, la mezcla de marketing, así como su productividad y rentabilidad.
Establecen la importancia de medir y administrar el rendimiento de marketing a través del ROI, que es el rendimiento neto de una inversión de marketing dividido entre los costos de dicha inversión, es decir:
Por consiguiente, los autores coinciden en que la medición de los beneficios que se van obteniendo a través de la gestión del marketing es indispensable, ya que la marcha de la empresa depende de sus clientes.
El definir el papel del marketing dentro de la planeación estratégica consiste en desarrollar planes de marketing que luego permitirán respaldar y apoyar los planes globales de la organización.
Métricas del marketing
Según Domínguez y Muñoz (2010) destacan la importancia de medir la actividad del marketing, pues las medidas financieras solo permiten ver una visión limitada de la realidad. Las métricas de marketing pueden aclarar ciertas dudas como: cuál es el valor real de la empresa?, somos competitivos en innovación y marca?, están las estrategias orientadas a los clientes adecuados?, entre otros cuestionamientos.
El objetivo de desarrollar una estructura de métricas es determinar la eficiencia de los principales componentes del mix de marketing:
Métricas financieras, de contribución del marketing.- su objetivo es determinar la eficiencia de la inversión que la empresa dedica al área de marketing.
Métricas de cliente, mercado y valor de marca.- su objetivo es ayudar a las empresas a comprender las necesidades del mercado y de sus clientes. Métricas de ventas y distribución.- su objetivo es determinar la eficiencia
del sistema de ventas de la empresa, permitiendo medir el funcionamiento de vendedores, responsables de equipos de ventas, territorios. El objetivo de las métricas de distribución es determinar la eficiencia en la gestión de lineales, categorías, merchandising, cobertura y todo lo que comprende el trade marketing.
Métricas de producto y precio.- su objetivo es determinar la eficiencia de los productos, líneas y categorías que la empresa comercializa.
Métricas de publicidad, promoción y marketing digital.- su objetivo es determinar la eficiencia de la estrategia publicitaria y promocional contemplada en el plan de marketing.
El desarrollo de estas métricas busca el equilibrio entre los objetivos a largo, mediano y corto plazo. Tanto con las medidas financieras y no financieras.
Por lo tanto por cada componente del mix de marketing se desarrollan métricas en cascada de tres niveles:
1.- El estratégico, que determina las métricas para controlar los objetivos a largo plazo.
2.- El táctico, que determina las métricas a mediano plazo y permite controlar desviaciones y ejecutar programas correctores.
3.-El operativo, que define las métricas para el día a día, y controla los programas definidos en la estrategia diseñada en el plan de marketing.
Las métricas financieras son necesarias pero limitadas. Explican el pasado por lo que permiten una gestión reactiva pero no proactiva. Por lo que es importante generar métricas no financieras. Domínguez y Muñoz (2010) mencionan que la rentabilidad económica de un área de marketing es un indicador financiero, conformado por métricas no financieras. Existen relaciones causa-efecto anterior, como la satisfacción y retención de clientes, la actitud de la gente que conforma el departamento de marketing, su formación y otras causas más que influirán y que serán la causa de que finalmente los resultados financieros del marketing sean los esperados.
Las métricas no financieras pueden ayudar a descubrir problemas de índole comercial y de marketing como:
Ventas insuficientes para los costos soportados.
Descubrir productos obsoletos o con ventas por debajo de lo esperado Líneas o categorías de productos mal diversificados o estructurados Éxito o fracaso en el lanzamiento de productos.
Nivel de precios de productos que no sean ni demasiado elevados ni demasiado bajos para su posicionamiento
Nivel de conocimiento de la competencia Costos laborales del área de marketing Nivel de satisfacción del cliente
Eficacia de las acciones de comunicación.
El desarrollo de las métricas puede evolucionar hacia un Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, claro que debe ser redefinido o adaptado en ciertas métricas del BSC genérico, y además este Cuadro de Mando del Marketing (CMMK) debe ser conceptual, ya que el objetivo de este CMMK es ayudar a definir, comunicar y controlar la estrategia de marketing de la empresa.
La estrategia y los diferentes programas se definen en el Plan de Marketing, y el CMMK es una herramienta valiosa llevar adelante el plan e incluso para comunicarlo, controlarlo e involucrar a las personas necesarias. Ya que permite exponer con claridad las estrategias tácticas y programas de acción plasmados en