Llevemos el análisis al séptimo puesto de la tabla 7, el que pertenece a una persona con padre y madre, título de tercer nivel, condiciones favorables (recibir cooperación) y, finalmente, decide cooperar. El siguiente puesto cumple las mismas condiciones excepto que decide por último no cooperar. Éstas son las variables que tienen que ver con la persona promedio de esta facultad y, por qué no decirlo, de esta universidad. En este contexto, la probabilidad de cooperar es de 5.57% mientras la de no cooperar es de 3.71%. ¿A qué se debe una probabilidad tan baja de cooperar teniendo en cuenta que se ha tenido una buena vida? Si bien la probabilidad de no cooperar es más baja –aunque nuevamente se somete a la sensibilidad al parámetro de cooperación- ¿por qué está solo un puesto por debajo de la cooperación? La verdad es que hay una línea muy delgada entre el cooperar y el no cooperar y ésta depende de algunas variables. Es aquí donde se aplica la teoría de la
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respuesta de la confianza (Pelligra, 2003) en la cual uno se siente llamado a cooperar cuando hemos recibido cooperación incluso si no cooperar puede resultar más beneficioso. “i a tua os o o si
esperáse os lo ejo de los de ás, ellos a e udo se o po ta á ejo o o esultado da o ,
: , itado e Pellig a, . Pa tha Dasgupta ota ue el si ple he ho de ue alguie
haya puesto su confianza en nosotros nos hace sentir obligados, y esto hace más difícil traicionar esa
o fia za Dasgupta, : , itado e Pellig a, . U e pe i e to e pli a i de esta teo ía
es presentado en el Anexo E.
Consecuentemente, viene a la mente la lase de p egu ta so e ué i sta la o oope a i , ¿po
qué cooperaré si sé que los demás no lo harán? Esta pregunta se da bajo la suposición de que todos actuamos auto interesadamente, por esto en lugar de la cooperación preferiremos la no cooperación, y por tanto vivimos en un mundo donde todos somos malvados . Vale recordar por un momento lo que Axelrod (1984) explica en su teoría de la cooperación en la cual afirma y demuestra
a alíti a e te ue e u u do de al ados las est ategias ag ada les como TIT FOR TAT pueden comenzar a desempeñarse mejor si, en lugar de intentar entrar solas al mundo, entran al menos en un minúsculo grupo (el desarrollo más extenso de esta demostración se encuentra en los fundamentos teóricos del presente trabajo). Al recordar las cualidades que tiene la estrategia TIT FOR TAT, se puede comparar con todos los grupos de personas que se reúnen en ONGs, religiones, creencias, organizaciones, etc., donde tratan de vivir por el bien común y ayudar a los más necesitados, es decir, cooperar y adicionalmente, lo tratan de hacer en grupos. Mucha gente dedica parte de su tiempo, incluso sin remuneración, con el objetivo de llevar mensajes de paz, justicia y solidaridad al mundo perteneciendo a grupos desde los cuales pueden ayudar de manera más eficiente a la sociedad.
Las cualidades positivas de TIT FOR TAT son importantes, sin embargo, su reciprocidad fuerte implica que no cooperará si eso es lo que ha recibido. Entonces, ¿cómo se podría entender que existan personas que no ha e i ido oope a i pe o ue, fi al e te de ide oope a ? ¿Qué p o eso
interno o estrategia le lleva a salirse de ese marco conceptual? Para responder esto se debe referir a la motivación de esas personas. Si se les pregunta a las personas que trabajan dando su tiempo y dinero para ayudar a los más necesitados las razones por las que realizan esa actividad, seguramente tendrán que ver con un sentimiento de AMOR o ideales muy grandes. Y, en el caso de las personas que no recibieron cooperación, seguramente habrá que decir que el AMOR es más fuerte que el dolor recibido (no cooperación). Para explicar esto se puede usar un ejemplo contra factual: un delincuente seguramente no recibió cooperación de alguna manera en el pasado y, dado esto, decide no cooperar. Si le preguntamos cuáles son sus objetivos de vida, ideales, etc., seguramente hablará de objetivos de corto plazo (dinero, venganza, necesidad, etc.), mientras que, a la inversa, cuando preguntamos a personas desinteresadas, los moverán objetivos como el amor al prójimo o la justicia social. Por tanto, la espiritualidad de la persona es importante para poder reversar el proceso de no cooperación que se vive en la sociedad. No se puede simplemente conformarse con usar estrategias TIT FOR TAT pues éstas son una bomba de tiempo, es decir, si alguien no coopera, la respuesta óptima será no cooperar en algún momento.
Pero, ¿no es criticable proponer como solución a este problema cosas intangibles como el amor y la reciprocidad? Chip Conley, un empresario norteamericano que crea hoteles alegres, donde espera que todos sus trabajadores, clientes e inversionistas desarrollen todo su potencial, en una
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intervención en una charla TED24, critica que los líderes empresariales siempre se enfocan en lo
tangible, dado que no hay una medida obvia para lo intangible. Sin embargo, cuando se dio cuenta de este problema comenzó a realizar preguntas a sus empleados y clientes acerca de la conexión emocional que sienten con su trabajo y servicio, respectivamente, y así empezó a crecer la fidelidad de sus clientes. De hecho, según Conley (2010), el 94% de los líderes empresariales mundiales piensan que las cosas intangibles son importantes en sus negocios: propiedad intelectual, su cultura corporativa, su ambiente, la fidelidad de sus clientes, etc. Pero solo el 5% de esos mismos líderes tenían realmente los medios para medir los intangibles en sus negocios. En un viaje que realizó a Bután le contaron la anécdota del joven rey de Bután Jigme Singye Wangchuck, quien en 1972 respondió a una pregunta sobre el PIB de su país con lo siguiente: "¿Por qué nos obsesiona tanto y nos centramos tanto en el PIB? ¿Por qué no nos preocupamos por la felicidad nacional bruta?". En Bután han creado cuatro pilares esenciales, nueve indicadores clave y 72 medidores diferentes que ayudan a medir su FNB (Conley, 2010). De hecho, uno de estos indicadores clave es: ¿Cómo se sienten los butaneses respecto de cómo pasan su tiempo cada día? Es una buena pregunta. ¿Cómo nos sentimos, cada uno, respecto de cómo pasamos el tiempo cada día?
Hoy en día existen 40 países en el mundo que están estudiando su propia FNB. De hecho, Nicolás Sarkozy anunció en 2009 los resultados de un estudio de 18 meses hecho por dos economistas laureados con el Nobel25 centrado en la felicidad y el bienestar en Francia. Conley (2010) afirma en su
intervención que Sarkozy sugería que los líderes del mundo deberían dejar de mirar el PIB con cortedad de miras y considerar un nuevo índice que algunos franceses están llamando "índice joie de
i e" Í di e aleg ía de i i . Pensando en lo que mide el PIB, Conley (2010) trata de ejemplificar el mensaje de su intervención con la siguiente tabla:
Tabla 9 Lo que mide el PIB
Lo que mide el PIB Lo que el PIB no mide
Contaminación ambiental La salud de nuestros niños
Publicidad de cigarrillos Calidad de educación
Seguros de las puertas Su alegría en su juego
Destrucción de las secoyas La fuerza de nuestros matrimonios
Pérdida de las maravillas naturales La inteligencia de nuestros debates públicos
Cabezas nucleares La integridad de nuestros funcionarios públicos
Patrullas blindadas para combatir disturbios Nuestro ingenio
Pistolas y cuchillos Nuestro valor
Programas de televisión que glorifican la violencia
Nuestra sabiduría Nuestro aprendizaje Nuestra compasión
Nuestra devoción para nuestro país
Fuente: Conley, Chip (Febrero, 2010). Chip Conley: Measuring what makes life worthwhile
Elaboración: David Jaramillo
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TED (Por sus siglas en inglés: Technology, Entertaiment, Design) es una organización sin fines de lucro que
us a e po e las ideas ue ale la pe a difu di . Las ha las tie e u a du a i p o edio de i utos ,
actualmente, tienen una audiencia de millones de personas en el internet. 25
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Al observar cada uno de los puntos en esta tabla, ¿no existe la sensación de que es hora de empezar a imaginar una nueva manera de contar, una nueva forma de concebir qué es lo importante en nuestras vidas? (Conley, 2010) ¿Cómo hacerlo? Por medio de los censos. No preguntar solo lo tangible (demografía, propiedades, etc.), sino también lo intangible.
Supongo que soy un director general curioso. Fui también un economista peculiar cuando era estudiante. Y aprendí que los economistas miden todo en unidades tangibles de producción y consumo como si todas esas unidades tangibles fueran exactamente iguales. Pero no son iguales. De hecho, como líderes, lo que tenemos que aprender es que podemos influir realmente en la calidad de esa unidad de producción creando las condiciones para que nuestros empleados sigan su vocación. De hecho, en el caso de Vivian [una de sus trabajadoras] su unidad de producción no son las horas tangibles que trabaja. Es la diferencia intangible que produce durante una hora de trabajo. (Conley, 2010)
Dentro de esta lógica también se encuentra la Economía de Comunión26, un proyecto novedoso fundado por Chiara Lubich27 en mayo de 1991 en Sao Paulo, una nueva iniciativa de gestión
económica que trata de fomentar las relaciones y la valoración de lo intangible y se une a todo un conjunto de iniciativas a lo largo del mundo que buscan cambiar el paradigma de gestión económica tradicional.