Summary and Conclusions

El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades del área de restauración teniendo en cuenta la identificación de la calidad del servicio y de los recursos disponibles.

Principales Debilidades:

1. Producto de un estrellaje más bajo insertado en los programas de recorrido, lo que provoca que los niveles de satisfacción se vean afectados; pues vienen con referencias de servicio superiores.

2. No existe una planta de tratamiento de residuales, por lo que las aguas vierten directamente al arroyo y esto provoca fetidez en las áreas de estancia de los clientes. 3. No se oferta servicio buffet todos los días en el almuerzo, y el horario está limitado solamente hasta las 2:30 PM en el restaurante lo que constituye una debilidad ante la competencia (Los Caneyes).

4. No existe una adecuada señalización de las instalaciones y servicios.

5. No existe dominio de los idiomas francés e italiano por parte de los trabajadores de contacto directo con los clientes, así como los directivos, siendo estos los mercados geográficos de mayor afluencia a la instalación

6. Pequeños presupuestos de Promoción y Publicidad, inestabilidad en la imagen. 7. Servicio de sala fiesta no se explota.

Principales Fortalezas:

1. Producto exclusivo con relación al recorrido, precisamente por el entorno natural. 2. Localización geográfica favorable, en el centro del país, cercano a los lugares de inicio y terminación de los recorridos y cercano al centro histórico urbano de la ciudad de Santa Clara y en la misma carretera. Y cercanía al Aeropuerto Internacional de la Provincia(a 5 Km.)

3. La actual infraestructura de servicios, que abarca un snack-bar junto a la piscina, restaurante – cocina, con un excelente equipamiento, con capacidad para 174 comensales y servicio buffet y a la carta, es de muy buena calidad.

4. Buenos niveles de desempeño técnico en el personal de línea. Personal de servicio, joven y con experiencia de trabajo (el 50 % tiene entre 3 y 5 años de experiencia en el sector).

5. Posibilidad de reincorporar un Salón de Fiesta, con buenos volúmenes de ingresos. 6. Productos atractivos por su imagen saludable

7. Mayores controles sanitarios

8. Gran gama de productos a lo largo del año (no estacionalidad) 9. Personal joven, más formado y especializado

Análisis de los principales subsistemas que componen el área de restauración: Subsistema Administrativo/ Gestión:

El consejo de dirección del hotel “Villa La Granjita”, está formado por todos los responsables de las áreas que la integran. Los problemas y tareas se colegian entre todos, aunque cada uno por sus funciones tiene una responsabilidad determinada ante el consejo de dirección. Ellos están encargados de desarrollar una gestión que les permita brindar un servicio de calidad a los clientes, y alcanzar de esta forma los niveles de competitividad que se requiere, para insertarse en la creciente competencia que genera el desarrollo del turismo a nivel territorial.

Las coordinaciones se realizan semanalmente y cada uno de los factores evalúa las afectaciones de la semana, aquí se analiza la planificación de los objetivos de trabajo del área y se evalúan los programas a seguir.

Dentro de los objetivos, del área de restauración, está llevar a cabo una gestión operacional que contribuya al logro de una elevada eficiencia, eficacia y calidad de los

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38 servicios gastronómicos, para lograr una diferenciación con el resto de las entidades de su tipo en el territorio; así como establecer y desarrollar las políticas financieras y económicas para el mejor aprovechamiento y rentabilidad de los recursos, evaluar comportamiento y calida d de los servicios; además de desarrollar las relaciones públicas para favorecer las negociaciones y preservar la imagen, contribuir a la formación de sus trabajadores y exigir por el cumplimiento de las políticas laborales, evaluar el desempeño del personal, aprobar incentivos, reconocimientos así como imponer sanciones en el caso que fuera necesario.

Subsistema Contable Financiero

El departamento económico del hotel es uno de los más importantes si se analiza la magnitud y significado de las operaciones que verifica, registra, archiva y controla; es la base de la actividad del hotel, pues es el inicio y el fin de todas las operaciones de esta instalación.

El análisis económico-financiero constituye una importante herramienta de gestión del hotel al brindar información veraz y oportuna a la dirección para la toma de decisiones en la operación. Al cierre de cada mes los resultados de la UEB (Unidad Empresarial de Base) Hotel Villa La Granjita, se consolidan con la emisión del Estado Financiero del hotel, que incluye Balance General, Estado de Resultados, Flujo de Efectivo, Origen y Aplicación de Fondos y Estado Comparativo del Presupuesto.

Para la gestión de la operación el Hotel utiliza el Sistema Multiusuarios Interhotel, trasmitiéndose, toda la información y resultados de cada área al Sistema Acountmatte, en que se presentan los Estados Financieros al Grupo Empresarial Cubanacán SA, quien recibe el 100 % de las utilidades y la depreciación. De la Casa Matriz se recibe financiamiento para inversiones, reparaciones capitales, reposiciones de equipos, etc., según plan aprobado, crea las Reservas para Contingencias y paga el impuesto sobre utilidades centralmente.

Directamente subordinado al Director, se encuentra un especialista encargado de la mantener actualizadas, depuradas y conciliadas todas las cuentas por cobrar y pagar originadas en la instalación, analizar el presupuesto de ingresos y gastos, así como brindar la información estadística establecida.

Entre los indicadores económicos más importantes que trabaja el área están los turistas físicos y los turistas días, la estancia promedio, el por ciento de ocupación, los ingresos, los costos desglosados por partidas de costos y gastos en correspondencia con los presupuestos que se desglosan por áreas: de ventas, de compras, de servicios, de portadores energéticos, etc.

Subsistema de Calidad

El funcionamiento del departamento de calidad se garantiza a partir de la puesta en práctica de un Sistema de Gestión de la Calidad que comprende procesos y mecanismos que garantizan el cumplimiento de la política de calidad, encaminada a mantener y aumentar la satisfacción de los clientes.

La Política de Calidad del Hotel se deriva de la Misión y Visión del mismo y de lo orientado al respecto por la Dirección de Calidad del Grupo Cubanacán. En el cumplimiento de la misma es responsable el Especialista en Gestión de la Calidad del hotel, conjuntamente con el director, quienes establecen los procedimientos generales y por áreas de trabajo, así como que realizan auditorias de calidad periódicamente.

Con esta finalidad el departamento de calidad realiza encuestas periódicas a los clientes de la instalación, determinándose en los últimos períodos, como

deficiencias fundamentales, las dificultades en el proceso de abasto de agua y en el suministro de energía eléctrica en el circuito, así como el poco dominio del idioma francés, siendo este el principal mercado emisor de clientes a la instalación. En el área restauración se trabaja con el objetivo de brindarle al cliente lo mejor de sus servicios apoyándose no solo en el trato si no en la calidad de sus comidas a la hora de preparación, elaboración y presentación del producto, además de presentar cada trabajador buen porte y aspecto y mantener una buena higiene personal.

Como parte de la retroalimentación se emplean, además, los libros de quejas y sugerencias y las preguntas directas a los clientes por parte del personal de servicio, detectándose satisfacción en la mayoría de los clientes por al ambiente, la tranquilidad y el buen servicio en la instalación.

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Subsistema de Recursos Humanos

El departamento de Recursos Humanos (RRHH) se encarga de los aspectos relacionados con la fuerza laboral, es decir, los trabajadores de la instalación, desde el reclutamiento y selección hasta la evaluación del desempeño, garantizando un personal capacitado para las funciones que deban desempeñar en su puesto de trabajo.

Un total de de 79 trabajadores conforman la estructura organizativa de esta entidad, de ellos, 10 son directivos, 30 de servicio, 20 operarios y 19 técnicos. La mayor parte son jóvenes y predomina entre ellos el género masculino. La fluctuación de la fuerza laboral es del 23% y el índice de trabajadores por habitación es de 1.12; se puede decir que la preparación de estos en general es buena y este departamento se preocupa por que sea mejor pues le brinda a cada trabajador la posibilidad de superarse por medio de cursos de diversas temáticas en la Escuela de Hotelería y Turismo, así como por la asistencia a seminarios, conferencias, debates, forum, cursos de entrenamiento ,como deficiencia en este subsistema debemos resaltar la no capacitación de la totalidad de sus trabajadores en cuanto a temas de inocuidad se alimentos y el que hacer en caso de brotes que exista en el hotel . La fuerza de trabajo está bastante equilibrada respecto a las necesidades del hotel, al mismo tiempo que se brindan el resto de los servicios gastronómicos habituales, se evidencia la necesidad de contar con un mayor número de trabajadores de servicio para atender estas funciones sin que se altere la calidad.