Summary: Risk Perceptions, Understandings, and Responses

La estructura de una organización está compuesta por cinco partes básicas: • Núcleo operativo. • Cumbre estratégica. • Línea media. • Tecnoestructura. • Staff de apoyo. Cumbre estratégica Staff de apoyo Línea media Núcleo operativo Tecnoestructura Tecnoestructura Cumbre estratégica Staf f _de apoyo Línea media Núcleo operativo

FIGURA 14a _{Gráfico comparativo de diseño según Mintzberg, con un organigrama} piramidal horizontal.

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Este sector de la organización está compuesto por los “operarios”, que son aquellos empleados que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la produc- ción de bienes o la prestación de servicios.

Los operarios tienen a su cargo cuatro funciones especiales:

• Aseguran los insumos para la producción, por ejemplo, en una empresa de cosméticos, el departamento de compras adquiere los insumos para la fabrica- ción de dichos productos.

• Transforman los insumos en producción, por ejemplo, en una fundición de acero donde en los hornos se agregan chatarra y productos químicos para ela- boran piezas de acero.

• Distribuyen las producciones, por ejemplo, siguiendo con el ejemplo ante- rior, las piezas fabricadas que salen del proceso de transformación se venden a otras empresas.

• Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y pro-

ducción, realizando el mantenimiento del herramental utilizado, así como tam-

bién de los recursos tecnológicos.

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Se encuentra en la parte superior de la organización y aquí están incluidos los pues- tos ejecutivos de mayor relevancia que tienen a su cargo la responsabilidad general de la conducción de la organización; asimismo, las personas que brindan apoyo di- recto a la cumbre estratégica (por ejemplo, las secretarias, asistentes, etc.).

“La cumbre estratégica está encargada de asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva, y también de que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma tengan poder sobre la organización”.

El cumplimiento de esta misión obliga a los integrantes de la cumbre estratégica a de- sarrollar y desempeñar las funciones que se explican a continuación.

La primera consiste en asegurarles a los integrantes los recursos necesarios para la realización de sus funciones; éstos también son los encargados de tomar las deci- siones estratégicas, emitir las órdenes de trabajo cuando fuese necesario, resolver cualquier tipo de conflictos y diseñar puestos de trabajo, así como también seleccio- nar al personal que forma parte de la organización, controlar su desempeño y saber motivarlo.

La segunda obligación es administrar las condiciones fronterizas de la organización. Los gerentes deben pasar gran parte de su jornada laboral o extralaboral comuni- cando e informando a la gente influyente del entorno acerca de las actividades que lleva a cabo la organización, así como desarrollando contactos con personas de alto nivel, negociando acuerdos importantes con organizaciones tanto nacionales como extranjeras y cumpliendo con tareas protocolares.

Como última obligación, los integrantes de la cumbre estratégica son los encarga- dos del desarrollo de la estrategia de la organización. Para formular una estrategia exitosa, tendrán que analizar las variables del ambiente donde se desenvuelven y, también, desarrollar los esquemas consistentes en corrientes de decisiones organi- zacionales para tratar con el mismo.

Podemos decir que la cumbre estratégica es la encargada de analizar la organiza- ción en el sentido más amplio y abstracto que se pueda establecer, y que las tareas o funciones que realizan sus integrantes no son repetitivas ni están estandarizadas, ya que estar en constante relación con el contexto hace imposible poder tener un patrón determinado.

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En la medida en que la organización crece y se vuelve más elaborada, se conforma una línea media.

La cumbre estratégica está unida por la cadena de gerentes que poseen autoridad formal con respecto al núcleo operativo. No obstante, las organizaciones pequeñas pueden trabajar con un solo gerente general en la cumbre estratégica, prescindien- do de la línea media.

La cadena nace desde los altos gerentes hasta los supervisores de contacto (por ejemplo, supervisores de planta), quienes tienen autoridad directa sobre los opera- rios. El mecanismo de coordinación que predomina es la supervisión directa. Koontz y Weirich (1991) analizaron y estudiaron el número de subordinados que un gerente puede manejar con eficacia.

Existen ocho factores que determinan la cantidad y la frecuencia de los contactos con los subordinados y, por lo tanto, el ámbito de control.

• La capacitación del los empleados: cuanto mayor capacitados se encuen- tren los empleados, más disminuirá la necesidad de supervisión y, por lo tanto, mayor será el ámbito de control.

• Claridad en la delegación de autoridad: cuando se delega efectivamente, disminuye la cantidad de contactos entre el supervisor y el subordinado, permi- tiendo un tramo de control amplio.

• Claridad de los planes: si los planes con los que trabajan los subordinados están bien redactados y son factibles de realizar, el tiempo de supervisión dis- minuirá, aumentando el ámbito de control.

• Empleo de normas objetivas: se podrán encontrar con mayor facilidad las desviaciones con respecto a los planes.

• Velocidad de los cambios: cuando el sector donde opere la organización sea más estable que otros, mayores serán las posibilidades de aumentar el ámbito de control.

• Técnicas de comunicación: si la comunicación es clara y precisa, y se evitan los ruidos, esto permitirá aumentar el alcance del administrador.

• Variación según el nivel organizacional: se suele admitir que el número de subordinados tenderá a ser mayor en los niveles inferiores y menor cuando nos acerquemos a la cumbre estratégica.

• Magnitud de los contactos personales necesarios: si existen frecuentes contactos entre los integrantes de la unidad y su responsable, disminuye el ámbito de este último.

Se concluye que dependerá de la habilidad del gerente reducir el tiempo que pasa con los subordinados.

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Cuando la organización continúa con el proceso de elaboración, tiende a utilizar y a confiar cada vez más en la estandarización como el medio para coordinar su traba- jo. Surgirán los analistas que servirán a la organización afectando el trabajo de otros integrantes que la conforman.

Estos analistas y su staff de empleados se encuentran fuera de la corriente de tra- bajo operacional, y sus funciones serán diseñar, planear y cambiar la estructura, o capacitar a gente para que lo haga.

Dentro de los diferentes analistas de control, podemos encontrar tres tipos y cada uno de ellos está relacionado con las tres maneras de estandarización descriptas con anterioridad:

• Analistas de estudios de trabajo: son los que estandarizan los procesos de trabajo (por ejemplo, ingenieros industriales).

• Analistas de planeamiento y control: son los encargados de estandarizar las producciones; en este tipo de analistas podemos incluir a los ingenieros de calidad, programadores de producción, etcétera.

• Analistas de personal: son quienes estandarizan las destrezas. Cabe aclarar que los conocimientos y destrezas mayoritariamente se adquieren fuera de la organización, por ejemplo, en la universidad; en este caso, encontraremos a los reclutadores, seleccionadores y capacitadores. El trabajo de los “analistas” está coordinado con los otros por el “ajuste mutuo”.

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El staff de apoyo está conformado por una serie de unidades especializadas, que son las encargadas de suministrar apoyo a la organización y que están fuera de la corriente de trabajo operacional.

Como ejemplos, podemos citar el consejo legal, investigación y desarrollo, una cafe- tería, una librería, etc. Como vemos, estas unidades de apoyo pueden brindar sus servicios a los distintos niveles de la organización, lo que dependerá de quién lo esté solicitando.