Sustainable livelihoods approach

El eje de orientación externa es uno de los más sensibles dentro del funcionamiento organizacional, pues nos ayuda a comprender la importancia de las relaciones que como empresa se tiene con otros grupos de interés en su negocio o stakeholders. Se identifican cuatro prácticas que resultan en un buen desempeño de esta dimensión. Ellas son: Enfoque en el Cliente, Insights de los competidores,

Asociaciones comerciales y Relaciones gubernamentales y comunitarias. En cada una de estas

prácticas se puede hacer evidente la vida comunitaria inclusiva, pues representan concretamente la relación con otras comunidades.

El enfoque en el cliente es una de las prácticas que más positivamente influye en el desempeño de las organizaciones. La creatividad humana se ve potenciada por la empresa como institución que fundamenta parte de su existencia en la satisfacción de una o varias necesidades humanas. Así, uno de los principales actores en la realidad empresarial es el cliente. Mucho se ha hablado respecto al tipo de servicio que se debería brindar, pero sobre todo de cómo evaluarlo. La mayoría de las organizaciones preocupadas por recoger datos acerca de sus clientes diseñaron mediciones de los puntos de contacto (touchpoints).397 _{Estas mediciones ofrecen datos que deben ser interpretados}

efficiency improvement versus 2008: 33%, Purchased electricity from renewable sources: 41% (vs. 21% in 2017), Energy efficiency improvement: 5.1%, Water consumption: 22 million m3 _{(vs. 23 in 2017). Ver Royal DSM Integrated}

Annual Report 2018. Recuperado el 10 de Marzo de 2019 de la página web:

https://annualreport.dsm.com/content/dam/annualreport/ar2018/en_US/downloads/DSM-Annual-Report-2018.pdf 397 _{Maechler, Neher y Park, “From touchpoints to journeys: seeing the world as customers do”, 1-10. En este artículo} definen el punto de contacto como “the individual transactions through which customers interact with parts of the

business and its offerings”. Recomiendan estar atentos mejor a la experiencia completa del cliente desde el principio

correctamente, pues la media de estas ponderaciones no corresponde a la medición de la experiencia completa.398

Aunque el modelo propone varias acciones que permiten enfocar la energía hacia esta experiencia del cliente, nos interesa mostrar cómo la experiencia comunitaria también nutre estas dimensiones corporativas. Por ello, el enfoque al cliente debe estar reglado por las parámetros de la comunidad, en términos de servicio, pero sobre todo de reconocimiento de su realidad humana. Creemos que la construcción de la relación con el cliente debe darse desde un interés genuino, y la empresa pondrá su talento, conocimiento y gestión al servicio de sus necesidades. Consiste en convertirse en el mejor aliado del cliente en su búsqueda de bienestar.399

Respecto a los competidores, tomamos distancia de la competencia que se ha materializado en el salvajismo que ha mostrado el sistema capitalista en sus peores versiones. Es importante reconocer que son precisamente los competidores los que constituyen la comunidad con la que se realizará la construcción conjunta del sector económico y social específico al que pertenece la organización. Creemos que la idea de competitividad debe resultar útil para estimular la cooperación en la búsqueda soluciones y salidas a los problemas que nos aquejan, desde la especificidad de cada

398 _{En la relación comercial, el cliente tiene diversos puntos en que debe estar en contacto con su proveedor. En el} caso de un restaurante, por ejemplo, la primera experiencia del cliente es el parqueadero, después la entrada, la acomodación, el servicio, la comida, el pago. Si se evaluara la “experiencia del cliente” en cada uno de estos puntos, la media numérica no se corresponde con la medición de la experiencia completa, desde la entrada al parqueadero hasta la salida del mismo. De la misma manera, los clientes de las organizaciones captan una experiencia. Ésta depende en gran medida de los individuos al interior que entran en contacto con ellos. Uno de los enfoques que más ampliamente ha visto cabida en estas terías de enfoque al cliente es la de ser para él un “servidor” o “asesor”. Resulta interesante en este sentido el cambio cultural que inició el banco BBVA en el que se empezó a identificar ya no como una entidad financiera, sino como una “Empresa digital de servicios financieros”, y alrededor de esta transformación llevó a algunos de los empleados que están en contacto con los clientes a ser “asesores” de servicio para solucionar las necesidades financieras que ellos tuvieran. Cátedra BBVA, “Por la transformación productiva de Colombia” – La cultura de una organización frente a la transformación productiva. Pontificia Universidad Javeriana. Miércoles 20 de Marzo de 2019.

399 _{Maechler, Neher y Park, “From touchpoints to journeys: seeing the world as customers do”, 10. Se constata el} mayor bienestar compartido cuando afirman que “In most cases, companies are simply not naturally wired to think

about the journeys their customers take. Thinking about customer journeys -instead of traditional touchpoints- can require an operational and cultural shift that engages the organization across functions and from top to bottom. For the companies that master it, the reward is higher customer and employee satisfaction, revenue and cost improvements, and an enduring competitive advantage”.

actor. El modelo de competitividad que señala Lozano en su concepción de empresa ciudadana es la de Competitividad Responsable y Sostenible. Como él lo expresa, es necesario “retomar el sentido etimológico de la competitividad: cum petere – perseguir juntos”. 400

La noción de empresa ciudadana se refiere a una visión de la ERS (Empresa Responsable y sostenible) desde la perspectiva de la gobernanza social. Así, uno de los efectos más importantes en la orientación externa es la participación de las organizaciones en las decisiones y acciones sobre los asuntos públicos. Se trata de ser un actor más fuerte en el proceso de gobierno. Aquí creemos que se abre un espacio importante para que se actúe concretamente en la mejora de políticas públicas. Este proceso requiere ejercer la gobernanza desde los presupuestos de la construcción comunitaria, solidaridad y equidad. Aquí es donde puede verse más claramente el carácter de responsabilidad pública que debe tener la empresa.

La condición de ciudadanía empleada por Lozano en su concepción de empresa, permite comprenderla como un actor más en la realidad humana, con responsabilidades, deberes, derechos, y como copartícipe en la construcción del mundo. Los cristianos de las primeras comunidades también eran “ciudadanos” bajo el Imperio. Desde su condición resignificaron algunos aspectos del marco social y político dado para establecer nuevas maneras de relacionarse. En la pregunta sobre cómo la gobernanza social puede ser ejercida por las organizaciones, tendrá una principal relevancia la construcción de los valores corporativos y la definición estratégica de los

stakeholders que harán parte de esos grupos de interés. Esta se constituye en una propuesta para

incorporar el reconocimiento de la relación con otras comunidades a la operación propia de la organización.

400 _{Lozano, La empresa ciudadana como empresa responsable y sostenible, 94-95. Sobre la competitividad afirma} que “…como fin en sí mismo (competir más y mejor para así poder seguir compitiendo sin parar) es un dinamismo que se asemeja a un hámster corriendo cada vez más rápidamente en la rueda de su jaula, sin llegar a ninguna parte y, por supuesto, sin poder salir nunca de la jaula”