THE TECHNIQUE OF CAST APPLICATION:-

El ejercicio del liderazgo no puede ser extraído del contexto en el que se

desarrolla, por ello, es preciso situarlo en el caso específico de cada escuela y localidad. Es inevitable volver la vista a la historia y conformación particular de cada escuela al tratar de analizar su complejidad y problemática. De acuerdo con Beltrán y San Martín (2000) “la clave de la cultura organizativa está en el exterior de la organización” (p.52).

La primera escuela tiene una alta demanda basada en su buena reputación académica y en su ubicación geográfica (centro de la ciudad), principalmente acuden a

ella alumnos del más alto nivel socioeconómico y político del Estado, en contraste con la tercera escuela, ubicada en una colonia periférica de la ciudad y a la que acuden

básicamente los hijos de los residentes de la misma, gente de escasos recursos económicos y bajo nivel cultural.

La dinámica cultural de la segunda escuela es muy particular pues tiene una de las mayores matrículas de alumnos con necesidades especiales (con alguna discapacidad y/o con aptitudes sobresalientes), no solamente del Estado de Guerrero sino de todo el país, según comenta su directora. Este factor delimita en gran medida su estructura, organización y por ende, los resultados académicos de sus alumnos.

Con el objetivo de integrar a alumnos con necesidades educativas especiales al sistema educativo regular, en septiembre de 2002, el Gobierno Federal puso en marcha el Programa Nacional de Fortalecimiento de la Educación Especial y de la Integración Educativa (PNFEEIE). A partir de entonces, de acuerdo con el portal electrónico de la SEP, más de la mitad de las escuelas de educación regular, se han convertido en escuelas integradoras, las cuales cuentan con apoyo técnico y económico adicional: subsidios económicos, equipamiento, centros de atención especializada, publicaciones y textos gratuitos para alumnos y profesores, capacitación para profesores y directivos, etc. No obstante lo anterior, es facultad del director de cada escuela, decidir la cantidad de alumnos en esta situación que serán admitidos por ciclo escolar. La mayoría de los directores prefieren aceptar a un reducido número de estudiantes con necesidades especiales bajo la explicación de que aún no cuentan aún con la infraestructura, equipamiento y/o capacitación necesarios. La directora de la segunda escuela tomó la

decisión de abrir las puertas de la escuela a todos los estudiantes de educación especial que lo solicitaran, lo cual ha implicado realizar una serie de ajustes adicionales en la institución para incorporar a estos alumnos y regularizar sus estudios, ya que en las escuelas de educación especial a las que anteriormente acudían, no aplicaban los mismos planes de estudio que el resto de las escuelas. Aunado a lo anterior, el sistema de

evaluación nacional, específicamente, las pruebas Enlace que se aplican a nivel nacional, no distinguen entre alumnos regulares y alumnos con necesidades educativas especiales, todos los resultados se promedian en el índice de cada escuela que publica la SEP, situación que no es justa a los ojos de esta directora, ya que no es posible comparar los resultados y avances de alumnos con necesidades especiales, con los del resto de la población escolar.

Los conflictos con el personal se relacionan en gran medida por una mala calidad en el trabajo, por retrasos en las fechas de entrega y/o por actitudes pasivas o

burocráticas. En este sentido, el liderazgo de los directores sirve como ejemplo y motivación al resto de los integrantes de la comunidad educativa: “da el ejemplo con hechos y que antepone los intereses de los educandos como prioridad”, “tiene metas establecidas, que sabe hacia dónde va, lo que quiere lograr y que es capaz de hacer que otros lo sigan gracias a su ejemplo”, “motiva al personal, a los alumnos y padres de familia con los triunfos de la escuela”, “predica con el ejemplo”, “siempre ha mostrado la capacidad de sacar adelante todo tipo de proyectos”.

Los tres directores comparten (en mayor o menor medida) el liderazgo escolar a través de los Consejos Técnicos Consultivos, órganos colegiados impuestos por la

legislación educativa del Estado y reforzados por los sindicatos como beneficios del profesorado.

La gente necesita autoridad en el desempeño de sus funciones, tanto si son profesores como alumnos. En las organizaciones bien dirigidas existen convenios constitucionales claros y explícitos que permiten a todos, directamente o a través de representantes, tomar parte en la formulación del sistema. (Whithaker, 1998, p. 108).

Estos Consejos son organismos creados al interior de cada escuela para analizar, proponer y acordar las principales acciones en materia académica y en general, aquellas que se relacionan con las principales necesidades de la institución, constituyendo éstos los principales espacios de reflexión y participación colectiva. Se observa que en el caso del director (escuela A) que fomenta y respeta las decisiones que toma el Consejo Técnico Consultivo logra resultados más eficaces en su escuela y fortalece el sentido de pertenencia y orgullo entre los profesores. “Las estructuras colaborativas crean

condiciones más favorables para que las técnicas y conocimientos puedan ser

compartidos y distribuidos de forma apropiada, y así, hacer las cosas más fáciles a los individuos al verse estimulados y apoyados.” (Whithaker, 1998, p.115).

La confianza es un elemento fundamental en el liderazgo y la delegación de funciones pero constituye un proceso que no se da de manera inmediata, sino que debe trabajarse. La directora de la segunda escuela tiende a realizar tareas que sabe que podría delegar por que lo considera más fácil y efectivo, incluso a costa de sacrificar tiempo personal y familiar en ello. Los profesores reciben un mensaje indirecto de falta de confianza en su capacidad y responsabilidad, lo cual disminuye su compromiso. Cuando preguntamos a los profesores si la directora involucraba a otras personas en el liderazgo

asigna comisiones y absorbe toda la responsabilidad”, “sí, a las personas con mayor conocimiento o experiencia, para beneficio de la escuela”.La directora lo expresa de la siguiente manera: “es muy difícil trabajar con 50 personas, mentalidades diferentes en cuanto a personal, 800 alumnos, 600 padres de familia, es difícil…pienso que de alguna manera delego el liderazgo, aunque algunos piensan que no hay esa cobertura, en el sentido de decir, ― ¿saben qué?, hoy yo no vengo, tu eres el director ―, eso no es delegar el liderazgo”.

Cuando las personas de una organización se concentran únicamente en su puesto, no sienten mayor responsabilidad que los resultados que se generan cuando interactúan todas las partes. Más aún, cuando los resultados son decepcionantes, resulta difícil saber por qué. Solo se puede suponer que alguien cometió una falla. (Senge, 1992, p.30)

Blake y Mouton (1983) afirman que se alcanza un liderazgo eficaz cuando se logra un equilibrio entre el interés por la tarea y el interés por las personas. La lucha por el reconocimiento de los derechos de los maestros es parte de la historia de la educación de nuestro país. Mediante una revisión a los periódicos locales, es fácil entender que la mayor parte de los conflictos de los sindicatos de docentes en el Estado de Guerrero, como en otros Estados del país, giran en torno a las condiciones salariales y laborales de los maestros, el número de plazas de trabajo, cambios en las políticas educativas, el continuo incremento de la matrícula escolar y la falta de recursos necesarios para realizar su trabajo, factores que dificultan la realización de su práctica docente y que generan actitudes que en ocasiones se traducen como falta de compromiso. Lo cierto es que las escuelas se convierten en escenarios conflictivos en los que los directores poco pueden hacer para hacer frente a las demandas de los sindicatos de maestros y sin

escolares: “Uno de los elementos más desalentadores para quienes participan en la dirección de una escuela es que el debate sobre educación se conduzca en un clima de disputa y discordia. Esto crea pasiones y tensiones que tienen un efecto debilitador sobre el propio proceso de cambio”. (Whithaker, 1998, p. 21). Los padres de familia son los principales opositores a que los sindicatos interfieran con los horarios de clase para la realización de juntas, a que realicen una terminación anticipada del ciclo escolar o cierren temporalmente las escuelas durante las huelgas. El director debe hacer uso de su diplomacia y en ocasiones, su carácter, para evitar que los conflictos de maestros afecten el desempeño del centro escolar, en ocasiones, a costa de parecer intolerantes o ajenos a sus necesidades, como se observa en la respuesta de un profesor de la primera escuela al preguntársele si consideraba a su director como un líder educativo: “no, porque no respeta los intereses de sus compañeros. Que vele por los intereses académicos y personales de cada uno de sus agremiados”.

Sin duda es plausible la participación de los padres de familia en estos tres centros escolares y constituye un logro más de la dirección de los mismos. Los padres comparten la responsabilidad de la educación de sus hijos y apoyan en lo esencial el trabajo que se desarrolla en ellos a través de las juntas informativas y de firma de boletas de calificaciones, la Asociación de Padres de Familia y los cursos y eventos sociales que la escuela ofrece para ellos. En ocasiones, se establecen verdaderas relaciones de amistad entre los padres y los profesores y/o el director. En general se observa que los padres están bien informados sobre los principales aspectos de la escuela de sus hijos: quién es su director y cuáles son las principales metas, prioridades y problemas de la

escuela. Los alumnos reciben de esta manera, un mensaje de sus padres sobre la importancia de su educación. Pudimos observar que a colaboración de los padres de familia es un factor decisivo en estas escuelas para el mejoramiento de la calidad académica: participan voluntariamente y cuando se los solicitan en la toma de decisiones, en la jerarquización de las prioridades, en la elaboración de planes de trabajo, en la gestión del financiamiento escolar y hasta en la realización de trabajo manual. Estos tres casos evidencian que la participación de los padres de familia no se relacionan con el nivel socioeconómico ni cultural de los mismos, pues lo mismo se da en la escuela del centro a la que acuden los hijos de las personas más acaudaladas de la ciudad que en la escuela lejana a la que acuden los hijos de los más pobres. Y de la misma manera, en las tres escuelas, la participación de los padres constituye su aprobación a la labor que el director realiza en ellas, así lo expresa el director de la tercera escuela: “el respaldo de los padres de familia está, está siempre, y eso en qué radica: en que si el padre de familia colabora con algo, quiere ver resultados, y los resultados están, están a la vista, y eso es lo que los motiva a seguir colaborando”.

Con relación a los alumnos, el liderazgo de los directores es percibido de manera distinta, según el perfil y la personalidad de de cada director. El director de la primera escuela es exigente y habla fuerte, los alumnos le tienen un gran respeto y en ocasiones temor, su comunicación con ellos es generalmente en grupo, su estilo le facilita

mantener la disciplina en el centro escolar. En el caso de la segunda escuela, la directora es muy dulce con los alumnos y ellos le tienen mucha confianza, a menudo acuden a su oficina solamente para platicar con ella. El director de la tercera escuela también está

muy cercano a los alumnos, su relación con ellos es muy personal, nos tocó ver un día como a la salida de clases, un par de alumnos corrieron al verlo en el pasillo para abrazarle. Como parte de su estrategia de seguimiento a la labor pedagógica, los tres directores mantienen la práctica de introducirse repentinamente en los salones clases de manera informal, procurando no interrumpir el desarrollo de las mismas, éstas no se toman a mal, por el contrario, los alumnos las disfrutan y contribuyen para inspirarlos y motivarlos, situación que es evidente para los profesores: “Cuando las actuaciones en el aula tienen tanta repercusión sobre la conciencia de los escolares, los docentes no son ajenos a las coordenadas con las que se forman aquéllas”. (Beltrán y San Martín, 2000, p.113).

Mediante esta investigación pudimos observar que los resultados académicos de los alumnos de estas tres escuelas resultan de una combinación de factores tales como el entorno social y cultural del que provienen, la participación de los padres de familia en la educación de sus hijos, el equipamiento e infraestructura de las escuelas, el trabajo de los docentes y por supuesto, la gestión del director escolar, pues, si bien es cierto que la actuación del director depende de su contexto, pudimos observar que para lograr buenos resultados, estos tres directores ejercen un fuerte liderazgo, un alto nivel de compromiso en su trabajo, exigencia hacia altos estándares de actuación e implicación del

profesorado en las decisiones más importantes a través de los Consejos Técnicos Consultivos.

En el siguiente capítulo se resumen las principales conclusiones extraídas de la investigación realizada y se añaden algunas recomendaciones al respecto.