TEMPORARY Destroy 8 years

Fuente: Este gráfico fue realizado sobre la base de algunos conceptos de la obra de Carretta, Antonio; Dalziel, Murray M. y Mitrani, Alain. Dalle Risorse Umane alle Competenze. Franco Angeli Azienda Moderna. Milán, 1992.

Para mejorar la motivación humana se debe tener en cuenta la impor- tancia de:

• Identificar características y capacidades de las personas. Este aspecto se relaciona con el puesto que la persona ocupa. ¿Es el más adecua- do de acuerdo con sus capacidades (tanto conocimientos como com- petencias)? La mejor situación para ambas partes se produce cuando una persona ocupa el puesto para el cual tiene las capacidades más adecuadas. Esto es bueno para el empleado y para el empleador. Pa- rece un comentario obvio, pero lamentablemente no se verifica en la práctica, no al menos en la proporción que sería deseable.

• Tener en cuenta las necesidades tanto de la organización como de las personas, de modo de lograr satisfacerlas. Para ello se deberá tener un sistema de descripción de puestos y un modelo de competencias actualiza- do y acorde con las necesidades de la organización, y realizar una co- rrecta evaluación de las capacidades de las personas que ocupan esos puestos. Si esa “adecuación persona/puesto” no es correcta, será res- ponsabilidad de la organización rectificar la planificación de sus re- cursos humanos de modo de lograrla. Si la adecuación persona/ puesto es correcta, los empleados verán sus necesidades satisfechas, y la organización también.

• Por último, pero no por ello de menor importancia, implementar premios y castigos sobre la base de un adecuado sistema de evalua- ción del desempeño que permita valorar la gestión de las personas. Este sencillo esquema, que puede ser fácilmente implementado desde las políticas de recursos humanos, se relaciona con dos de las motivaciones descriptas por McClelland, que tienen que ver con todas las personas que in- tegran una organización.

La ubicación de una persona en un puesto de trabajo y su relación con la motivación

La ubicación de una persona en el puesto más adecuado respecto de sus capacidades tiene una relación directa con su motivación. Por lo tanto, los estudios que realizan las organizaciones para lograr una mejor adecua- ción persona/puesto no constituyen un mero trabajo administrativo sino que, cuando esta tarea se lleva a cabo con el nivel profesional adecuado, se

puede calificar como de ganar-ganar; es decir, ubicar en cada puesto a la per- sona que tiene las mejores capacidades para llevar adelante las tareas respec- tivas es bueno para la organización, y –es importante destacarlo, aunque pa- rezca “casi obvio”– también lo es para la persona que ocupa el puesto, además de que aumenta su motivación.

La postura ideal para una organización será que las personas ocupen los puestos de acuerdo con sus competencias y conocimientos. Sin embargo, una persona y una organización deben saber cómo actuar cuando, por al- gún motivo, es necesario que una posición sea ocupada por alguien que no tiene el perfil esperado, al menos no en su totalidad. Todos los que trabaja- mos en organizaciones desde hace años sabemos que esto ocurre. Una situa- ción muy frecuente que se presenta en las organizaciones está dada por los gerentes u otros niveles de empleados que, con vasta actuación en una orga- nización, no califican en el presente para el nuevo perfil requerido, ya sea por cambios tecnológicos, de estrategia empresarial o simplemente del mer- cado. La empresa se encuentra frente a personas que han desempeñado exi- tosamente la posición en el pasado, pero que en el presente no cubren los requerimientos del puesto y no tienen aún edad para la jubilación. ¿Qué ha- cer con ellos? Muchas veces pueden desarrollar las nuevas capacidades. Otras, no. Y no siempre es posible su reubicación en otras funciones o la adopción de una medida extrema como es el despido…

De acuerdo con todo lo expuesto hasta aquí, y como se verá más ade- lante en el Capítulo 6, esta división conceptual en conocimientos, compe- tencias y motivación será tratada de manera especial en cada una de las grandes etapas en las que puede dividirse un proceso de selección: atracción,

primera selección o preselección, selección y decisión.

En la etapa de atracción, como su nombre lo indica, se publicita la ofer- ta de modo de lograr postulaciones relacionadas con el perfil buscado.

En la primera selección el foco de la tarea está en dejar fuera del proceso las postulaciones no adecuadas al perfil; por ello se enfatiza en la evaluación de conocimientos, primero en la lectura de currículum u hojas de vida o aplicación de filtros y, luego, en las entrevistas o prácticas, que se verán más detalladamente en el Capítulo 6.

La selección será la etapa donde ya con un número menor de postulacio- nes, el especialista en Recursos Humanos o Capital Humano se abocará a de- tectar a aquellos que tendrán un desempeño exitoso, a través de la evalua- ción de competencias, y a indagar sobre sus motivaciones.

Por último se toma la decisión de elegir a quien ocupará la posición en- tre los finalistas obtenidos de las etapas anteriores.