Testing Consequences

“Otro mito es que Internet es la cultura de la gratuidad –continúa–. Mentira. Soy el cliente tres del supermercado online de El Corte Inglés y a mí no se me ocurre que el señor Cor- te Inglés me regale los Danone. ¿Por qué asumo con toda naturalidad que el señor Uni- dad Editorial me tiene que regalar los contenidos que le han costado mucho hacer?” “Llegamos al punto donde parece que lo que tiene que ser gratuito es la información. En este modelo que hay en España cosas como un Watergate no pueden pasar, porque nadie tiene narices para pagarlo: tener durante un año pagando a dos redactores de alto nivel, gastando dinero para publicar un reportaje. No es posible financiar el periodismo de calidad, de reportajes internacionales...”

Otro de los temas controvertidos en los editores de prensa es el de la agregación de fuen- tes, la de referenciar el contenido de un tercero sobre un tema. Rodríguez ve la agrega-

ción como un servicio y no como un robo. Queda superado el derecho de cita. Antes,

cuando mencionaba al periódico The New York Timesreproducía un texto, normalmente

de un contenido de hace varios días, que era la edición que estaba disponible en el quios- co más cercano. Hoy este diario está online y yo puedo mandar a la gente a su web a ver lo que a mí me parece relevante citar de ese medio En el mundo de superabundancia que hemos dibujado, esto es una red, tiene nodos, los medios como supernodos, no hay usua- rio en el mundo capaz de seleccionarse la información relevante que hay en la Red, por falta de tiempo. Por eso, Ismael Nafría considera que “muchas veces lo mejor que puedes hacer es contar lo que tú sabes hasta ese momento y remitir a otras fuentes que tengan un punto de vista más cercano”. Sin embargo, otra de las cruzadas en las que se están embarcando los medios es en la de cubrir todo en todos los sitios. Algo que además de caro puede resultar ineficiente e innecesario puesto que se pueden dedicar los recursos propios a temas exclusivos y permitir enlazar al trabajo que otros ya han hecho.

Decíamos que la gente dedicaba 20 minutos o 30 a leer el periódico... ¿por qué supone- mos que hoy van a dedicar cinco horas a navegar por la Red para acabar teniendo un resultado insatisfactorio? Ahí sí que las marcas tradicionales y el periodismo tienen más importancia que nunca.

Nafría enfatiza la importancia de entender al usuario, ponerse en su piel a la hora de hacer el producto. Es un medio distinto, porque tenemos un público distinto, que no viene a “leer el periódico” a nuestro sitio... Nuestra razón de ser es ofrecer información online lo más en tiempo real que podamos, para satisfacer qué tipo de información le puede interesar, en qué momento y en qué profundidad... Tienes que hacer desde lo más simple a lo más profundo para responder a esta demanda. El reto es hacerlo y añadiendo todo tipo de formatos interactivos, multimedia, vídeos... que hemos trabajado poco.

Hablando del papel de los dirigentes, Rodríguez Cuyás asegura que “al gobierno tiendo a pedirle pocas cosas, que molesten lo menos posible.

Pero es necesaria la neutralidad de la Red. Las IPs locales tienen que estar a disposición de quienes estamos en el negocio de la publicidad online, no puede ser que el operador tenga secuestrada tres cuartas partes de la red, que es lo que pasa, secuestrada. Y veo claro que la industria de las agencias de publicidad, o espabilan y empiezan aportar valor a la cadena de valor de su cliente o los medios despareceremos, pero antes desaparece- rán ellos. Porque cuando ellos desaparezcan a los medios todavía les queda la desinter- mediación, tratar directamente con el cliente”.

“En cuanto a los modelos de pago, cree que van a ser –los casos de éxito– una línea de ingreso pero no va a ser una solución. La parte central de los ingresos de los medios tiene que ser la publicidad y el modelo central el de puesta a disposición gratuita para el usua-

rio final y monetizarlo vía publicidad. En la homede LaVanguardia.com hay 35 posiciones

publicitarias...”

“Hay que entender que Internet no es un medio de comunicación de masas, es un medio masivo, pero detrás hay individuos. Es masivo porque llegas a audiencias como nunca has

tenido a tu alcance. Pero si tienes cuatro millones de usuarios, no tienes una audiencia de cuatro millones, es una métrica para vender publicidad, pero como media, tienes cuatro millones de experiencias diferentes.”

“Hay una clave muy importante, hay que conocer el medio porque es distinto, hay que enten- derlo, y la prescripción es clave. Los medios tradicionales nos tenemos que olvidar de que hemos perdido el monopolio de la información y el de la autoridad, no somos quienes decidimos qué noticia es importante y cuál no. Entender que no tiene sentido que me ponga a fabricar lo que otro está haciendo bien, es muy importante. No entender esto es base de las neuras que están teniendo buena parte de los medios de España”, concluye Rodríguez.

Aitor Moll, adjunto al consejero delegado del Grupo Editorial Prensa Ibérica, y Luis Andreu,

director general de Prensa Ibérica Digital, son dos profesionales con las ideas muy claras al frente de una empresa muy particular. Cuentan con 15 diarios regionales en España, por lo que su fuerza local es su principal baza competitiva, que también pretenden rentabili- zar online.

“Somos un grupo atípico y heterodoxo –reconoce Aitor Moll– porque cada periódico es dis-

tinto. Tenemos cabeceras muy antiguas, como El Faro de Vigo o Diario de Ibiza, y otras de

reciente creación. Cada periódico ha evolucionado según sus características y las de su mer- cado de manera distinta. En algunos sitios somos líderes y en otros nuestra posición es menos dominante.”

“En un momento dado se da la directriz de que tenemos que tener ediciones digitales. Recursos en la Red, una empresa tecnológica del grupo funcionaba como consultora. La puesta en marcha de las mismas dependió en gran medida del interés local, por este motivo, y porque no se trataba de una necesidad imperiosa, la creación de las ediciones digitales fue un tanto desorganizada.”

“La edición digital que antes se desarrolló fue la de La Nueva España,marcando el norte

al resto del grupo. Esta web intentaba simplemente seguir las tendencias del mercado. En

un momento determinado, en 2006, la web de La Nueva España(www.lne.es) disponía de

un equipo propio y tenía un buen nivel de desarrollo. El modelo que habían seguido fun- cionaba, incluso era rentable, por lo que se decidió clonarlo y exportarlo al máximo de mercados posibles. Este fue realmente el inicio de nuestra aventura en Internet.”

En esta época Aitor lideraba solo el proyecto. Fueron dos años en los que se crearon estruc- turas locales, equipos reducidos y apoyados por los medios locales. A mediados de 2008 surgió la necesidad de una estrategia más clara, con especial hincapié en la comercializa- ción, con unos mejores contenidos e incorporar a la empresa más perfiles de Internet. En ese momento es cuando llega Luis Andreu, procedente de Vocento.

Dos al años más tarde, Luis Andreu asegura tener muy claro que hay que poner usuario en el centro de todas sus decisiones. “Estamos muy pendientes de la cuenta de explota- ción y si en un medio no hay rentabilidad a medio plazo, no hay proyecto informativo ni

de comunicación. La otra prioridad es poner al usuario local, que no tiene nada que ver con el usuario nacional, en el centro de nuestro trabajo y en función de cómo van varian- do los gustos y necesidades locales, ir desarrollando servicios y productos. Reconocemos que estamos en un nivel muy básico, por lo que tenemos que trabajar más en la analítica y los movimientos sociales que se están produciendo”, concluye Andreu.

No pude evitar preguntar por la “integración de redacciones” y su respuesta fue así de sincera: “Internamente consideramos que llevamos unos años de retraso respecto a lo que están haciendo otros medios, por lo que tenemos que ir por fases. Queremos tener más relación con el papel y la vamos a tener, pero la integración de redacciones nos parece muy lejana”.

Y es que Aitor Moll reconoce que se decide apostar por el online porque se ve que hay un mercado de publicidad nacional y local que puede ser explotable, y que no estaban apro- vechando, y una audiencia que crecía prácticamente sin hacer nada... “por eso teníamos que dar pasos en el online, dejando claro que confiamos en que el papel no se acabe nun- ca. Siempre seremos editores de papel. Es el negocio principal y el que más nos gusta. Pero sabemos que tenemos que estar en Internet”.

En cuanto a las vías de ingresos online, aseguran que el cobro por contenidos “no está descartado. Evidentemente el papel lo cobramos y en Internet nos gustaría cobrarlos, por lo menos parcialmente. Como editores consideramos que algunos contenidos tendrían que tener un precio. Andreu matiza además que les encantará descubrir si hay un camino del pago online, que alguien se lo enseñe porque ellos no van a ser los primeros en dar ese paso. Todavía no tenemos rentabilizado el modelo de audiencias como lo tienen otros medios, por lo que nos quedan pasos por dar antes de pensar en otros modelos de rentabiliza- ción”.

Respecto a los ingresos publicitarios, además de estar asociados a Grupo Zeta en la comer- cializadora CPM (Corporación Publicitaria de Medios) para la venta a nivel nacional, su fuen- te principal de ingresos viene por la publicidad local, donde según pasa el tiempo ven que el anunciante va teniendo una maduración de su relación publicitaria con Internet, aunque ese desarrollo es desigual en todas las provincias.

“Son actores en esa maduración pero el sector en sí mismo tiene que madurar, comenta Andreu. Para un producto incipiente, aunque lleve 12 años, en los mercados locales hay una parte que cuanto más penetras más tiempo va a llevar. El nivel de entendimiento para que llegue a ser igual que el que tenemos con los anunciantes de papel va a llevar tiempo...”

Y cuando hablamos de la venta de impresiones por clic, aseguran que a nivel local “se está echando a una parte muy importante del mercado al obligarla a que todo el mundo tenga ya su página web, por muy local que sea. Internet tiene que servirles para que la gente les vea y que vayan a su tienda, no para que hagan negocios en a través de la Red. Para lo que ha servido siempre la publicidad, para llenar tiendas. Si no somos capaces de llenar tiendas, difícilmente vamos a llenar páginas web de gente que ni siquiera las tienen”.

Y es que como el propio Moll reconoce, “pensamos que nuestro mercado va a seguir siendo el local, y creemos que la publicidad local, al igual que en el papel, será nuestra principal fuente de ingreso”.

Por último, otro de los grupos de medios de comunicación españoles con una importante presencia regional es el Grupo Zeta. Comprender la situación actual del grupo es más

sencillo después de recorrer con Carles Mateu,director de sistemas hasta 2009, la última

década de su historia.

En el año 2000 echaron en falta un proyecto claro de a dónde se quería ir y en qué tiem- pos. “Si preguntabas a los directores siempre te decían que querían ‘la mejor web del mercado’ –recuerda Carles Mateu–. Luego, tiraban abajo las propuestas del departamento de sistemas pero sin definir lo que querían o pidiendo cosas totalmente utópicas. Les entra- ron las prisas para estar al nivel de los otros medios de comunicación y pretendían des- arrollos en tiempos récord, por lo que, como no les gustaban los tiempos que planteaban desde el departamento de sistemas, subcontrataban a superempresas que les decían los tiempos que querían oír y que, por supuesto, luego nunca cumplían.

En los primeros desarrollos de Internet en Grupo Zeta sólo se cuenta con el equipo redac- cional y comercial, dejando fuera al técnico. Los primeros toman decisiones y marcan unos tiempos estimados desde el desconocimiento técnico total.”

Otro de los grandes inconvenientes para el desarrollo de Internet en el grupo fue la falta de medios. El departamento de sistemas sufrió desde el principio los recortes. Mateu recuer- da cómo se le consideraba un departamento de gasto y la mejor manera de no gastar era recortando costes. Como además, las cosas parecía que funcionaban, van quitando pie- zas demostrando que aquello no se caía...

Sin embargo, y a pesar de las dificultades o falta de recursos que haya podido haber en algún momento de la reciente historia de los medios digitales de Grupo Zeta, sus diarios online consiguieron posicionarse entre los sites más seguidos respecto a su competencia directa, como fue el caso de Elperiodico.com(Periódico de Cataluña) o del deportivo Sport.es. Continuamente se trabajó para incorporar las innovaciones tecnológicas y desarrollos personalizados que permitieran una mayor participación del usuario (comentarios en noticias o blogs), así como servicios y aplicaciones online como la de la lotería, el partido al minuto o la compra online del diario en pdf.

Probablemente otra de las causas a analizar fue que la batalla se hizo personal y, depen- diendo del director de cada publicación, era más o menos beligerante. Mateu considera que el origen del problema estaba en la falta de un proyecto claro en la dirección general. Optaron por una dirección centralizada, pero permitieron a los directores de las cabece-

ras que decidieran ellos sobre sus contenidos, “con el agravante de que o les dejabas

imponer lo que ellos querían en la web o se desentendían de todo. Hubo ahí una pérdida de tiempo durante dos o tres años, donde ni hacían ni te dejaban hacer. Es más, incluso des- de las cabeceras, se actuaba de mala fe para que las cosas no funcionasen y achacaban a problemas técnicos la falta de éxito de sus proyectos. Desde sistemas no podíamos admi-

tir que fuera un problema técnico porque se daba un servicio 24/7. Habría más bien que preguntarse si las personas dedicadas a los periódicos online eran las mejores... si los recursos para los contenidos que se pusieron eran lo mejor de la redacción. Esto denota- ba el interés que tenían los propios directores por su web, pues de ellos dependía la ges- tión de esos recursos”.

Esta situación se permitió también en otras áreas como marketing o comercial, donde era sabido que había comerciales que no han querido vender Internet.

En realidad, lo que ocurría era que el grupo nunca ha funcionado como tal y reconoce que ha habido presiones para que se fuera en contra de las indicaciones que se daban como grupo. “Tú no tienes que hacer lo que dice el grupo, tienes que hacer lo que interesa a este periódico o revista en particular”, recuerda Mateu.

Por eso considera que hoy, como no cambien las personas que están al frente y que no tienen mentalidad de grupo, Grupo Zeta como tal no tiene futuro.

En 2009, coincidiendo con un Expediente de Regulación de Empleo, se decide cambiar la estrategia digital del grupo, hasta ese momento centralizada en la empresa Zeta Digital, S.L. En mayo de 2009, se opta por que cada web sea gestionada por la propia cabecera y se prescinde de 18 personas, prácticamente todo el equipo de gestión digital central: direc- ción, coordinadores, jefes de producto, responsables de marketing online y móviles.