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2.2.2.1 Definición de Liderazgo

Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las “cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos”.

Rallph M. Stogdill (1999), en su resumen de teorías e investigaciones del liderazgo, señala que “existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado definir el concepto.

Castro (2007) considera que el liderazgo tiene características comunes como:

 El liderazgo es un proceso: No se trata solamente de un rasgo que reside en la figura del líder. El líder afecta y es afectado por sus seguidores. No es un proceso estático no lineal. No es una acción directa que va desde el líder hacia los demás, sino que ocurre en una interacción permanente en una situación determinada entre una persona y sus seguidores.

 El liderazgo es influencia sobre los demás: Ésta es una condición exclusiva del liderazgo. Sin influencia sobre un grupo de personas no existe liderazgo.

 El liderazgo ocurre en un contexto grupal: No es un fenómeno individual, sino que el proceso de liderar ocurre dentro de grupos humanos, por lo tanto es un fenómeno social.

 El liderazgo involucra el logro de objetivos o metas: El liderazgo no ocurre en el vacío, sino que el líder fija objetivos o metas comunes, y la relación entre el líder y seguidor está en relación con metas específicas.

2.2.2.2 Definición de Liderazgo

De lo anterior se deduce lógicamente que el liderazgo es vital para lograr resultados en el campo de la seguridad, ya que genera la cultura que determina lo que funciona bien o mal en el esfuerzo de la organización en favor de la seguridad.

Un buen líder comunica claramente los resultados que se persiguen y transmite con claridad lo que la organización piensa hacer para conseguirlos. El liderazgo es infinitamente más importante que la política, pues los mandos, con sus acciones y decisiones, envían mensajes claramente perceptibles en todos los niveles de la organización respecto a qué políticas son importantes y cuáles no lo son. En algunas organizaciones se promulgan políticas en las que la salud y la seguridad se definen como valores clave y luego se adoptan medidas y esquemas de recompensas que promueven lo contrario (Pattersen, 2001).

Para Martínez, C. y Cremades, L. (2012), el liderazgo puede mejorar el desempeño de la seguridad de forma proactiva. El liderazgo puede mejorar el desempeño de la seguridad

mediante la articulación estratégica de la misión con nuevos y más competitivos escenarios de la empresa, la motivación de su equipo de trabajo a pesar de su forma autónoma es una de las mejores formas de impulsar la seguridad, y potenciar la participación en las actividades de seguridad.

El liderazgo en seguridad es considerado como el proceso de interacción entre los líderes y seguidores, a través del cual los líderes pueden ejercer su influencia en los trabajadores para gestionar el cumplimiento de metas de seguridad, bajo las requerimientos de la organización y los factores individuales (Wu, 2005).

Los administradores de apoyo de la seguridad han sido reconocidos como elementos básicos de la cultura de seguridad. Dentro de los estilos de liderazgo existen, el estilo de liderazgo “compartido” que ha sido una de las mejores

prácticas para el desarrollo de la cultura de seguridad y las políticas se seguridad en las organizaciones. El estilo de liderazgo compartido ha permitido a los trabajadores aceptar la responsabilidad y el compromiso con la seguridad (O´dea y Flin, 2001).

2.2.2.3 Liderazgo compartido

El liderazgo compartido representa una forma de liderazgo donde los miembros del equipo, en vez de que un solo miembro asuma el liderazgo de un grupo de personas. Se caracteriza por una toma de decisiones colaborativa y una responsabilidad compartida sobre los resultados y objetivos, es un proceso de mutua influencia entre los miembros del equipo u organización llevada de manera en que cada uno lidera al resto hacia la consecución de objetivos (Hoch y Dulebohn, 2013). Dicho de otra manera: El liderazgo

compartido es un proceso de influencia dinámico e interactivo entre los individuos de un grupo donde el objetivo es liderarse unos a otros para la consecución de metas del grupo o de la organización, o de ambas (Pearce, Conger y Locke, 2008). La motivación en los equipos es un factor clave para su funcionamiento y su éxito, más aún en equipos multifuncionales; de otro lado los niveles de creatividad y rendimiento han sido mejores en los equipos de bajos modelos de liderazgo compartido, este alcanza esos niveles de eficacia a través de promulgar un estado motivacional emergente: la confianza de equipo (Cortina, Chen, LaPort, Nicolaides, Tomassetti, Weis, y Zaccaro, 2014).

Para cultivar un entorno de trabajo donde el liderazgo compartido tenga lugar es necesario promover el auto liderazgo en las organizaciones, practicando la auto imposición de metas, la auto observación, la auto gestión, otorgándose recompensas a sí mismo y rediseñando su propio trabajo entre otras prácticas, mejora el rendimiento la eficacia y reduce el ausentismo (Alves, Lovelance y Manz, 2007). El liderazgo compartido tiene la capacidad de fortalecer los sentimientos: de apropiación, de pertenencia, y de compromiso de los empleados (Pearce y Manz, 2005).

Es común a la hora de descentralizar las estructuras de una organización, para que sea más horizontal y es considerada por algunos expertos como una manera de promover la agilidad, proactividad y la autonomía: El liderazgo compartido promueve un ambiente que responde con agilidad a lo nuevo. Promueve también un grado mayor de creatividad y racionalidad. Habilita a todos los individuos de la organización a probar sus ideas en lugar de esperar a que les bajen ideas y decisiones a través de las diferentes jerarquías. “El verdadero

liderazgo compartido puede ocurrir en cualquier parte de la organización” (Deiss y Soete, 1997).

2.2.2.4 Teoría Tricondicional

De acuerdo con la teoría tricondicional del comportamiento seguro (Melia, 2007) para que una persona trabaje segura deben darse tres condiciones (ver la figura 11), (1) debe poder trabajar seguro; (2) debe saber trabajar y (3) debe querer trabajar seguro. Las tres condiciones son necesarias y ninguna de ellas es condición suficiente. Lo interesante es que estas tres condiciones dependen a su vez de tres grupos de factores diferentes y se convierte también en un modelo de diagnóstico (un modelo para evaluar riesgos) y en un modelo de intervención (un modelo para planificar la acción preventiva en función de los factores que cada grupo viene fallando).

Figura N°06: La teoría tricondicional como una aproximación jerárquica a la prevención

Fuente: Meliá, 2007

En la Figura N° 06 se detalla el factor humano que está dentro de la psicología laboral y que según la teoría tricondicional se direcciona a la segunda y tercera condición (saber hacerlo y querer hacerlo respectivamente).

El factor técnico que está dentro de la Ingeniería de la seguridad, higiene y ergonomía, encasilla según la teoría tricondicional la primera y segunda condición (poder hacerlo y saber hacerlo respectivamente).

2.3 FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS