El Council of Logistics Managment ha definido la Logística como:
“La parte del proceso de Gestión de la Cadena de Suministros encargada de planificar, implementar y controlar de forma eficiente y efectiva el almacenaje y flujo directo e inverso de los bienes, servicios y toda la información relacionada con estos, entre el punto de origen y el punto de consumo, con el propósito de cumplir con las expectativas del consumidor.”
Desde una perspectiva gráfica y descendiendo al conjunto de34 actividades que conlleva de manera habitual en conjunto el flujo directo e inverso de los bienes y servicios, tendríamos:
Figura 10. Flujo de entrega de mercancía al cliente. Fuente: Iglesias 2017: 10
El gran objetivo de la logística de la empresa, debería ser por tanto:
“Proporcionar al cliente bienes y servicios de acuerdo a sus necesidades y requerimientos, llevando esto a cabo de la forma más eficiente posible.”
La importancia de la logística en la gestión empresarial ha crecido y la lleva a convertirse en un área de gestión totalmente especializada y diferenciada de las anteriores consecuencia de:
o Aumento de la incidencia de los costes logísticos (manipulación, transporte, etc.).
o Exigencias crecientes de servicio por parte de los clientes.
o Necesidad de aumentar la rotación y disminuir los costes financieros.
24 o Aumento en la complejidad de gestión de la cadena logística (clientes más lejanos, pedidos más pequeños).
o Necesidad de disponer de más espacio en los almacenes del cliente (se persigue el objetivo de dedicar el espacio a actividades generadoras de beneficio).
o Oportunidades ofrecidas por las tecnologías de la información.
o Nuevas oportunidades de aprovisionamiento en mercados35 lejanos. o Oportunidades de subcontratación de funciones logísticas.
o Oportunidades ofrecidas por las tecnologías de almacenaje y manipulación.
o Potencial limitado de reducción de costes en otras áreas.
Consecuencia de este incremento de la importancia de la logística, en la actualidad nos encontramos en la necesidad de pegar un paso hacia adelante con el trabajo coordinado de todas las empresas que participan en la producción, distribución, manipulación, almacenamiento y comercialización de un producto y sus componentes; a este concepto le denominamos Gestión Integrada de la Cadena de Suministro.
La Gestión de la Cadena de Suministros (SCM – Supply Chain Managment), por su parte, está definida por el mismo Council of Logistics Managment como:
“la coordinación sistemática y estratégica de las funciones de negocio tradicional y las tácticas utilizadas a través de esas funciones de negocio, al interior de una empresa y entre las diferentes empresas de una cadena de suministro, con el fin de mejorar el desempeño en el largo plazo tanto de las empresas individualmente como de toda la cadena de suministro.”
25 Figura 11. Flujo de cadena de suministro integrada.
Fuente: Iglesias 2017: 11
En definitiva la Logística la debemos considerar como un proceso interno de la empresa donde se busca optimizar el flujo de los productos y la utilización de los recursos; mientras que cuando36 hablamos de cadena de suministro, estamos hablando de ver todas las empresas como una sola, estamos viendo un flujo continuo del producto y tratando de mejorar los procesos para alcanzar un beneficio global.37
1.3.1 Concepto Lean y herramientas
El concepto de eficiencia (lean, en inglés) encierra toda una filosofía de trabajo y pensamiento a largo plazo que busca la satisfacción del cliente y una rentabilidad sostenida. Se basa en el trabajo colaborativo y el desarrollo del personal mediante el uso de herramientas que aseguren una mejora continua con el fin de desarrollar procesos de flujo continuo, flexible y estable que proporcionen a los clientes lo que necesitan, nunca antes o después. Puede definirse como un proceso continuo y sistemático de identificación y eliminación de elementos superfluos o redundantes – los residuos o desperdicios a los que se alude en este libro, es decir, cualquier actividad que no agregue valor en el proceso, pero que aumente costos y mano de obra.38
Kaizen
El proceso, que se lleva a cabo de manera ininterrumpida, se utiliza para mejorar un proceso empresarial. La palabra podría traducirse como «mejora continua», aplicada de una forma gradual y ordenada que implique a toda la plantilla. Se trata de una herramienta muy eficaz
36 Cfr. Iglesias 2017: 11 37 Cfr. Iglesias 2017: 12
26 a la hora de mejorar un proceso sin que sea necesario realizar grandes inversiones de capital (a decir verdad, en la mayoría de los casos no requiere mucho dinero).
Las actuaciones kaizen son muy rápidas y efectivas en aquellos procesos de mejora en los que se aplican herramientas lean. En función del impacto del proceso y su grado de difi cultad, se tarda entre uno y cinco días para llevarlas a cabo.
Las actuaciones kaizen son muy rápidas y efectivas en aquellos procesos de mejora en los que se aplican herramientas lean. En función del impacto del proceso y su grado de difi cultad, se tarda entre uno y cinco días para llevarlas a cabo.39
Durante la actuación Kaizen, es recomendable utilizar el método DMAMC: Definir el problema o la situación que cabe mejor.
Medir la situación mediante la obtención de datos para comprender mejor el proceso.
Analizar la causa raíz, así como las principales limitaciones.
Mejorar la situación mediante actividades que permitan atenuar o resolver el problema.
Controlar la situación desarrollando medidas con las que mantener los resultados.
Algunos ejemplos de tipos de actuaciones Kaizen
Tiempo de resolución de problemas (Kaizen blitz): de 0,5 a 2 días para la resolución de problemas.
Mejora Kaizen (de dos a cinco días).
Las actuaciones Kaizen mejoran la experiencia laboral de toda la plantilla, sacan lo mejor de cada persona y la animan a la mejora continua.
Beneficios de las actuaciones Kaizen
Promueven el crecimiento personal de la plantilla y de la empresa en su conjunto.
Mejoran la calidad, la seguridad, la estructura de costos, la entrega, el entorno, el rendimiento, el servicio, y la satisfacción del cliente.
Orientan a las personas y sirven como un barómetro para el liderazgo.
27 Reducen el tiempo de respuesta al cliente.
Mejoran la distribución del espacio.
Mejoran el rendimiento de los equipos.
Mejoran la comunicación.
Aumentan la capacidad de atención al cliente.
Mejoran la seguridad y la ergonomía del trabajo.
Rompen paradigmas.40 Kanban
El sistema Kanban se ha desarrollado de una manera muy similar a cómo funcionan los supermercados, donde el dinero o el pago son una señal para reponer los productos en los estantes. El sistema Kanban, en lugar de dinero, utiliza tarjetas.
Un Kanban es una tarjeta que identifica los elementos, controla su flujo y documenta los resultados.
Un sistema pull es un sistema de comunicación que permite el control de la producción, sincroniza los procesos de fabricación con los requisitos del cliente y apoya firmemente la programación de la producción.41
Reglas Kanban
No pasar productos defectuosos a los siguientes procesos.
Se retira la tarjeta kanban cuando un proceso elimina partes del proceso anterior.
Cada proceso de fabricación produce las cantidades que especifica la tarjeta kanban que se retira (la tarjeta indica la orden de producción).
Sin kanban, no puede producirse y transportarse nada.
La tarjeta kanban funciona como una orden de producción adjunta a los artículos.
40 Cfr. Reato y Socconini 2019: 115 41 Cfr. Reato y Socconini 2019: 147
28 El número de tarjetas kanban disminuye con el tiempo.42
Just in Time
El JIT o JAT (Just In Time o «Justo a tiempo») es un método de gestión de la producción que favorece una organización en la que ninguna pieza (necesaria en la fabricación de un producto futuro) esté almacenada de antemano, sino que todas lleguen al sitio para el que fueron concebidas en el lugar y momento adecuados, en concreto, el de su utilización casi inmediata. Esta técnica, particularmente combinable con la del Kanban, permite reducir las existencias, puesto que la producción se pone en marcha únicamente cuando hay demanda.43 JIT se describe tanto como una gestión del flujo de materiales en las industrias para reducir niveles de inventario en cada etapa y una medida para simplificar el sistema de fabricación para identificar rápidamente problemas y soluciones. Esta definición reconoce que el objetivo principal de la filosofía JIT es exponer problemas ocultos e involucrar a todos los empleados en su eliminación (Singh y Garg 2011b).44
Como describen los autores, JIT es una filosofía que ayudará a gestionar el flujo del proceso de producción y materiales de una empresa. Para la implementación de este proyecto se utilizará una parte de su filosofía que corresponde a la política de reducción de inventarios ya que el objetivo principal de este proyecto es la reducción de inventarios y para ello se adaptará el modelo de lote óptimo de pedido y punto de reorden con el fin de aprovisionar las cantidades necesarias de productos en el almacén de la empresa para que sea distribuido en el tiempo establecido.
• Punto de pedido o punto de reorden
El punto de pedido se refiere a aquel nivel de existencias que se refiere a aquel nivel de existencias que exige la formulación de un nuevo pedido a fin de satisfacer las necesidades de consumo.
Para determinarlo hay que consolidar las existencias físicamente disponibles con los pedidos pendientes de recepción.
42 Cfr. Reato y Socconini 2019: 149 43 Cfr. 50Minutos.es 2016: 15 44 Cfr. García y Maldonado 2016: 6
29 Cuando el stock de algún artículo disminuya por debajo de este punto debemos considerar la emisión de un nuevo pedido.
Figura 12. Representación gráfica de Punto de pedido para el aprovisionamiento de los productos. Fuente: Arenal 2020: 71
En este sistema, el estado del stock se actualiza de forma inmediata cada vez que se produce una recepción o una venta.
Hay un conocimiento perfecto del nivel de existencias en cada momento.45
La frecuencia del pedido estará determinada por el ritmo de las ventas, y el pedido se generará automáticamente cada vez que el nivel de stock llegue al punto de pedido.
La fórmula para su cálculo es la siguiente:
30 Punto de pedido (PP) = stock de seguridad + (consumo medio x lead time o plazo de entrega del proveedor).
La cantidad que se pida será siempre la misma, es decir, la del tamaño óptimo del pedido (Q*).
Hoy en día, los avances tecnológicos permiten que este sistema sea el más utilizado.46 Modelo de pedido optimo o modelo de Wilson
El modelo de Wilson tiene como objetivo determinar el volumen o la cantidad de pedido que se quiere realizar, de tal manera que optimice el sistema de gestión de inventarios.
Cuando el nivel de las existencias baja hasta el punto de pedido, se gestiona un nuevo pedido.
El tiempo que transcurre entre la emisión del pedido y la recepción física del material es el plazo de aprovisionamiento, es decir, el tiempo que tarda el proveedor en entregar el material (parámetro que es fijo y conocido).
Mientras la empresa espera a que se le entregue el pedido, el nivel de existencias baja (sin llegar a ser más bajo que el stock de seguridad) hasta que lo recibe.
El modelo de Wilson determina que el pedido optimo es aquel que minimiza los costes de gestión de inventarios.
Hipótesis en las que se asienta el modelo:
Todas las variables que intervienen en la gestión son conocidas.
La demanda o necesidades de salida del almacen son conocidas y constantes a lo largo del periodo de tiempo estudiado.
Los precios de adquisición o costes de fabricación son constantes (no existen descuentos). El coste de mantenimiento o almacenamiento depende del nivel de inventario (stock medio).47
Las entradas al almacén de las existencias se realizan por lotes o pedidos constantes. Además, el coste de realización del pedido es constante e independiente de su tamaño.
46 Cfr. Arenal 2020: 72 47 Cfr. Arenal 2020: 73
31 No existen restricciones de espacio ni de presupuesto.
El modelo de Wilson se formuló para el caso de una situación muy simple y restrictiva, lo que no ha sido óbice para generalizar su aplicación, muchas veces sin el requerido rigor científico, a otras situaciones más próximas a la realidad.
Estrictamente el modelo de Wilson se formula para la categoría de los modelos de aprovisionamiento continuo, con demanda determinista y constante con los siguientes supuestos respectivos.
Solamente se consideran relevantes los costos de almacenamiento y de lanzamiento del pedido, lo equivale a admitir que:
El costo de adquisición del Stock es invariable sea cual sea la cantidad a pedir no existiendo bonificaciones por cantidad, por ejemplo, siendo por lo tanto un costo no evitable.
Los costos de ruptura de stock también son no evitables. Además, se admite que la entrega de las mercaderías es instantánea, es decir con plazo de reposición nulo.
La fórmula es la siguiente:
Para saber cada cuánto tiempo hay que revisar el stock o, lo que es lo mismo, cuántos días habrán de pasar una revisión y otra (TR), dividiremos el número de días del año entre el número de veces que hay que hacer la revisión:
TR = 360/N
Se ha de tener en cuenta que al hacer esta operación podemos tomar el número de días naturales (365 días) o el número de días laborales del año (que varían en función de cada empresa).
Este sistema tiene el inconveniente de que reacciona peor ante las fluctuaciones inesperadas de la demanda.
La fórmula para el cálculo es la siguiente:
√2 . 𝐾 . 𝐷 𝐺
32 Notación de la fórmula:
Q = tamaño o lote de pedido, Pedido optimo K = coste de hacer un pedido
G = coste de mantener una unidad almacenada D = demanda48
Como se observa en la formula anterior, se aprovisionarán los productos para el almacen de la empresa con el modelo de lote óptimo de pedido, de esta manera se solicitarán las cantidades necesarias de los productos (EOQ) cada vez que esas cantidades lleguen al valor del punto de pedido o punto de re-orden para evitar el retraso de la distribución al cliente y de esta forma cumplir con el tiempo de entrega según la orden compra o contrato. Con este modelo se contempla su uso en JIT aplicando la filosofía de reducción de inventarios. Herramienta 5S
Las 5S constituyen una disciplina para lograr mejoras en la productividad del lugar de trabajo mediante la estandarización de hábitos de orden y limpieza. Esto se logra implementando cambios en los procesos en cinco etapas, cada una de las cuales servirá de fundamento a la siguiente, para así mantener sus beneficios a largo plazo.
Se dice que si en una empresa no ha funcionado la implementación de las 5 S cualquier otro sistema de mejora de los procesos está destinado a fracasar. Esto se debe a que no se requiere tecnología ni conocimientos especiales para implementarlas, solo disciplina y autocontrol por parte de cada uno de los miembros de la organización.
Este autocontrol organizacional adquirido en estas cinco etapas será el cimiento de sistemas más complejos, de mayor tecnología y mayor inversión.
Un programa de 5 S se construye mediante el desarrollo de las siguientes etapas:49
48 Cfr. Arenal 2020: 75 49 Cfr. Socconini 2019: 131
33 Figura 13. Pasos de 5S.
Fuente: Socconini 2019: 131
1.3.2 Definición de la metodología Lean
Cuando hablamos de desarrollar una cultura de trabajo, debemos empezar por cultivar hábitos que se conviertan en la forma de ser, pensar y actuar de la compañía; para ello, el proceso de implementación debe sustentarse en el conocimiento y la aplicación de herramientas, que, con el uso continuo y repetido, desarrollen hábitos y se transformen en un sistema y no se queden en proyecto.50
Lean Logistics
Es una filosofía de trabajo para eliminar todos los desperdicios de la cadena de suministros.
La cadena de suministro incluye los procesos de abastecimiento, desde obtener los materiales hasta entregar el producto o servicio al cliente, sin incluir la manufactura o el servicio. Lean Logistics integra los procesos necesarios para que los procesos de servicio o producción nunca se detengan. Esto ocurre a partir de una organización por cadenas de valor, que permiten un trabajo sistémico con un enfoque en el que el cliente reciba lo que necesita con un costo mínimo, así como contribuyendo significativamente al cuidado y la conservación del medio ambiente.
34 Lean Logistics incluye cuatro procesos principales:
Planificación: recibe los requerimientos del cliente y los convierte en plan de recursos, programas de trabajo y de compras.
Compras: negocia y compra los insumos necesarios.
Almacenes: reciben, manipulan y guardan materiales, productos en proceso y terminados.
Envíos: preparar pedidos para enviarlos, planificados de rutas, transporte y entregas.
¿Para qué sirve Lean Logistics?
Sirve para sincronizar la tasa de consumo y el ciclo de reabastecimiento para desarrollar una logística flexible, con la finalidad de que nunca se detenga el proceso de servicio o manufactura por falta de materiales o información. Para ello, se utiliza un sistema de comunicación clara y oportuna, que sincroniza todos los elementos de la cadena de suministro al mínimo costo.
Los principales beneficios de Lean Logistics son:
Mantener inventarios mínimos en toda la cadena de suministro, lo que reduce la cantidad de dinero invertido en el negocio, que ahora se convertirá en dinero efectivo.51
Reducir la variación de los datos de demanda en toda la cadena de suministro, para que la planificación se haga basándose en las necesidades de la demanda real y no en el nivel de desconfianza de los proveedores.
Mejorar el servicio de entrega al cliente reduciendo significativamente los tiempos de entrega y entregando las cantidades solicitadas.
Reducir los costos asociados con la logística: transporte, almacenamiento, administración, inversión, etc.
Reducir la sobrecarga de las personas que participan en logística.
Reducir el impacto ambiental provocado por transportes excesivos o innecesarios que contaminan el medio ambiente.
35 ¿Quiénes participan?
El equipo de cadena de valor
- Líder de cadena de valor: da soporte y guía en necesidades y objetivos.
- Ventas: proporciona información de la demanda real a los clientes.
- Planificador comprador: analiza información de la demanda y define kanban de la cadena de valor; asimismo, realiza convenios con proveedores para sincronizar la entrega de los materiales.
- Almacenistas: desarrollan logística de recibo, almacenamiento, movimiento de materiales y logística de preparación de órdenes de entrega.
- Ingeniero de procesos: documenta el proceso y conocimiento clave en el trabajo estándar; realiza el análisis de modo y efecto de errores de la cadena de valor, en el que incluye el proceso de logística, establece los puntos de control para evitar errores y asegura que el personal operativo los comprenda y cumpla las funciones de manera correcta.
- Entrenadores (puede ser cualquiera de los antes mencionados): entrena en el trabajo a los involucrados en el proceso logístico.
- Proveedores: aportan ideas y desarrollan su sistema de entregas según el proceso definido por el equipo.
Equipo implementador Lean Company: es el equipo de expertos en Lean Company. Su responsabilidad es proporcionar entrenamiento y soporte en el desarrollo de proyectos para mejorar el proceso de la logística en el uso de las metodologías y las herramientas.
Junto con el equipo de logística de la cadena de valor, implementan los elementos básicos y desarrollan proyectos de mejora en los subprocesos logísticos52 mediante la utilización de la metodología de mejora. Asimismo, apoyan en la resolución y prevención de problemas al equipo de la cadena de valor cuando se les necesita, de acuerdo con la complejidad de la situación.
Equipo directivo o gerencial: es el equipo formado por el director general del a compañía o propietario, junto con los líderes de cadenas de valor y equipos de soporte. Su
36 responsabilidad en Lean Logistics es generar estrategias y proyectos para lograr los objetivos financieros, desarrollar estrategias de logística, analizar los indicadores globales de desempeño, transmitir el plan estratégico, dar seguimiento a las iniciativas, eliminar barreras en la implementación y dar seguimiento mediante caminatas en el proceso logístico de la