Cada generación (y a su frente el líder de la misma), tiene ante sí la responsabilidad de gestionar el traspaso generacional de la EF, que es una operación estratégica, si las hay; recibió un patrimonio en funcionamiento (que es de todos los accionistas) y ha de ter- minar su ciclo cediendo ese patrimonio (que sigue siendo de todos) a la generación ve- nidera. Esto no tiene parangón en la empresa no familiar. Entre sus responsabilidades, ha estado y continuará estando hasta su entrega al sucesor, ejercer el liderazgo de la fa- milia de modo que transcurra el trayecto en condiciones de serenidad que conciten la unidad y el compromiso de los miembros de la familia propietaria con los objetivos de la empresa. El líder necesita en esa singladura estar conectado (formalmente) con la fami- lia por un órgano a través del cual reciba con fidelidad los anhelos de la familia hacia la empresa y transmita a la familia el pulso de la empresa. Pero todo eso, no se produce en un vacío de actividades regladas; requiere una profesionalización, un procedimiento.
El Consejo de Familia: concepto y fines.
El Consejo de Familia esquemáticamente, es:
• La cámara de deliberación y debate sobre “la empresa que quiere la familia” y correlativamente, “qué está dispuesta la familia a aportar” a ese propósito. • El canal específico de comunicación entre la familia y la empresa (a través del
consejo de administración);
• Órgano para el mantenimiento del vínculo familia-empresa (esto es, para mantener la cohesión entre los miembros de la familia en relación la empresa). Se trata en definitiva de mantener y estimular un marco que posibilite el ejercicio de los dos puntos anteriores.
Dicho de otro modo: es el mirador desde el que la familia se asoma a la empresa fami- liar y al mismo tiempo, la cámara de debate interno en el que se plantean los deseos (imperativos) y aspiraciones de la familia en relación con la empresa familiar. Nada que ver, pues, con el Consejo de Administración.
Está formado por un grupo de familiares que se reúnen periódicamente (dos o tres ve- ces al año) para discutir tanto problemas actuales como políticas para hacer frente a pro- blemas o a situaciones futuras que surgen del hecho de que sus familiares participan en una empresa ya sea activamente trabajando en ella (en su dirección o en un puesto no directivo), o en su propiedad como accionistas.
Las finalidades del Consejo de Familia están implícitas en los tres rasgos citados más arri- ba que justifican su existencia, pero podrían sintetizarse en una finalidad principal que lógicamente requiere el concurso de muchas otras finalidades subordinadas. La finali- dad principal, no podía ser otra que procurar la continuidad de la empresa en tanto que familiar que es tanto como “gestionar el ciclo generacional” (F. Nogales, 2003). Su fru- to más visible (aunque no el único) en la persecución de ese fin último es la estimula- ción, preparación, y redacción del Protocolo Familiar y seguidamente hacerlo vivir por la familia y actualizarlo periódicamente.
Entre las finalidades subordinadas de un Consejo de Familia, alrededor de cada uno de los tres rasgos definitorios del CF, cabe citar los siguientes:
• Articular creencias y valores compartidos que se pueden plasmar en formulaciones ta- les como misión de la familia, el protocolo familiar, código ético, y otras.
• Reflexionar sobre el papel de la familia en la empresa familiar;
• Gestionar y planificar el futuro de la familia, concretado y explicitado en la visión del futuro de la empresa y en el plan familiar.
• Gestionar el patrimonio de la familia;
• Asegurar el seguimiento de la cultura y los valores de la familia en la empresa y en la gestión del patrimonio.
• Definir las políticas sucesorias.
• Defender los derechos de los distintos grupos familiares y también los de quienes no trabajan en la empresa y que son o pueden ser accionistas o que puedan incorporarse en el futuro a la empresa.
• Informar sobre acontecimientos recientes : - que afecten a la familia.
- que afecten a la empresa.
• Promover y cuidar la comunicación intrafamiliar, etc.;
El Consejo de Familia debe elegir determinados días del año para reunirse con dedica- ción específica a los temas que le son propios. Nunca caer en la tentación de “aprove- char” determinadas festividades en las que la familia se reúne de todos modos, (por
ejemplo el día de Navidad o el día del Padre) porque sería arruinar esas reuniones “de siempre” envenenando el clima familiar. Totalmente contraproducente. Hay que elegir fechas exclusivas, y a ser posible, en sitio diferente al hogar familiar.
Es el órgano de gobierno, en definitiva, que tiene como misión fundamental cohesionar la familia a partir de la buena gestión de las dos dimensiones intereses y afectos. ¡Ahí es nada!
Para conseguir lo anterior, el CF debe actuar con procedimientos profesionalizados al modo como lo hace el CA. El CF tiene la tarea fundamental de profesionalizar a todos sus miembros familiares en sus relaciones con la empresa, sea cual sea el rol que dichos miembros familiares puedan ejercer en la misma; sea éste el rol de accionista, directivo, sencillo trabajador, o una mezcla de ellos, la familia debe actuar siempre ante la empresa con la máxima profesionalidad posible.
Programa de actuaciones del Consejo de Familia.
Del enunciado de las líneas programáticas anteriores (finalidades), se siguen las siguientes actividades para el Consejo de Familia:
• Definir la composición del Consejo de Familia, no solo en el sentido de que en su seno se encuentren representadas las distintas ramas familiares, sino determinando, además:
- los perfiles de los consejeros y del presidente; - periodicidad en el cargo de cada uno de ellos; - responsabilidades, número de reuniones formales;
- relaciones institucionales con los otros órganos de gobierno.
- Plazo de permanencia en el cargo de consejero (ordinariamente, entre 5 y 7 años). • Explicitación de Objetivos escalonados dentro del arco temporal para el que se pro- duce el nombramiento.
• El Consejo de Familia conforme se acerca el final de la generación a cargo de la em- presa y con la antelación suficiente, deberá ir integrando en las diferentes elecciones a representantes de la siguiente generación. Teniendo presente, como se ha manifestado antes, que el valor diferencial que aporta el Consejo de Familia (frente a otros órganos de gobierno) es, esencialmente la gestión del ciclo generacional, siendo ésta una ac- tuación ineludible.
Entre los objetivos comunes a lo largo de cada generación, se encuentran los siguientes57:
• Planificar el proceso sucesorio, coordinándolo con los distintos órganos de gobierno (previendo la incidencia de la sucesión sobre los mismos).
• Profesionalizar a todos los miembros familiares según sean sus distintos papeles en re- lación con la empresa (como accionistas, directivos, empleados o una combinación de ellos).
• Cuidar las relaciones entre las distintas ramas familiares e intereses de grupos afines, previendo para ello un calendario de actividades y encuentros anuales.
• Promover la comunicación entre miembros de la generación siguiente a través de un calendario de encuentros que permita el conocimiento entre ellos y de la cultura y valo- res de la empresa.
• Crear (dentro del Consejo de Familia), una “oficina familiar” activa que preste servi- cios a los familiares como forma de identificación de éstos con la empresa y reconoci- miento de pertenencia a la misma.
• Desarrollar, actualizar y difundir el Protocolo Familiar entre los familiares consanguí- neos y políticos.
• Organizar los encuentros o Asambleas Familiares anuales como forma de conocimiento recíproco y cohesión de miembros consanguíneos y políticos.
“Lo importante es que la familia empresaria tome conciencia de que el CF es mucho más que un encuentro de familiares que por su cariño, edad, o poder, se reúnen informal- mente para pasar un rato juntos y hablar de sus cosas. El CF es el órgano de gobierno del cual depende que esa familia empresaria siga teniendo en la presente y próxima ge- neración, continuidad como tal familia empresaria en su empresa familiar. Tal objetivo, no se puede conseguir sin una alta profesionalización de sus responsables, formalizar sus relaciones y documentar sus acuerdos” (F. Nogales)
Quienes participan en el Consejo de Familia.
No existe unanimidad sobre este particular.
• Para algunas familias, deben integrar el Consejo de Familia sólo aquellos familiares consanguíneos que trabajan en la empresa familiar y tienen participación en la propie- dad. Sus defensores arguyen que los temas familiares más íntimos se deben exponer so- lo ante una audiencia limitada porque de este modo será más fácil mantener un clima (otra cosa es que no trascienda, que sí lo hará) de confidencialidad. Así mismo, dicen, la comunicación es más fácil porque los presentes dominan los valores sobreentendidos y las claves.
• Para otras, a estas reuniones se deben convocar a todos los miembros de la familia, incluyendo adolescentes y cónyuges. A su favor hay numerosos argumentos, entre ellos que:
- que los parientes políticos se enterarán de cualquier modo de los resultados de estas reuniones a través de sus cónyuges, y se sentirán discriminadas con el consiguiente efec- to negativo;
- participar en las reuniones ayuda a que, -quienes con la otra postura no hubieran sido invitadas-, se compenetren de la cultura y tradición familiar y se familiaricen con la visión más amplia que relaciona a la familia con la empresa.
- tanto los adolescentes como los cónyuges pueden hacer contribuciones valiosas con sus puntos de vista no sesgados por la tradición familiar. Si el tenor de estas reuniones es co- rrecto, tanto los adolescentes como los cónyuges pueden empezar a articular sus propias in- tenciones en relación con la EF y ésta es una información vital para la planificación familiar. El número ideal de personas que componen el Consejo de Familia no debe rebasar las 8- 12 personas, y en su composición se ha de tratar de equilibrar, los siguientes aspectos: - Que haya accionistas que trabajan y que no;
- Que haya miembros de cada generación (no más de tres); - Que haya hombres y mujeres;
- Que haya familiares directos y políticosXXXVII;
- Que haya familiares que ya han trabajado en la empresa y otros que se pueden incor- porar en el futuro;
- Que haya una representación equilibrada de las diferentes ramas (especial mente cuan- do se trata de una sociedad de primos)
Normalmente, en un Consejo Familiar sólo participan miembros de la familia; sin embar- go, puede nombrarse un asesor externoXXXVIIIpara que ayude a la creación y desarrollo del
Consejo Familiar, y para que colabore en el proceso de negociación y redacción del pro- tocolo. Puede, así mismo, colaborar en la gestión de los temas críticos que vayan emer- giendo en cada momento.
Temas-Clave de un Consejo de Familia.
Ver Anexos 5-1 y 5-2 al final del capítulo.
XXXVII: Suele resultar beneficioso, porque la pretensión de que los hijos políticos se mantengan al margen es ilusoria. Lo normal es que ellos y ellas influyan sobre sus cónyuges, que -en el caso de no asistir a las reuniones de la Asamblea-, sólo escucharían una versión de lo ocurrido, y es probable que su situación en la familia em- presaria como consecuencia, la percibieran como de cierta marginación. La presencia de familiares políticos en el Consejo de Familia, ofrece la oportunidad a éstos de manifestarse como miembros plenos de la familia em- presaria (cuando es el caso de que en muchas familias empresarias se desenvuelven en este sentido con cierta marginación), aunque no les sea posible, si así se tiene decidido, trabajar en la empresa.
XXXVIII: Sería la mínima expresión del Consejo Asesor al que nos hemos referido con anterioridad en el epí- grafe 4.