Al analizar las dimensiones básicas del diseño organi- zacional podemos determinar si una organización sigue un modelo mecanicista u orgánico. Ambos modelos son los extremos de una amplia variedad de combinacio- nes.
Cuando las dimensiones básicas del diseño organi- zacional son muy marcadas, se observa un modelo me- canicista o tradicional, cuyas características son la for- malización, la centralización, la autoridad jerárquica, la especialización y la estandarización de los procedimien- tos. La departamentalización da lugar a verdaderos feu- dos en la organización. El modelo tradicional presenta una confi guración piramidal, basada en departamentos y puestos y es, básicamente, rígido e infl exible. Presenta todas las características del modelo burocrático, típico de la era industrial y que predominó durante casi todo el siglo xx.
En cambio, cuando las dimensiones básicas están poco acentuadas, se observa un modelo orgánico, que es cada vez más común entre las organizaciones que buscan un desempeño fl exible y ágil. En este modelo existe poca formalización, centralización, jerarquía, es- pecialización, complejidad y estandarización. Presenta una forma circular, basada en equipos provisionales y multifuncionales, y es extremadamente fl exible y cam- biante. Es adecuado para el cambio y la competitividad que caracterizan la era del conocimiento.
El modelo mecanicista es adecuado para entornos estables o con pocos cambios. La organización mecani- cista aprovecha la estabilidad con un diseño que busca una mayor efi ciencia por medio de varias dimensiones básicas. Como nada cambia, la formalización garantiza la documentación de todo lo que ocurre; la centraliza- ción de las decisiones permite un control absoluto; la jerarquía garantiza la realización de los trabajos; la es- pecialización facilita que cada persona haga un trabajo específi co y la estandarización iguala las actividades, lo que complica el diseño. Así, la organización se vuelve pesada, lenta e intrincada, e impide el cambio y la inno- vación en sus cuadros.
Misión, visión y objetivos globales Estrategia de la organización Entorno Tamaño adecuado Tecnología utilizada • • • • • Dimensiones estructurales: Nivel de formalización Nivel de centralización Nivel de especialización Nivel de amplitud del control Departamentalización Jerarquía de autoridad • • • • • •
Cómo perciben los administradores las necesidades estructurales
Las condicionantes
Los resultados
Figura 4.4 Relación entre los elementos básicos del diseño organizacional.
Chiavenato004.indd 101
Chiavenato004.indd 101 24/7/08 20:14:1124/7/08 20:14:11
Figura 4.5 Comparación entre el modelo mecanicista y el orgánico.
Modelo mecanicista:
Centralización de las decisiones
Autoridad jerárquica y cadena de mando División del trabajo y especialización Departamentalización
Comunicaciones muy formales Forma piramidal • • • • • • Modelo orgánico:
Descentralización de las decisiones Equidad de poder
Integración y coordinación
Equipos de trabajo multifuncionales Comunicaciones poco formales Forma circular • • • • • •
Figura 4.6 Características de las organizaciones mecanicistas y las orgánicas.
Organizaciones mecanicistas
Estructura organizacional jerárquica, piramidal, vertical y compleja Departamentos funcionales y especializados
Órganos defi nitivos y permanentes Cadena de mando rígida
Comunicaciones verticales y formales Cultura organizacional conservadora, basada en tradiciones, reglas y procedimientos
Aplicación continua de soluciones rutinarias y estandarizadas
Enfoque en esquemas preestablecidos de organización y métodos • • • • • • • • Organizaciones orgánicas
Estructura de organización plana, horizontal y simple
Equipos autónomos y autosufi cientes Equipos transitorios y efímeros Cadena fl exible de relaciones
Comunicaciones en redes e informales Cultura organizacional innovadora, basada en ideas nuevas, creatividad e innovación
Adopción continua de soluciones creativas y diferenciadas
Enfoque en los conocimientos y la intuición de las personas
• • • • • • • • Chiavenato004.indd 102 Chiavenato004.indd 102 24/7/08 20:14:1124/7/08 20:14:11
www.FreeLibros.me
Por otra parte, el diseño orgánico incluye muy po- cas dimensiones básicas y se adapta a las condiciones cambiantes y dinámicas del entorno, lo cual favorece la efi cacia del diseño y permite que las personas tengan un enorme grado de libertad, descentraliza las decisiones, reduce drásticamente las jerarquías y propicia la dele- gación de autoridad y responsabilidad en las personas. Así, la organización adquiere una enorme fl exibilidad y adaptabilidad, que se traducen en creatividad e innova- ción, elementos de gran valor hoy día.
En este panorama hay dos enfoques para el diseño organizacional: el tradicional y el sistémico.
Según el enfoque tradicional, la base del diseño orga- nizacional es el control jerárquico y el fl ujo vertical del trabajo. La naturaleza de la organización hace hincapié en una administración centralizada en la cúpula, la su- pervisión personal y directa, y las relaciones verticales entre jefe y subordinado. Este enfoque se concentra en el jefe y no considera al cliente, a los proveedores ni los fl ujos horizontales en los procesos de la organización.
El enfoque sistémico se concentra en los procesos —y, por tanto, en la adaptación al cambio— y en el fl ujo de las tareas en procesos horizontales. La naturaleza de la
organización otorga importancia al cliente, los procesos descentralizados de toma de decisiones y las relaciones horizontales.
Mientras el enfoque tradicional se basa en la división del trabajo y en la especialización, el enfoque sistémico se basa en la visión holística de la organización y en los principales procesos que llevan los productos y servicios hasta el consumidor. Es como si se dejara a un lado el or- ganigrama para permitir que el fl ujo de trabajo trascien- da las fronteras departamentales y llegue lo más rápido posible a manos del cliente.
Departamentalización
A medida que las organizaciones crecen, se incrementa la complejidad del trabajo de la organización, debido al mayor número de tareas y de integrantes. Esto se refl e- ja en la especialización vertical, es decir, en un mayor número de niveles jerárquicos, y en la especialización horizontal, o sea, un mayor número de departamentos para coordinar mejor las personas y las tareas. Esta espe- cialización horizontal se llama departamentalización, es
Enfoque tradicional y jerárquico
Flujo vertical del trabajo Enfoque jerárquico
Enfoque sistémico de los procesos
Entradas: Salidas:
Clientes Proveedores
Flujo horizontal del trabajo Enfoque en los procesos
Figura 4.7 Enfoques tradicional y sistémico de las organizaciones.
Chiavenato004.indd 103
Chiavenato004.indd 103 24/7/08 20:14:1224/7/08 20:14:12
decir, el agrupamiento de tareas y personas, de acuerdo con algunos criterios:23
1. Departamentalización funcional: consiste en crear de-
partamentos por funciones, es decir, agrupar los es- pecialistas en actividades similares. En general, las principales funciones que se observan en las orga- nizaciones son los departamentos de fi nanzas, pro- ducción, marketing y recursos humanos, los cuales pueden dividirse en secciones. Por ejemplo, el área de fi nanzas puede separarse en tesorería, cuentas por cobrar y cuentas por pagar; marketing, en investiga- ción de mercados, ventas y publicidad, y recursos humanos en reclutamiento y selección, capacitación, nóminas, etc. Las funciones pueden recibir nombres diferentes de acuerdo con su naturaleza dentro de la organización. Una universidad dividida por fun- ciones puede tener departamentos de medicina, far- macología, veterinaria, administración, contaduría, economía, psicología, sociología y antropología. Un hospital puede tener unidades de urgencias, consul- ta externa, cirugía, hospitalización, terapia intensi- va, etc. Un club de fútbol puede tener departamentos para el cuidado de los atletas, venta de localidades, administración del estadio, etc. La departamentali- zación funcional tiene la ventaja de que agrupa en una misma unidad de la organización a especialis- tas que poseen habilidades y competencias comunes a fi n de obtener mayor efi ciencia de ellos mediante economías de escala.
2. Departamentalización por productos o servicios: consiste
en agrupar a todos los profesionales y tareas relacio- nados con cada producto o servicio y en hacer res-
ponsable a cada unidad por su desempeño. Una com- pañía química puede tener departamentos de tintas, teneduría, productos químicos, etc. Un despacho de servicios de contabilidad puede tener departamen- tos de consultoría contable, auditoría e impuestos, y cada unidad ofrecerá un servicio especializado bajo la batuta de un ejecutivo.
3. Departamentalización geográfi ca: consiste en agrupar
personas y tareas con base en el área o territorio aten- dido por la organización. Es muy común en ventas, con la creación de departamentos regionales; en ser- vicios, con sucursales bancarias que cubren los ba- rrios de las grandes ciudades, y en producción, con la instalación de fábricas en distintas ciudades. Cada departamento cubre una zona geográfi ca relevante para la organización.
4. Departamentalización por procesos: consiste en agrupar
personas y tareas a lo largo del proceso producti- vo. Cada departamento tiene habilidades y compe- tencias diferentes y se especializa en una fase de la producción. Una fábrica de aluminio puede tener departamentos de fundido, prensado, modelado, terminado, embalaje y envíos. Una fábrica de texti- les puede tener departamentos de preparación de la materia prima, lavado, cardado, tintorería y acaba- do, siguiendo el fl ujo del proceso de producción. Las escuelas adoptan este tipo de departamentalización cuando separan a los alumnos por grados.
5. Departamentalización por clientes: consiste en agrupar
las personas y tareas con base en los tipos específi - cos de clientes o consumidores de la organización. Muchas tiendas tienen departamentos de caballeros, damas y niños, de acuerdo con su clientela. Algunas CUADRO 4.4 Diferencias entre el enfoque tradicional y el sistémico
ENFOQUE TRADICIONAL ENFOQUE SISTÉMICO DE LOS PROCESOS
Enfoque En el jefe En el cliente Relaciones principales Cadena de mando Proveedor-cliente Orientación Jerárquica Procedimientos
Toma de decisiones Centrada en la gerencia Descentralizada en todas las personas Estilo administrativo Autoritario y autocrático Participativo y democrático
Chiavenato004.indd 104
Chiavenato004.indd 104 24/7/08 20:14:1224/7/08 20:14:12
organizaciones tienen departamentos específi cos para empresas grandes, medianas y pequeñas. Cada tipo de cliente tiene características y necesidades es- pecífi cas que deben ser atendidas correctamente por especialistas en cada ramo.
Las organizaciones utilizan varios de estos crite- rios para crear sus departamentos. En general, el nivel organizacional más elevado es la departamentaliza- ción por funciones (producción, fi nanzas, marketing y re-cursos humanos). La fábrica se divide con base en procesos, ventas y regiones geográfi cas, y cada área se divide por tipo de clientela. Sin embargo, como la depar- tamentalización funcional, que es la más usada, es rígi- da y convierte los departamentos en verdaderos feudos,
debe ser complementada con la creación de equipos que puedan cruzar libremente las fronteras departamentales para derribar barreras internas. Cuanto más complejas sean las tareas de la organización y más diversifi cadas sean las habilidades y competencias requeridas, mayor será la necesidad de tener equipos multinacionales que permeen toda la organización.24 Los equipos permiten
la integración que la departamentalización funcional no puede ofrecer.
Al diseñar la estructura de una organización se debe tener cuidado con dos aspectos: la forma de armar los grupos o equipos y la coordinación de actividades inter- dependientes. Los grupos o equipos pueden integrarse con base en similitudes funcionales o en la especializa- ción de las personas para aprovechar su especialización.
Departamentalización por clientes Departamentalización funcional
Departamentalización por servicios
Departamentalización por procesos
Departamentalización por productos
Departamentalización geográfi ca Director Recursos humanos Marketing Finanzas Director Producto C Producto A Producto B Producto D Director Cobranza Cuentas
corrientes Tesorería Archivo
Director Región de América del Sur Región de Europa Región de América del Norte Director Cardado Preparación de materia prima Lavado Tintorería Director Depto. de caballeros Depto. corporativo Depto. de damas Depto. de niños Producción Región de Asia
Figura 4.8 Ejemplos de departamentalización.
Chiavenato004.indd 105
Chiavenato004.indd 105 24/7/08 20:14:1324/7/08 20:14:13
No obstante, tratar de crear grupos efi cientes es una al- ternativa muy rígida. La otra opción es formar equipos con base en las similitudes del fl ujo de trabajo, lo cual produce grupos fl exibles y sin distinciones funcionales, pero relativamente inefi cientes.
●
C A S O D E A P O Y OLA REORGANIZACIÓN DE DATACENTRUM Paulo Saravia llegó a la conclusión de que el diseño organi- zacional de DataCentrum es tradicional y su departamen- talización es funcional. Su estructura, orientada hacia las funciones internas, está contraindicada para los entornos cambiantes y dinámicos de la empresa. Paulo tendrá que recomendar un diseño organizacional con un enfoque sis- témico. ¿Cuál sería la departamentalización más adecua- da? ¿Cómo podría ayudarle usted? ●