Verification and Validation (V&V)

Se han elaborado distintos enfoques para explicar la naturaleza de los conceptos, teorías y técnicas subyacentes en la práctica del Control de Gestión (CG). Todos los autores y estudiosos de cada enfoque o teoría (Dupuy y Rolland, 1992; Zerilli, 1994; Stoner, 1996; Perfeccionamiento Empresarial, 1998; Kaplan y Norton, 1999; Gaither y Frazier, 2000; Nogueira Rivera, 2002; Machado Noa, 2003 y Pérez Campaña, 2005) hicieron sus aportes basándose en lo que consideraron la variable fundamental para lograr el máximo de efectividad en el empleo de los recursos de las empresas para maximizar las utilidades y que, independientemente de las limitaciones que posee cada uno de estos enfoques, tienen el mérito de haber hecho aportes para ir convirtiendo el CG en una herramienta de gran utilidad para los empresarios y directivos de todo el mundo. Pérez Campaña (2005), define el CG como:

“…el proceso mediante el cual los directivos con la participación de los miembros de la organización toman decisiones relativas a la gestión eficiente de los recursos que conduzcan al cumplimiento de los objetivos estratégicos y a la mejora continua del sistema en correspondencia a las exigencias del entorno”.

Si se parte que para dar esta definición, la autora antes citada recurrió previamente a la conceptuación de CG de casi cuarenta autores, se puede concluir que actualmente se reconoce a este como un proceso dentro de la empresa, en donde los objetivos y estrategias constituyen las categorías rectoras y, fundamentalmente que existe un cambio en su forma de interpretación, ya que ha mutado de considerarse como herramienta de análisis de desviaciones y actividades de verificación con carácter retrospectivo, a herramienta diagnóstico y de evaluación sistemática para que de forma proactiva se tomen las acciones correctivas y de mejora que posibiliten el cumplimiento de los objetivos.

Las empresas cubanas, en las cuales están inmersas las empresas comercializadoras, generalmente tienen implementado un sistema de control de

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32 gestión basado en la Resolución 60 del 2011 “Normas del sistema de control interno”. Esta contiene una serie de disposiciones generales, principios básicos, características generales y limitaciones. El documento establece además, cinco componentes relacionados entre sí en el marco de los principios básicos y las características generales, son estos: ambiente de control, gestión y prevención de riesgos, actividades de control, información y comunicación, supervisión y monitoreo.

En la actualidad internacional, y más recientemente en entidades del mundo empresarial cubano, comienza a expandirse como una herramienta importante y potente dentro del CG el Cuadro de Mando Integral (CMI), el cual permite contar con información oportuna, relevante y puntual para la toma de decisiones.

1.8.1 Cuadro de mando integral

El estudio de los elementos fundamentales del CMI como herramienta del CG data de principios de los años ´90 luego de estudios realizados para buscar nuevos métodos de evaluación del desempeño empresarial. Sus precursores, Kaplan y Norton (1999) afirman que:

El CMI traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica. El CMI mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas, las finanzas, los clientes, los procesos internos y la formación y crecimiento. El CMI permite que las empresas puedan seguir la pista de los resultados financieros, al mismo tiempo que observan los progresos en la formación de aptitudes y la adquisición de los bienes intangibles que necesitan para un crecimiento futuro.

Otros autores han aportado nuevas definiciones sobre el Cuadro de Mando Integral, entre ellos se encuentran:

 Un cuadro de mando proporciona una perspectiva global de la empresa con

el objetivo de facilitar la toma de decisiones para poder llevar a cabo una correcta gestión de la misma. Además, sirve como canal de comunicación entre los diferentes niveles de la empresa, ya sean horizontales o verticales, e informa de la evolución de la estrategia y de los objetivos de negocio (PILoT, 2006).

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 Herramienta que permite conectar el rumbo estratégico de la empresa con la

gestión de sus procesos lo es sin lugar a dudas el Cuadro de Mando Integral (Pérez Campaña, 2005).

Todos estos autores, coinciden de una forma u otra en que el Cuadro de mando integral es una herramienta que entrelaza estrechamente la estrategia y la misión de una organización con una serie de medidas que se deben llevar a cabo.

Como características principales del CMI se podrían mentar las posibilidades que ofrece para clarificar la estrategia organizacional y el proceso de toma de decisiones. También crea una alineación entre los objetivos personales y departamentales con la estrategia de la empresa. Favorece la comunicación y capacitación. Facilita el control, el planeamiento y la dirección. Opera mediante un conjunto de revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas. Incluye tanto variables cuantitativas, monetarias y no monetarias, como cualitativas. Es de rápida implantación. Desarrolla un conjunto de indicadores que se construyen con la participación de los directivos a partir de la estrategia trazada por el resto de los miembros de la organización, por lo que el desarrollo del CMI es eminentemente participativo, estos indicadores son complementados con medidas y ámbitos de actuación futuras. Por último, considera activos intangibles de la organización, elemento este que le permite obtener otro grupo de ventajas sobre la competencia como: el logro de la satisfacción y lealtad de los clientes actuales, llamando la atención de nuevos clientes, así como de nuevos segmentos y áreas de mercado, el desarrollo de nuevos productos mediante estrategias innovadoras, la mejora de la calidad, la disminución de los costos y los plazos de entrega, el establecimiento de estrategias de mejora continua y el desarrollo de la nuevas tecnologías de la información (Amat Salas y Dowds, 1998).

En resumen, el CMI se configura como la herramienta idónea capaz de proporcionar un marco, una estructura y un lenguaje, en el proceso de comunicación de la misión y la estrategia; utilizando para esto, las mediciones que permitan informar a los empleados sobre los causantes del éxito actual y futuro. Así pues, se trata de una herramienta de cambio en el control de gestión,

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34 siendo un instrumento esencial de ayuda a la gestión operativa, táctica y estratégica, orientada hacia la acción más que a la planificación, de manera que se obtenga con ello las mejores ventajas competitivas mediante un adecuado proceso de toma de decisiones a través de la medición del desempeño mediante indicadores. Como herramienta de cambio es aplicable a las empresas comercializadoras cubanas.