When is coordination appropriate?

La Planificación Estratégica (PE) es un proceso que desarrolla y agudiza la capacidad de las organizaciones e instituciones para observar y anticiparse a los desafíos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas de la organización, como de su realidad interna. Como ambas fuentes de cambio son dinámicas, este proceso es también dinámico.41

La PE es un esfuerzo organizacional, definido y disciplinado que busca que las instituciones definan con la mayor claridad posible su misión y visión que tienen de esta en el mediano y largo plazo, sin embargo también se puede decir que no es una enumeración de acciones y programas detallados en costos y tiempos, sino que involucra la capacidad de determinar un objetivo, asociar recursos y acciones destinados a acercarse a él y examinar los resultados y las consecuencias de esas decisiones, teniendo como referencia el logro de metas predefinidas. Podemos decir que en líneas generales de la PE son:

a. Mejorar el desempeño de la organización.

b. Permite enfrentar los principales problemas de las organizaciones. c. Introduce una forma moderna de gestionar las instituciones públicas

3.1.1.1. Desarrollo de un Plan Estratégico

Enfocar la planificación en los factores críticos que determinan el éxito o fracaso de una organización y diseñar un proceso realista, son los aspectos claves a considerar para desarrollar la planificación estratégica.41

El proceso de planificación estratégica debe adaptarse a la organización. Cuando se aplican sin ninguna mediación metodologías usadas en otros contextos, aparecen inevitablemente los problemas. Las metodologías que tienen éxito en algunas organizaciones pueden no funcionar bien en otras. El ideal entonces, es escoger y adaptar a la organización los diversos modelos que están disponibles. Hay dos aspectos claves a considerar para desarrollar un proceso de planificación estratégica:

a. Enfocar la Planificación en los factores críticos que determinan el éxito o fracaso de una organización. b. Diseñar un proceso de Planificación que sea realista.

Más allá de la selección del modelo a utilizar, una efectiva planificación estratégica debe incluir algunos elementos claves, aunque el orden en que se los enumera no implica necesariamente una sucesión temporal. De hecho la práctica enseña que lo óptimo es trabajar “de ida y vuelta”, en aproximaciones sucesivas.

3.1.1.2. La Definición de la Misión y Visión

La visión es la declaración más importante de los valores, aspiraciones y metas por alcanzar al interior de cada una de las instancias de la organización, es la fuente de autoridad y poder de los directivos a cargo de la gestión pública y el instrumento que imprime la características del liderazgo y la mística con que la organización lleva adelante las acciones para cumplir con su misión de servicio público.41

La visión es el eje que debe establecer las estrategias definidas por la organización para lograr un cambio cualitativo que permita el logro pleno de la misión. Resulta clave que la visión sea compartida por todos los miembros de la organización y para ello debe reunir las siguientes características:41

a. Atractiva b. Consistente

c. De comprensión efectiva

Además, la visión conlleva un conjunto de valores, que refleja los ideales que sustenta con la finalidad de lograr eficiencia, eficacia y calidad en su funcionamiento.

Por otra parte, la misión refleja el sentido de nuestro accionar, por lo tanto, una vez establecida no debe ser objeto de cambios sustanciales, pero si debe estar sujeta a una evaluación constante.

La misión debe reflejar lo que es una organización, sus principales capacidades y aspiraciones.

La declaración de la misión es determinante para el futuro del proceso de planificación estratégica ya que tendrá consecuencias en:

. La estructura de la organización.

. Los criterios con los que se asignarán los recursos.

. El ambiente interno, externo y en el conjunto de la sociedad.

La declaración de la misión debe ser usada para desarrollar la visión de la organización. Debe ser escrita en tiempo presente. Aunque la visión sea amplia, es donde se desea llegar, por lo que escribirla en tiempo presente la hace real y alcanzable.

Por otra parte, la misión de la organización condicionará el análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, por lo que es importante lograr su adecuada definición.

3.1.1.3. Análisis estratégico

Una de las técnicas más promovidas para la generación de planes estratégicos ha sido el análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), desarrollado en los años 70 por Michael Porter. El FODA ha sido un medio tremendamente eficaz para conocer el posicionamiento de las organizaciones, punto de partida en la creación de estrategias de negocios. Este procedimiento de análisis situacional está muy internalizado en todo ejecutivo y sigue siendo extraordinariamente útil, aunque limitado a la hora de generar estrategias.42

El FODA es básicamente un análisis estático, situacional y reduccionista, que, al igual que una fotografía, permite captar un instante de las acciones dinámicas en que se encuentran hoy las empresas y diferentes organizaciones, es tremendamente poderoso como herramienta de análisis.

Los criterios para ubicar un dato o hecho en una de estas cuatro categorías del FODA son básicamente dos:43 1. Si son internos o externos a la organización

2. Si son convenientes o inconvenientes para la organización

Las oportunidades y las amenazas son elementos externos a la organización que esta no puede controlar ni modificar pero sí aprovechar o manejar. Las fortalezas y las debilidades son factores internos que la organización sí controla, que dependen de esta.

Es fácil derivar que las oportunidades y las fortalezas son factores favorables para la organización y las debilidades y las amenazas son desfavorables.

Dado lo anterior, se plantean las siguientes definiciones:

a. Fortalezas: Son las características y capacidades internas de la organización que le han permitido llegar al nivel actual de éxito y lo que le distingue de la competencia (ventaja competitiva). La organización tiene control sobre ellas y son relevantes

b. Debilidades: son las características y capacidades internas de la organización que no están en el punto que debieran para contribuir al éxito y más bien provocan situaciones desfavorables. Al igual que las fortalezas, la

c. Amenazas: son aquellas situaciones que presenta el entorno externo a la organización, que no puede controlar pero le pueden afectar desfavorablemente y en forma relevante.

d. Oportunidades: son aquellos factores externos a la organización que esta puede aprovechar para obtener ventajas competitivas. La organización no los controla y no dependen de esta, pero puede obtener ventajas de tales hechos relevantes.

La utilidad del FODA radica en diseñar las estrategias para utilizar las fortalezas en forma tal que la organización pueda aprovechar las oportunidades, enfrentar las amenazas y superar las debilidades. De un buen análisis FODA

surge toda una gama de planes de acción estratégicos y proyectos para lograr el éxito.

3.1.1.4. Análisis situacional de la matriz

Para la realización del análisis de la matriz FODA, se procede a relacionar las cuatro listas que se integraron en la etapa anterior: Fortalezas con Oportunidades (FO), Debilidades con Oportunidades (DO), Fortalezas con Amenazas

(FA) y Debilidades con Amenazas (DA).44

De todas las relaciones establecidas se busca identificar aquellas relaciones significativas que permitan adoptar una posición:

. Ofensiva (FO); es la situación más favorable para la organización, aprovecha oportunidades externas con base en las fortalezas internas.

. Adaptativa (DO); a la organización se le plantean oportunidades que pueden aprovechar, pero sin embargo mantiene debilidades que lo obstaculizan.

. Defensiva (FA); la organización tiene fortalezas y está preparada para enfrentar una situación amenazante, minimizando su impacto.

. De sobrevivencia (DA); es la situación menos favorable para la organización, enfrenta amenazas externas con una posición interna débil.

Estas relaciones identificadas reciben el nombre de estrategias. No hay regla para definirlas, es un ejercicio creativo en donde la habilidad de relacionar los cuatro factores y la calidad de la información son determinantes para su identificación. Como un apoyo, se puede hacer uso de matrices de iteración y demás herramientas que estimulen la generación de ideas e integren los resultados.44

En la tabla 3.1, se muestra la matriz FODA, donde se registran las listas de las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades y posteriormente las estrategias identificadas derivadas de relacionar de los cuatro factores. Una vez que se haya identificado las diversas estrategias de acuerdo a la naturaleza que adoptan (ofensivas, defensivas, adaptativas, de sobrevivencia), se deberá formular y seleccionar las estrategias maestras y específicas que formarán parte de los planes y programas de la organización.

Las estrategias maestras son los lineamientos integrales en donde se precisan los valores, la razón de ser de la organización, sus políticas, las normas y sus objetivos de desarrollo. Las estrategias específicas son los lineamientos de coordinación en materia de mercados, finanzas, tecnología, recursos humanos, entre otros., necesarios para el logro de los objetivos de desarrollo y de los cuales se derivan los programas de la organización.