СИСТЕМ МОТИВИСАЊА ЗАПОСЛЕНИХ У
ФУНКЦИЈИ ЕФИКАСНОГ УПРАВЉАЊА
SYSTEM OF EMPLOYEE MOTIVATION IN THE
FUNCTION OF EFFICIENT MANAGEMENT
Ивана Мариновић Матовић Хyпо Алпе-Адриа-Банк АД Београд
Резиме: Квалитет стратегијског управљања условљена је развојем успешног мотивационог система. Успешан мотивациони систем подразумева неопходност сагледавања свих потреба запослених, како аналитички тако и синтетички, и у складу са тим развијање одређених модула рада и понашања. Такав мотивациони систем обједињава интересе власника капитала и интересе свих запослених, а самим тим и друштва у целини. У овом раду сагледаће се опште карактеристике система мотивације, које се могу разликовати између пословних система, грана и националних економија. При томе ће се рад осврнути на најчешће “заблуде” везане за проучавање и примену мотивације у пословном систему. Затим ће се у раду детерминисати основни материјални и нематеријални фактори мотивације, и донети закључци о значају сваког од ових фактора.
Кључне речи: стратегијско управљање, мотивација, запослени, метеријални фактори, нематеријални фактори.
Abstract: The quality of strategic management is dependant of the successful development of a motivational system. A successful motivational system implies the necessity of considering all the needs of employees, both analytical and synthetical, and in accordance with that, the development of certain modules of work and behavior. Such a motivational system encompasses the interests of shareholders and the interests of all employees, and thus society as a whole. In this paper we glimpse the general characteristics of the motivational system, which may vary between operating systems, industry and national economy. In addition, the work will address the most common "myths" related to the study and application of motivation
ВИСОКА ПОСЛОВНА ШКОЛА СТРУКОВНИХ СТУДИЈА – БЛАЦЕ Часопис из области економије, менаџмента и
информатике „БизИнфо“ Број 1/2010, стр. 185 – 196
in the business system. Then the paper will determine the basic material and intangible factors of motivation, and make conclusions about the importance of each of these factors.
Key words: strategic management, motivation, employees, material factors, intangible factors.
1. УВОД
имплементатори мотивационог система морају знати да један квалитетан мотивациони систем намеће потребу за: бољом организацијом рада реализованом кроз обликовање изазовних послова и занимљивих задатака, адекватно праћење успешности извршавања послова и задатака запослених, квалитетан правилник награђивања и кажњавања учинака запослених, бољу информисаност и већу заштиту права запослених, адекватније услове рада запослених, добру вертикалну и хоризонталну комуникацију, перманентно истраживање потреба запослених и корекцију мотивационих активности у сврху веће сатисфакције.
2. ОПШТЕ КАРАКТЕРИСТИКЕ СИСТЕМА МОТИВАЦИЈЕ
Најчешће “заблуде” везане за проучавање и примену мотивације у пословном систему су следеће [10, стр.63]:
1 – Новац је најмоћнији фактор мотивације.
Наравно новац је важан мотивациони фактор, али многи запослени зараду сматрају својим правом, с обзиром на рад који обављају. Запослени желе да осете да дају допринос пословном систему и при томе остваре поштовање колега.
2 – Признање запосленима за добро обављени посао је уобичајена пракса.
Многи менаџери не користе мотивациони потенцијал признања, иако 33% њих сматра да би радије радили у пословном систему у коме би могли да добију веће признање.
3 – Најбоље факторе мотивације је најтеже применити, и коштају највише.
Баш насупрот, најбољи фактори мотивације не коштају ништа, али се ретко примењују од стране менаџмента. То су: (1) усмена захвалност менаџера за добро обављен посао, (2) писмена захвалност менаџера за добро обављен посао, (3) јавна похвала. 4 – Значај појединих фактора мотивације исти је за све запослене. Менаџери сматрају да су примарни фактори мотивације запослених: добра зарада, сигурност посла, могућност напредовања. Међутим, менаџери морају наградити резултате рада на начин који запослени цене.
5 - Једноставне и духовите награде нарушавају озбиљност и кредибилитет менаџера.
6 - Симболична вредност формалних награда није значајна.
Вредност, симболична и емоционална, сваког признања снажно мотивише запослене.
7 – Признање остварених резултата неће се одразити на побољшање пословања у будућности.
Запослени желе да добију признање за добро обављен посао. Уколико менаџер примети уложени труд и похвали остварене резултате, то признање има велики мотивациони значај.
8 - Менаџери константно обраћају пажњу на мотивисаност запослених.
Менаџери се често фокусирају на хитне задатке и заборављају на мотивисаност запослених.
9 – Када се постигне жељено понашање запослених треба улагати исти напор да би се оно одржало.
Када се постигне жељено понашање, активности менаџмента на мотивисању запослених не морају бити тренутне и честе, али се мора наставити са њима.
10 – Уколико се помогне запосленима да се усавршавају, већа је вероватноћа да ће они напустити пословни систем.
Насупрот овоме, уколико се запосленима не омогући стално усавршавање, не постоји ништа што ће их задржати у пословном систему.
Савременим тржишним привредама иманентан је стимулативни систем мотивисања запослених, чије су битне карактеристике [13, стр.183]:
конзистентност и комплексност, динамичност и интегративност, и мотивисаност.
променама у развоју пословних система у све краћим временским интервалима. Под утицајем тржишта и његових ригорозних захтева у погледу задовољења постојећих и стварања нових потреба, долази до значајних промена у програмској оријентацији пословних система. Ово доводи до одговарајућих промена у унутрашњој организацији рада, техничко-технолошких промена, промена у кадровској структури. Увођење нових занимања и профила стручних кадрова, као и успешно обављање нових послова, подразумевају и компатибилне промене у систему мотивисања. Интегративност система мотивације реализује се кроз обједињавање радних задатака појединаца и група у радне задатке одговарајућих организационих делова и пословног система као целине.
За успех и развој пословних система од фундаменталног значаја је примена одговарајућег система мотивисања. Адекватан систем мотивисања запослених обухвата [1, стр.282]:
спољне награде (економске - зараде; неновчане -титуле, признања, и сл.),
унутрашње награде (за задатак који остварује неко ко ужива у свом раду - уметник; за одређену мисију - која има далекосежнији значај него непосредно извршење задатка; и награда која потиче од осећаја свемоћи).
Сваки систем мотивисања запослених мора бити рентабилан, односно улагања у његово креирање и спровођење морају бити мања од добити у пословном систему по том основу. Рентабилност система мотивације постиже се изградњом таквог система у коме је висина зараде тесно повезана са оствареним резултатима. Сматра се да постоје три рентабилна система мотивисања запослених, и то [3, стр.157]:
индивидуални, где зарада директно зависи од резултата самих запослених,
групни, где се зараде везују за резултате рада групе, и организациони, где се висина зараде везује за успех целог
пословног система.
стр.67]. Етичка димензија система мотивисања запослених подразумева постојање принципа праведности. Уважавајући овај принцип, при креирању система мотивације, издиференцирала су се три етичка приступа [4, стр.7]:
приступ индивидуално конституисаног појма праведности, приступ конституисања појма друштвене праведности, и приступ чврстих веза између индивидуалних перформанси
и индивидуалних подстицаја.
Свим етичким приступима заједничко је да успешна примена сваког система мотивације зависи од вредносних критеријума запослених.
3. МАТЕРИЈАЛНИ ФАКТОРИ МОТИВАЦИЈЕ
У мотивационим системима запослених материјални фактори мотивације, првенствено зараде, представљају променљиве економске категорије. Оне зависе, с једне стране, од сложености и тежине пословних задатака, што је релативно независно променљива, и с друге стране, од остварених резултата рада - што је зависно променљива. Између ових категорија успостављају се одређени уравнотежени или неуравнотежени односи, при чему први изражавају стимулативно, а други нестимулативно награђивање. Пословни системи у зараде запослених годишње улажу значајан проценат укупних трошкова. За просечни платни фонд издваја се 23% буџета код трговинских и 41% код услужних пословних система. Из тог разлога планирање зарада запослених чини једну од најважнијих одговорности данашњих менаџера. Успешност деловања зараде, као материјалног фактора мотивације у пословном систему, условљена је претходним решавањем низа сложених проблема [7, стр.225]:
како вршити материјална плаћања,
како структуирати систем - за текуће или будуће резултате,
како мерити резултате и перформансе активности,
како дефинисати стандарде - као квалитативне или квантитативне,
Један од најзначајнијих материјалних фактора мотивације пословног система је подела профита између власника, менаџера и запослених. Укључивање запослених у власништво врши се у циљу повећања радних перформанси и ефикасности пословања. Оно се може реализовати на више начина [8, стр.186]:
ЕСО - емплоyее схаре оwнерсхип - давање опције
запосленима да купе акције пословног система у коме раде.
АДТС -аппровед дифферед схаре труст - дељење акција
свим запосленима.
САВЕ - саве ас yоу еарн - штеди како зарађујеш. На овај
начин запослени се одричу једног дела свог прихода у име штедње. После истека одређеног временског периода запослени одлучују шта ће урадити са својом уштеђевином.
ЕСОП - емплоyее стоцк оwнерсхип план - представља
врсту плана који се креира са циљем да се средства запослених уносно инвестирају.
Систем мотивисања на бази укључивања у власништво, односно поделе акција запосленима остварује се на следећи начин [14, стр.24]:
циљеви којима се тежи постављају се на нивоу пословног система, а затим на нивоу организационог дела и појединца,
мотивација се базира на профиту који ће пословни систем поделити са запосленима, зависно од нивоа остварених резултата,
сваком нивоу посла додељује се резултат који се треба остварити на бази специфичних циљева,
сваки запослени може зарадити максималан број акција које се издају за тај ниво посла. Могућност да се добију акције не разликује се за запослене у оквиру истог нивоа посла,
приликом исплате све добијене акције се вреднују исто, на бази величине расположивих средстава за ту сврху и укупног броја додељених акција,
начин обрачуна вредности акција објашњава се свим запосленима. То омогућава разумевање утицаја остварених резултата пословања у односу на постављене циљеве,
вредност акција варираће из периода у период зависно од остварених резултата пословања.
Међутим, само поседовање акција пословног система, неће подстаћи запослене да се понашају и размишљају као власници. У пословном систему мора се створити власничка клима, а она подразумева: (1) систем мотивисања којим је предвиђена могућност доделе акција запосленима; (2) континуелност обуке запослених у циљу разјашњавања акцијских погодности; (3) јасну везу између индивидуалног доприноса запослених и побољшања резултата пословног система као целине.
4. НЕМАТЕРИЈАЛНИ ФАКТОРИ МОТИВАЦИЈЕ
На почетку новог миленијума све мање је актуелна примена материјалних фактора мотивације запослених. Материјалне награде могу изазвати опадање квалитета и продуктивности рада запослених. Разлози су следећи [9, стр.18]:
представљају средство манипулације менаџера над запосленима,
наглашава се разлика у моћи између менаџера који даје материјалну награду, и запосленог који је прима,
развијају такмичарски дух међу запосленима, чиме се умањује значај тимског рада,
умањују склоност ка преузимању ризика, креативности и иновативности.
Приврженост запослених базирана је на [12, стр.490]: осећању припадности пословном систему, осећању изазова у послу,
поверењу у менаџмент. (слика бр. 1)
Слика 1: Тројни модел привржености
Извор: Мартин, П., Ницхоллс, Ј., Цреатинг а Цоммиттед Wоркфорце, Институте оф Персоннел Манагемент, 1987., стр. 27.
Истраживањима је утврђено да је у системима са позитивном радном атмосфером флуктуација запослених мања од просека: 6,9% - насупрот просечним вредностима између 11% и 12%. Неки од ових пословних система увећали су број запослених за 23% у последње две године и добијају више од шездесеттри хиљаде молби за посао годишње [5, стр.24].
Да би се остварила позитивна радна атмосфера и пословни систем постао привлачно место за рад, морају се поштовати следећа правила [5, стр.28]:
2 - Треба створити осећај смисла. Запослене који осећају везаност за мисију пословног система мотивише могућност давања личног доприноса.
3 - Треба поштовати разлике. По питању пола, расе, пословног стила, темперамента.
4 - Треба остварити интегритет. Интегритет подразумева како способност пословног система да запосленима саопшти истину, тако и бригу о квалитету производа и услуга.
5 - Треба омогућити партиципативни менаџмент. Запослени често имају најбоље идеје, па им треба омогућити утицај на процес управљања.
6 - Треба створити атмосферу константног образовања.
Један од значајних фактора мотивације нематеријалног карактера је укључивање запослених у процес одлучивања. Да би програми укључивања запослених у доношење одлука давали резултате менаџмент мора створити атмосферу која подстиче такве активности у пословном систему. Укључивање у доношење одлука треба вршити постепено и систематски. Такође, менаџери морају бити свесни чињенице да један број запослених не жели да учествује у доношењу одлука. Многи од њих преферирају рад на прецизно дефинисаним пословима који се контролишу [6, стр.36].
5. ЗАКЉУЧАК
Систем мотивисања запослених изазива велики број теоријских расправа. У овој управљачкој активности не постоје унапред дефинисани принципи и правила. Пракса се веома разликује између пословних система, грана и националних економија. Сматра се да је ефикасан онај систем мотивисања запослених који доприноси на најбољи начин остваривању циљева и стратегија пословног система, регулишући и усмеравајући напоре свих чланова колектива ка томе.
самим тим и друштву у целини. Креирање, спровођење и прихватање могућих варијација мотивационих система је континуирани процес и задатак менаџмента и власника капитала. Пословни системи у материјалне факторе мотивације запослених годишње улажу значајан проценат укупних трошкова. Међутим, уместо да зарада као материјални фактор мотивише запослене, она често делује супротно. Многи системи мотивисања запослених базирају се на процентуалним повећањима зараде зависно од постигнутих резултата пословања. Приликом исплате често је овај проценат умањен услед величине расположивих средстава, а не због индивидуалног доприноса запослених. Код доделе акција, као следећег материјалног фактора мотивације, број акција који се додељује за постигнуте резултате не зависи од величине расположивог фонда за награђивање. Допринос запосленог оствареним резултатима је признат. Вредност акција варира, али не и њихов број. Овај начин награђивања има значајно мотивационо дејство на запослене.
На почетку новог миленијума све мање је актуелна примена материјалних фактора мотивације запослених. У савременим привредама запослени су мање мотивисани зарадом, а више самим послом. Они су заинтересовани за напредовање у каријери и желе да искажу своју креативност на послу. Њих мотивише рад у пословном систему који им омогућава да искористе своје знање, искуство и стручност.
Стварање позитивне пословне атмосфере и очување лојалности запослених захтева да менаџери морају бити искрени према запосленима; менаџери морају имати позитиван став у вези мисије пословног система и запослених; менаџери морају охрабривати и усмеравати; менаџерима се мора веровати; менаџери морају веровати запосленима; менаџери морају стално унапређивати своје способности; менаџери морају имати визију.
њихова достигнућа вредна пажње. Обезбеђивањем потребних информација и средства, адекватним обучавањем, омогућивањем мерења и пружањем позитивне подршке, менаџмент може створити одговарајућу атмосферу потребну за укључивање запослених у процес доношења одлука.
ЛИТЕРАТУРА
1. Adižes, I., Životni ciklusi preduzeća, Kako i zažto preduzeća rastu i umiru i kako ih lečiti, NIP Politika, Beograd, 1991. 2. Alchian, A., Woodward, E., «The Firm is Dead; Long Live
The Firm», Journal of Economic Literature, 3/1998.
3. Aldag, R.J., Brief, A.P., Managing Organizational Behavior, West Publishing Company, St.Paul Minesota, 1981.
4. Baumol, W., «Entrepreneurship in Economic Theory», American Economic Review, 2/1988.
5. Caudron, S., «Be Cool! Cultivating a Cool Culture Gives HR a Staffing Boost», Workforce, 4/1998.
6. Caudron, S., «Create an Empowering Environment», Personnel Journal, 9/1995.
7. Erić, D., «Očekivanja menadžera od restrukturiranja», Poslovna politika, 9/1997.
8. Harvie, R., Jeff, H., Lesley, B., Laurie, H., Leopold, J., “Options for Workers: Owner or Employee”, Rout Ledge, London, 1990.
9. Hays, S., «Pros & Cons of Pay for Performance», Workforce, 2/1999.
10. Nelson, B., «The Ten Ironies of Motivation», Personnel Journal, 10/1995.
11. Martin, P., Nicholls, J., Creating a Committed Workforce, Institute of Personnel Management, 1987.
12. Mullins, L.J., Management and Organizational Behavior, Pitman Publishing, London, 1990.
13. Radovanović, Ž., «Bitne odlike sistema nagrađivanja u tržišnoj privredi», Ekonomika preduzeća, 3-4/1996.
