How To Recruit

ASIAN JOURNAL OF MANAGEMENT RESEARCH 

Impact of Online­Recruitment On Recruitment Performance

Competitive  organizations  of  the  future  have  to  attract  and  retain  the  best  and  outstanding  employees  to  remain  competitive  in  the  market.  The  Internet  allows  organizations  to  reach  a  large  number  of  candidates  easily  and  efficiently.  Although  the  World  Wide  Web  is  becoming  the  hot  new  recruiting  tool,  traditional  methods,  such  as  newspaper  advertising,  are  not  yet  obsolete.  Local newspapers are the preferred advertising medium for non­management positions,  and  national  newspapers  are  widely  used  to  recruit  managerial/professional  candidates.  This  paper  identifies  Internet  recruitment  methods  from  relevant  literature,  and  describes  how  their  benefits can influence the recruitment performance.  Keywords: Internet; recruitment; performance, employees.  1. Introduction  Recruitment, as a human resource management function, is one of the activities that impact most  critically on the performance of an organization.  While it is understood and accepted that poor  recruitment decisions continue to affect organizational performance and limit  goal achievement,  it  is  taking  a  long  time  for  public  service  agencies  in  many  jurisdictions  to  identify  and  implement new, effective hiring strategies.  Acquiring and retaining high­quality talent is critical  to  an  organization’s  success.    As  the  job  market  becomes  increasingly  competitive  and  the  available  skills  grow  more  diverse,  recruiters  need  to  be  more  selective  in  their  choices,  since  poor recruiting decisions can produce long­term negative effects, among them high training and  development  costs to  minimize  the  incidence  of poor  performance  and  high  turnover  which,  in  turn, impact staff morale, the production of high quality goods and services and the retention of  organizational  memory.    At  worst,  the  organization  can  fail  to  achieve  its  objectives  thereby  losing its competitive edge and its share of the market. 

The  quality  of  options  an  organization  offers  can  influence  how  effective  it  perceives  its  recruiting  strategies  to  be.    Overwhelmingly,  organizations  use  internal  job  postings  and  employee referrals to recruit candidate for both managerial and non­managerial positions. Many  companies  also  place  job  postings  on  their  company  web  site  to  attract  candidates.    These  are  relatively  easy,  inexpensive  ways  to  identify  candidates  both  inside  and  outside  the  company.  Internal job­posting programs are also an excellent method of providing promotion opportunities  for employees and minimizing employee complaints of unfair treatment and discrimination. The 

being  used  by  both  large  and  small  organizations  and  is  becoming  a  favored  medium  of  both  employers and job­seekers (Daft  RL, 2000 ;Kuhn PK, 2000) 

2. Recruitment 

Recruitment  is  the  process  of  identifying  and  attracting  potential  candidates  from  within  and  outside  an  organization  to  begin  evaluating  them  for  future  employment.    Once  candidates  are  identified, an organization can begin the selection process. This  includes collecting,  measuring,  and  evaluating  information  about  candidates’  qualifications  for  specified  positions.  Organizations  use  these  processes  to  increase  the  likelihood  of  hiring  individuals  who  possess  the right skills and abilities to be successful at their jobs. 

Also related to the success of a recruitment process are the strategies an organization is prepared  to  employ  in  order  to  identify  and  select  the  best  candidates  for  its  developing  pool  of  human  resources.  Organizations seeking recruits  for base­level entry positions often require  minimum  qualifications  and  experience.    These  applicants  are  usually  recent  high  school  or  university/  technical  college  graduates  many  of  whom  have  not  yet  made  clear  decisions  about  future  careers  or  are  contemplating  engaging  in  advanced  academic  activity.  At  the  middle  levels,  senior  administrative,  technical  and  junior  executive  positions  are  often  filled  internally.    The  push for scarce, high­quality talent, often recruited from external sources, has usually been at the  senior executive levels.  Most organizations utilize both mechanisms to effect recruitment to all  levels. 

The  recruitment  process  is  the  first  part  of  the  hiring  process;  the  second  part  of  the  hiring  process  is the  selection process.( Maarten Veger, JA ,2006).Therefore  first an applicant pool  is  built,  and  out  of  that  pool  a  selection  is  made  of  which  applicants  will  be  hired.  Daft  distinguished four steps in this hiring process:  (1) predicting the need for new employees based  on  the  type  of  vacancies  that  exists,  (2)  using  recruiting  procedures  to  communicate  with  potential  applicants,  (3)  selecting  from  the  applicants  those  persons  believed  to  be  the  best  potential  contributors  to  the  organization,  and  (4)  welcoming  the  new  employee(s)  into  the  organization.(Daft    RL,2000).The  first  and  second  steps  are  relevant  in  this  research:  the  recruitment planning and the recruitment activities itself. Breaugh and Starke offer a framework  of  the  organizational  recruitment  process;  the  steps  that  they  distinguish  are  listed  in  figure  1.  ( Breaugh, JA, Starke ,2000) 

2.1 The Traditional Recruitment Process 

The traditional starting point for recruitment is a job description and a job specification. The job  description describes the work activities or job responsibilities of the successful  job incumbent.  The  job  specification specifies  the  qualifications  an  individual  should  possess  in  order  to  carry  out  the  work.  Qualifications  are  usually  expressed  as  the  minimum  education,  experience,  and  other  requirements  necessary  to  do  the  job.  Some  employers  also  use  a  job  requisition,  which  justifies the creation of a new position or the replacement of a departing worker. The traditional  recruitment  process  requires  HR  practitioners  to  carry  out  four  predictable  steps,  as  shown  in  Figure 2. (David D. Duboise, William Rothwell ,2004)

Figure 1: Model of the organizational recruitment process of Breaugh and Starke  2.1.1 Step 1: Clarify the position to be filled through recruitment 

Employers  act  according  to  different  philosophies  of  recruitment.  One  philosophy  suggests  recruiting continuously—that is, without regard to the number of vacant positions. For instance,  an  engineering  firm  may  recruit  engineers  all  the  time  so  that  an  appropriate  applicant  pool  is  available whenever  an opening occurs. According to  another  philosophy, recruitment should  be  carried out selectively and only as necessary to fill openings as they occur. For instance, a firm  may  identify  three  management  trainees  as  due  for  promotion,  reassignment,  or  turnover.  Recruitment at this firm is then targeted to fill the three openings. 

2.1.2 Step 2: Review and update job descriptions and specifications for the position 

Job  descriptions,  after  all,  clarify  the  tasks  successful  applicants  will  perform  on  the  job.  Job  specifications  enumerate  the  required  qualifications.  Without  current  job  descriptions  and  specifications, HR practitioners cannot screen applicants by comparing individual qualifications  to work requirements. 

2.1.3 Step 3: Identify possible sources of qualified applicants 

Recruitment  is  perhaps  most  often  associated  with  this  step.  In  the  broadest  sense,  of  course,  applicants may come from inside or outside the organization. There are a number of advantages  associated  with  recruiting  from  within.  Internal  recruitment  maximizes  the  return  on  the  organization's  investment  in  its  employees.  By  seeking  internal  applicants,  management  gains  increased awareness of individuals who are interested in furthering their careers and reduces time  spent on orientation and training for persons with whom it is already familiar. Applicants may be  found  internally  through  job  posting  and  bidding  and  by  supervisory  nominations.  Methods  of  external recruitment include newspaper, radio, and television advertisements; help­wanted signs;  database  searches  of  previous  candidates;  public  and  private  employment  agencies  and  search  firms; educational institutions; employee referrals; advertisements with professional associations 

P osit ion Clarification t o be filled through recruit ment 

Review & Update of Job descriptions & Specificat ions 

Identifying possible sources of qualified applicant s 

Selection of most  appropriat e way t o communicat e 

Figure 2: Traditional Recruitment Process 

2.1.4  Step  4:  Selection  of  most  effective  means  of  communication  &  attracting  qualified  applicants 

This step usually involves marketing the organization to prospective applicants. After all, people  often self­select themselves, which  means they choose to  apply  based on the perception that an  organization's  image  matches  their  own  self­image.  HR  practitioners  are  familiar  with  methods  of  communicating  with  possible  applicants.  These  include  open  houses,  campus  visits,  and  presentations  to  groups  of  possible  targeted  job  applicants,  internships,  and  school­to­work  programs 

3. Problem Overview 

Three  critical  recruitment  processes  have  been  transformed  by  the  Internet:  how  organizations  attract,  search  for  and  choose  applicants.(Searle,  RH.  Opinion,2003)  Using  the  Internet  for  recruitment instead of traditional methods can have multiple benefits for organizations like lower  costs,  saving  time,  more  information  about  applicants,  and  reaching  a  broader  audience.  Therefore many organizations use the Internet for the recruitment process, but different methods  are used. The recruitment process starts with establishing recruitment objectives, and ends with  comparing the recruitment outcomes to the objectives. It  is  likely that the use of Internet has a  positive influence on the performance of the recruitment process. The goal of this research is to  find  out  how  Internet  changed  the  recruitment  process,  and  how  these  changes  can  effect  the  performance of the recruitment process. The main research question will be: 

How is the Internet being used in the recruitment process, and what impact does this have on the  performance of the recruitment process?

4. Internet Recruitment 

The process of recruiting has changed enormously by using the Internet. It is increasingly being  used by both large and small organizations and is becoming a favored medium of both employers  and  job­seekers  (Daft    RL,  2000;  Kuhn,  PK  2000).Table  1  shows  that  the  Internet  was  responsible for 22.3 percent of the external hires in large US organizations in 2009 (Crispin, G,  Mehler, M ,2009­10). The term Internet recruitment is defined in many different ways. Hausdorf  and  Duncan  state that Internet recruitment  involves  the  use  of  the  Internet  as  a  channel  trough  which  jobs  are  posted  and  information  is  provided  with  respect  to  the  application  process  (Hausdorf,  PA,  Duncan  D,2004).Kuhn  defines  Internet  recruitment  as  taking  advantage  of  Internet  technology  to  fill  vacancies  of  an  organization.(Kuhn,  PK  ,2003).The  definition  of  Internet  recruitment of  Lievens  and  Harris  best  reflects  the  view  of  this  research  and  therefore  will  be  used  in  this  paper:  any  method  of  attracting  applicants  to  apply  for  a  job  that  relies  heavily on the Internet.(Lievens, F, Harris, MM , 2003). 

Table 1: Sources of External Hires 

Sources  2009  2008  2007  Referrals  26.7  27.3  28.2  Corp.Web  22.3  20.1  14  Job Boards  13.2  12.3  11.7  Others  10.1  10.1  12.5  Dir. Sourcing  6.9  7.8  9.4  College  6.3  3.6  3.8  P rint  2.5  3.4  4.6  Career Fairs  2.3  3.2  2.3  Walk­ins  2.5  0.8  0.8  Agency  2.3  2.7  3.3  T emp­to­hire  1.6  3.1  3  4.1 Literature Overview 

Harris  makes  a  distinction  with  respect  to  Internet  recruitment  methods  between  we­find­you  approaches  and  you­find­us  approaches  as  shown  in  table  2.  We­find­you  approaches  refer  to  methods where the organizational recruiter searches for applicants, you­find­us approaches refer  to  methods  where  the  organization  placed  a  job  ad  and  the  initiative  to  apply  lies  with  the  potential job applicant.(Harris, MM, 2004).This distinction is used to categorize the methods that  are  identified  in  literature.  The  we­find­you  approaches  are  also  referred  to  as  e­  recruiting.(Lievens, F, Harris, MM , 2003).

0  5  10  15  20  25  30  2009  2008  2006  Referrals  Corp.Web  Job Boards  Others  Dir. Sourcing  College  Print  Career Fairs  Walk­ins  Agency  Temp­to­hire 

Chart 1: Sources of External Hires  Table 2: Recruitment approaches 

First, almost  all relevant literature distinguishes the use of job boards to recruit, also referred to  as career enhancement sites (Hausdorf PA, Duncan D,2004 ; Harris, MM 2004; Kuhn, PK 2003;  Yakubovich  V  ,Lup  D,2005).  Job  boards  are  similar  to  job  ads  in  newspapers:  they  contain  a  listing  of  job  opportunities,  and  resumes  of  job  applicants.  Therefore  job  boards  can  be  used  twofold by recruiters: To post jobs, but also to search for resumes that are posted by potential job  applicants; so using  job boards can  be categorized as respectively a  you­find­us and a we­find­  you approach. People can post their resumes from all over the world 24 hours a day, while search  mechanisms  are  used  so  recruiters  can  search  for  applicants  with  relevant  skills  and  experience.(Lievens  F,  Harris  MM,  2003).Examples  of  some  effective  job  boards  are  monster.com,  career  builder,  and  hotjobs.com;  these  three  job  boards  produced  22.3  percent of  all Internet hires by large US organizations in 2009 (Crispin, G, Mehler, M, 2009­10).

Second, almost all relevant literature also distinguishes the use of organizational career websites,  also  referred  to  as  company  websites  or  professional  organization  websites.  (Hausdorf  PA,  Duncan  D,2004  ;  Harris,  MM  2004;  Kuhn,  PK  2003;  Yakubovich  V  ,Lup  D,2005;  Rooy,  DL  Van, Alonso A, Fairchild, Z 2003). Using organizational career  websites  is similar  to  using  job  boards. They can be used to post jobs and to search for resumes; so using organizational websites  is also a you­find­us and a we­find­you approach. Organizations can extend the functionality of  posting jobs on their career websites by setting up an online application procedure. The methods  that  are  identified  in  literature  can  be  used  next  to  each  other  in  the  recruitment  process.  The  actors  that  are  involved  in  all  methods  are  the  organizational  recruiters  and  the  potential  job  applicants. In some methods a third party is part of the recruitment process, for example the jobs  board organization and the name generation firms. 

4.2 Internet Recruitment Performance 

As  the  Internet  makes  business  and  communication  cheaper,  faster,  and  easier,  many  of  these  advantages naturally extend to corporate recruiting. Companies have their own Web sites where  they  post  openings,  which  is  cheaper  than  traditional  ads.  Applicants  and  employers  e­mail  responses  and  resumes,  accelerating  communication.  Modifying  postings  by  a  mouse  click  makes  updating  information  easier.  Additionally,  the  Internet  enables  wider  geographic  reach,  round­the­clock  information  access,  and  an  attractive  means  of  projecting  a  good  multimedia  public image. While offering significant advantages to corporate recruiting, however, the Internet  is no panacea for the complicated process of hiring the right employees. Because of the wide use  of Internet for recruiting, it must have benefits over traditional methods.. Online recruitment uses  the  power  of  the  internet  to  match  people  to  jobs.  Fundamentally,  it  is  about  advertising  vacancies  on  either  job  sites  or  corporate  websites.  At  this  very  basic  level  it  is  particularly  effective at getting a high  level of response.  While it  may generate hundreds  more applications  than traditional print advertising, simply attracting more candidates is only part of the job. 

Although  many  benefits  of  Internet  recruiting  may  exist,  they  are  specific  for  organizations  because each organization  has  its own  strategy and goals; recruitment goals  have to be aligned  with  the  organizational  strategy  to  create  a  competitive  organization  and  so  the  meaning  of  effectiveness  differs  between  organizations.  The  organizational  strategy  is  translated  into  recruitment objectives in the first step of the model of the organizational recruitment process of  Breaugh  and  Starke;  in  the  fifth  and  last  step,  the  result  of  the  recruitment  activities  is  evaluated.(Breaugh,  JA,  Starke,  2000).To  evaluate  the  performance  of  the  recruitment  process,  the recruitment objectives have to be measured. But how can organizations develop recruitment  performance measures that support their strategy? The following section will explain & review a  strategic performance measurement approach for the recruitment process.  4.3 Recruitment process performance measurement  The Human Resources scorecard is a strategic performance measurement approach that matches  business strategy against HR deliverables and objectives, to provide a statistical basis by which  HR  efficiency  and  contribution  to  strategy  implementation  can  be  measured.  (Summaries.com,  2001).The HR scorecard is a management tool which allows a business to:

· Quantitatively demonstrate HR’s contribution to the organization’s  financial      results  and bottom­line profitability;

·  Create and measure the degree of alignment between the strategy of the business and its  HR architecture. 

The  HR  Scorecard  makes  it  possible  for  HR  to  enhance  its  role  as  a  strategic  business  asset;  therefore  the  HR  Scorecard  includes  a  seven­step  model  for  using  HR  as  a  strategic  business  asset. The seven steps are listed in table 3. (Summaries.com, 2001). 

Table 3: Seven­step model of the HR Scorecard approach 

Seven Steps of Model 

1. Clarification & art iculat ion of t he organizat ional strat egy 

2. Develop t he business case for HR as a st rategic asset  3 . Creation of strat egy map for t he organizat ion  4. Ident ify HR deliverables wit hin the strat egy map  5. Align t he HR architect ure wit h HR deliverables :  ­HR function 

­HR system 

­Strat egic employee behaviors 

6. Design t he strat egic measurement syst em :  ­T he HR Scorecard 

­Results measurement s : T angible and int angible  7. Execut ive management by measurement 

The  measures  in the business case are useful  if they capture both the amount of something and  the cause, if they have context, if they are unambiguous, if they are simple, and if they contribute  in  meaningful  ways  to  overall  performance  evaluation  After  finishing  the  business  case,  a  strategy  map  has  to  be  created  which  shows  how  the  organization  creates  value,  and      details  which  organizational  processes  and  capabilities  drive  organizational  performance.  This  is  the  third step in the model. The strategy map should outline how the six core HR competencies are  integrated and measured, these are:  Knowledge of the organization, delivery of human resource  services,  management of culture,  management of change,  personal credibility, and strategic HR  performance  management.  The  result  of  this  third  step  are  leading  and  lagging  business  indicators. With this strategy map, HR managers should identify all HR performance drivers and  HR enablers or deliverables that exist  in  it. This  is the fourth step in the  model. By  identifying  those  drivers  and  enablers,  HR  policies  that  enhance  those  factors  can  then  be  developed.  The  fifth  step  includes  aligning  the  HR  architecture  with  HR  deliverables.  To  align  the  HR  system  with  the organizational  strategy  implementation  system,  a  competency  model  and  development  program will be needed to generate the requisite HR deliverables. With respect to recruiting, an

HR deliverable could be an applicant pool or an online application system. After alignment, the  HR  strategic  measurement  system  has  to  be  designed  which  includes  the  HR  scorecard.  A  HR  scorecard has four basic dimensions:

·  HR deliverables;

·  The high­performance work system consisting of HR Policies, processes, and practices; ·  External HR system alignment measures;

·  HR efficiency measures. 

The  last  step  comprises  the  implementation  and  use  of  the  HR  scorecard.  The  use  of  the  HR  scorecard  is  a  continuous  process  in  which  HR  managers  monitor  their  input  into  the  organizational results on an ongoing basis, and with these making periodic adjustments to ensure  the HR architecture remains aligned with the evolving strategy. 

5. Conclusion and Discussions 

Based  on  quantitative  research  as  well  as  findings  from  existing  literature,  we  showed  the  increasing  importance  of  information  technology  for  recruitment  processes.  While  traditional  recruitment  may  not  require  any  particular  technology,  online  recruitment  is  reliant  on  a  wide  range of information and communication technologies and access to them by the general public.  Viewing technology  just as contingency will  limit research to establishing economic rationality  of  automating  recruitment tasks  and  changes  in  routines,  while  technology  in  this  case  plays  a  wider societal role, and may affect livelihoods of individuals and organizations. 

A  better  understanding  of  the  organizational  concept  of  e­recruitment  might  be  achieved  by  studying how external environment and a society in general affect organization of e­recruitment  and  it  utilization,  and  an  institutional  perspective  can  be  potentially  beneficial.    Also  more  studies  of  how  different  elements  of  organizing  of  e­recruitment  add  to  efficiency  and  effectiveness of the recruitment process can shed light on which elements are more crucial than  others.  Therefore  research  should  be  done  on  if,  how,  and  why  the  Internet  increases  performance  for  organizational  recruiting,  and  how  specific  Internet  recruitment  methods  attribute to this performance. 

References 

1.  Breaugh, JA, Starke.(2000)M. Research on employee recruitment: So many studies, so many  remaining questions. Journal of management,vol. 26, no. 3, pp 405­434. 

2.  Crispin,  G,  Mehler,  M.  CareerXRoads  4  annual  –  Sources  of  hire  2004.  2005,  http://www.careerxroads.com/news/SourcesOfHire04.pdf 

3.  Crispin,  G,  Mehler,  M.  CareerXRoads  4  annual  –  Sources  of  hire  2010.  2009,  http://www.careerxroads.com/news/SourcesOfHire10.pdf 

5.  David  D.  Duboise,  William  Rothwell(2004),Competency­Based  Human  Resource  Management. 

6.  Hausdorf, PA, Duncan, D (2004). Firm size and Internet recruiting in Canada: A preliminary  investigation. Journal of small business management, 42(3), pp 325­334. 

7.  Harris,  MM  (2004).  Speeding  down  the  information  highway:  Navigating  trough  Internet­  based recruitment. University of Missouri, St. Louis. 

8.  Kuhn,  PK  (2000).  Policies  for  an  internet  labour  market.  Policy  options,  October  2000,  pp  42­47. 

9.  Kuhn,  PK  (2003),  The  Internet  and  matching  in  labor  markets.  http://www.econ.ucsb.edu/~pjkuhn/Research%20Papers /Handbook.pdf 

10. Lievens,  F,  Harris,  MM  (2003).  Research  on  Internet  recruiting  and  testing:  Current  status  and future directions. International review of industrial and organizational psychology,  vol.  16, pp 131­165. 

11. Maarten  Veger,  JA  (2006),  How  does  Internet  recruitment  have  effect  on  recruitment  performance? 4th Twente Student Conference on IT, Enschede, University of Twente 

12. Rooy,  DL  Van,  Alonso,  A,  Fairchild,  Z  (2003). In  with  the  new,  out  with  the  old:  Has  the  technological  revolution  eliminated  the  traditional  job  search  process? International  journal  of selection and assessment, vol. 11, no. 2/3, pp 170­174. 

13. Searle, RH. Opinion. (2003) Organizational  justice in e­recruiting:  issues and controversies.  Surveillance & society, 2003, 1(2), pp 227­231. 

14. Summaries.com  (2001).The  HR  scorecard:  Linking  people,  strategy  and  performance,  http://www.worldofhr.com/HR%20Scorecard.PDF 

15. Yakubovich,  V,  Lup,  D  (2005).  Hiring  on  the  Internet:  Do  social  networks  matter?  ,  University of Chicago.