Application development with business process tools

Full text

(1)UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR. MAGISTRSKO DELO RAZVOJ APLIKACIJ Z ORODJI ZA POPIS PROCESOV Application development with business process tools. Kandidat(ka): Nataša Čerin Študent(ka) izrednega študija Študijski program 2.stopnje »Ekonomske in poslovne vede« Študijska usmeritev: Management informatike in elektronskega poslovanja Mentor: dr. Simona Sternad Zabukovšek. Maribor, februar 2017.

(2) POVZETEK. Okolje, v katerem živimo danes, je za organizacije vse bolj kompleksno in konkurenčno. Izzivi, zahteve po prilagajanju in optimizaciji, s katerimi se srečujejo današnje organizacije, se razlikujejo od izzivov in zahtev, s katerimi so se srečevale organizacije v preteklosti. Od organizacij v današnjem času se zahteva, da so fleksibilna in temeljijo na znanju in ustvarjalnosti zaposlenih. Obvladovanje poslovnih procesov je ena ključnih konkurenčnih prednosti današnjih organizacij. V majhnih in srednje velikih organizacijah je to področje največkrat zanemarjeno in služi le kot osnova za pridobivanje najrazličnejših certifikatov. Organizacije se v večini zelo zavedajo pomena obvladovanja svojih poslovnih procesov, vendar je za to potrebno precej časa in sredstev. V magistrski nalogi smo predstavili pregled razvoja popisov poslovnih procesov, metodologij in produktov skozi čas in razvoj. Cilj magistrske naloge je prikazati, kako lahko organizacije s pomočjo modernih orodij, ki so bila na začetku zasnovana za popise procesov, razvijejo lastne aplikacije, s katerimi enostavno obvladujejo poslovne procese, imajo dokumentirane poslovne procese, merijo poslovne procese, in ne nazadnje, jim služijo kot osnova za izboljšanje in preoblikovanje poslovnih procesov. V nalogi sta podrobneje predstavljena dva brezplačna produkta, ProcessMaker in Bonitasoft. Predstavljeni so koraki za implementacijo ter dobre prakse uvedbe tovrstnih produktov. S pomočjo brezplačnih aplikacij lahko danes podjetja naredijo velik korak pri obvladovanju svojih poslovnih procesov, potrebno je le zagotoviti človeške resurse in management mora biti temu naklonjen. Ključne besede: procesi, aktivnosti, popisi procesov, BPMS, BPMN.. ABSTRACT. Today’s environment is becoming increasingly complex and competitive from the organization’s perspective. The challenges and adaptation and optimization needs which today’s organizations have are different from the challenges and needs which organizations had in the past. Today’s organizations are expected to be flexible and to have their operations built around the knowledge and creativity of its employees. Business process management is a key competitive advantage of today’s organizations. In small and medium-sized organizations, this area is often ignored and simply serves as a basis for obtaining various certificates. Most organizations are acutely aware of the importance of managing their business i.

(3) processes, but this requires a great deal of time and resources. This master’s thesis presents an overview of the development of business process documentation, methodologies and products through time. The aim of the present thesis is to show how organizations can use modern tools, which were originally designed for process documentation, to develop their own applications in order to help them simplify their business process management, document their business processes, measure their effects, and finally to provide a foundation for improving and redesigning their business processes. The thesis includes a detailed presentation of two freeware products, ProcessMaker and Bonitasoft, with steps for implementation and best practices in introducing these types of products. With the aid of freeware applications, today’s companies are able to make significant progress in the management of their business processes, where they must simply add the necessary human resources and support from the management. Keywords: processes, activities, process documentation, BPMS, BPMN.. ii.

(4) KAZALO. 1. UVOD ____________________________________________________ 1. 1.1 1.2 1.3 1.4. Opis področja in opredelitev problema _______________________________________________ 1 Namen, cilji in hipoteze raziskave ____________________________________________________ 3 Predpostavke in omejitve __________________________________________________________ 4 Predvidene metode raziskovanja ____________________________________________________ 5. 2. POSLOVNI PROCESI _______________________________________ 6. 2.1 Opredelitev poslovnih procesov _____________________________________________________ 6 2.1 Pregled skozi čas __________________________________________________________________ 8 2.1.1 Doba znanstvenega managementa ______________________________________________ 8 2.1.2 Zgodnja doba informacijske tehnologije __________________________________________ 8 2.1.3 Era metodologij in delovnih tokov dokumentov ____________________________________ 8 2.1.4 Doba inženiringa poslovnih procesov in integracij aplikacij __________________________ 11 2.1.5 Obdobje Managementa poslovnih procesov ______________________________________ 12 2.1.6 Pregled metodologij skozi čas _________________________________________________ 14 2.2 Poznavanje procesov v podjetjih danes _______________________________________________ 15. 3. MANAGEMENT POSLOVNIH PROCESOV______________________ 19. 3.1 Osnove managementa poslovnih procesov ___________________________________________ 19 3.1.1 Procesi ____________________________________________________________________ 21 3.1.2 Aktivnosti _________________________________________________________________ 24 3.1.3 Akterji managementa poslovnih procesov _______________________________________ 29 3.2 Business Process Management Suite ________________________________________________ 32 3.2.1 Opredelitev BPMS ___________________________________________________________ 32 3.2.2 Uspeh pri projektih/merljivi rezultati ____________________________________________ 34 3.2.3 BPMS _____________________________________________________________________ 38 3.2.4 BPMS in upravljanje delovnih tokov_____________________________________________ 39 3.2.5 BPMS in Business Process Analysis _____________________________________________ 40 3.3 Business Process Management Notation _____________________________________________ 41 3.3.1 Business process notation in njegova uporaba v dizajniranju poslovnih procesov ________ 41 3.3.2 Elementi notacije ___________________________________________________________ 43 3.3.3 Uporaba business process notacije _____________________________________________ 47 3.4 Programske rešitve BPMS _________________________________________________________ 48 3.5 Ponudniki programskih rešitev BPMS _______________________________________________ 50. 4. BUSINESS PROCESS MANAGEMENT SUITE V PRAKSI __________ 51. 4.1 Uvajanje managementa poslovnih procesov __________________________________________ 51 4.2 Izdelava prenove procesa v praksi z brezplačnimi orodji ________________________________ 53 4.3 Primeri izdelave procesov _________________________________________________________ 53 4.3.1 Primer izdelave procesa s produktom ProcessMaker _______________________________ 53 4.3.2 Primer izdelave procesa s produktom BonitaSoft __________________________________ 61 4.3.3 Primerjava med produkti ProcessMaker in Bonita _________________________________ 66. 5 6. SKLEP __________________________________________________ 68 SEZNAM LITERATURE _____________________________________ 70. iii.

(5) KAZALO SLIK. SLIKA 1: PREPROST DIAGRAM ...................................................................................................................... 9 SLIKA 2: PORTERJEVA VREDNOSTNA VERIGA ............................................................................................. 10 SLIKA 3: TEORIJE SKOZI ČAS ........................................................................................................................ 15 SLIKA 4: STALNO IZBOLJŠANJE PROCESOV ................................................................................................. 20 SLIKA 5: RAVNI PROCESOV ......................................................................................................................... 22 SLIKA 6: SIMBOL ZA AKTIVNOST ................................................................................................................. 26 SLIKA 7: ZAČETEK IN ZAKLJUČEK PROCESA ................................................................................................. 26 SLIKA 8: ČAKAJOČA AKTIVNOST ................................................................................................................. 26 SLIKA 9: VEČOPRAVILNOST ......................................................................................................................... 26 SLIKA 10: PODPROCES ................................................................................................................................ 27 SLIKA 11: SUPER AKTIVNOST ...................................................................................................................... 27 SLIKA 12: TRANSAKCIJSKA AKTIVNOST ....................................................................................................... 27 SLIKA 13: KONEKTOR »FORK« - SIMULTANI ................................................................................................ 28 SLIKA 14: KONEKTOR »FORK« - POGOJNI ................................................................................................... 28 SLIKA 15: KONEKTOR »JOIN« - SIMULTANI ................................................................................................. 28 SLIKA 16: KONEKTOJ »JOIN« - PARCIALNI ................................................................................................... 28 SLIKA 17: KONEKTOR »JOIN« - CIKLIČNI ..................................................................................................... 29 SLIKA 18: DIAGRAM FUNKCIONALNE UPORABE »DVIG GOTOVINE« ......................................................... 29 SLIKA 19: DIAGRAM FUNKCIONALNE UPORABE Z VEČ AKTERJI V POVEZAVI ............................................. 31 SLIKA 20: DIAGRAM FUNKCIONALNE UPORABE Z VKLJUČITVIJO ............................................................... 31 SLIKA 21: NIVOJI RAZVOJA MANAGEMENTA POSLOVNIH PROCESOV V PODJETJU .................................... 34 SLIKA 22: GRADNIKI BPMS REŠITEV ........................................................................................................... 39 SLIKA 23: PRIMER ENOSTAVNEGA DIAGRAMA PROCESA ........................................................................... 42 SLIKA 24: PRIMER PRIVATNEGA MODELA PROCESOV ................................................................................ 42 SLIKA 25: PRIMER JAVNEGA MODELA PROCESOV ...................................................................................... 42 SLIKA 26: DOGODKI BREZ VMESNIKA IN Z VMESNIM DOGODKOM ........................................................... 44 SLIKA 27: AKTIVNOSTI ................................................................................................................................ 44 SLIKA 28: DIAGRAM AKTIVNOSTI ............................................................................................................... 45 SLIKA 29: PRIMER PROCESA ....................................................................................................................... 45 SLIKA 30: BAZEN ......................................................................................................................................... 46 SLIKA 31: STEZA .......................................................................................................................................... 46 SLIKA 32: IZDELAVA NOVEGA PROCESA ..................................................................................................... 53 SLIKA 33: POIMENOVANJE NOVEGA PROCESA........................................................................................... 54 SLIKA 34: PRIČETEK PROCESA - START ........................................................................................................ 54 SLIKA 35: PROCES NABAVE ......................................................................................................................... 55 SLIKA 36: ORODJARNA ............................................................................................................................... 56 SLIKA 37: VNOS SPREMENLJIVKE ............................................................................................................... 56 SLIKA 38: SEZNAM SPREMENLJIVK ............................................................................................................. 57 SLIKA 39: KREIRANJE OBRAZCA .................................................................................................................. 58 SLIKA 40: VNOS POLJ V OBRAZEC ............................................................................................................... 58 SLIKA 41: VNOS TABELARIČNEGA POLJA IN TEKSTOVNIH POLJ .................................................................. 59 SLIKA 42: OBRAZEC ZA PREDLOG NAROČILA .............................................................................................. 59 SLIKA 43: DEFINIRANJE POLJA ZA BRANJE .................................................................................................. 60 SLIKA 44: DEFINIRANJE POTI POGOJNE AKTIVNOSTI.................................................................................. 60 SLIKA 45: IZDELAVA NOVEGA PROCESA ..................................................................................................... 61 SLIKA 46: DEFINIRANJE TIPA AKTIVNOSTI .................................................................................................. 62 SLIKA 47: DIAGRAM PROCESA ODOBRITVE/ZAVRNITVE PREDLOGA .......................................................... 62 SLIKA 48: DEFINIRANJE AKTERJEV .............................................................................................................. 63 SLIKA 49: DEFINIRANJE TESTNEGA UPORABNIKA ...................................................................................... 63 SLIKA 50: DEFINIRANJE POŠTNEGA NASLOVA ............................................................................................ 64 SLIKA 51: VNOS SPREMENLJIVKE ............................................................................................................... 64. iv.

(6) SLIKA 52: DEFINIRANJE LASTNOSTI POSAMEZNEGA VNOSNEGA POLJA .................................................... 65 SLIKA 53: SPECIFIKACIJA POGOJEV TOKA PODATKOV ................................................................................ 66. v.

(7)

(8) 1. UVOD. 1.1. Opis področja in opredelitev problema. Uporaba popisov procesov se je skozi zgodovino spreminjala, spreminjale so se metodologije in programska oprema, ki služi popisom procesov. Magistrska naloga predstavlja pregled popisov in metodologij skozi čas, s poudarkom na uporabi brezplačnih orodij, ki skozi metodologijo popisa procesov privedejo do pravih aplikacij. Cilj magistrske naloge je opisati, kako lahko podjetje, brez velikih finančnih vložkov in brez najema svetovalcev, izboljša svoje poslovne procese in implementira rešitve, ki so uporabnikom v pomoč, ne pa dodatno breme. Orodji, ki ju bomo preučili, in z njima prikazali praktično uporabo, sta ProcessMaker in BonitaSoft. Prenovo poslovnih procesov poznamo že več kot 20 let. Prepoznavanje pomembnosti poslovnih procesov, se je razširilo v zadnjih letih. Glede na to, da so vsa podjetja informacijsko več ali manj opremljena, so postali procesi v podjetjih zelo pomembni. Management poslovnih procesov predstavlja skupek aktivnosti, ki so potrebne za definiranje, optimizacijo, preverjanje in integracijo poslovnih procesov podjetja z namenom, da podjetje deluje učinkovito in uspešno. Zaradi nekontrolirane informatizacije procesov v podjetjih in brez jasnega poznavanja poslovne verige, so v zadnjih letih podjetja razvila in implementirala vrsto rešitev, katere služijo za doseganje ciljev. Problem, ki pa se je pojavil s takšno nekontrolirano implementacijo aplikacijskih rešitev, za podporo posameznih procesov ali delov procesov, je ne-integracija in delno pokrivanje procesov. Zadnja leta so se podjetja začela zavedati problema informacijske in podatkovne razpršenosti in so zato začela vlagati v konsolidacijo in integracijo, tako poslovnih procesov kot informacijskih rešitev, ki služijo za podporo le-tem. Nepoznavanje poslovnih procesov, se v veliki meri pokaže, ko želijo podjetja implementirati celovite informacijske rešitve (angl. Enterprise Resource Planning v nadaljevanju ERP) in druge informacijske produkte, ki se dotikajo enega ali več poslovnih procesov. Podjetja se danes odločajo za popise poslovnih procesov zaradi (Indihar & Skobir, 2005):  boljšega razumevanja poslovnih procesov,  da bi dobili celotno sliko poslovanja,  da bi imeli nadzor nad delovanjem podjetja in merjenja učinkovitosti,  zaradi želje po izboljšanju kakovosti poslovanja,  da bi s pomočjo popisa procesov odkrili slabosti ter jih izboljšali,  zaradi ISO standarda,  zaradi potrebe pri uvajanju ERP rešitev.. 1.

(9) Kadar govorimo o poslovnih procesih in o prenovi le-teh, govorimo o življenjskem ciklu poslovnih procesov. Življenjski cikel prenove poslovnih procesov se deli na (Jochen M., Ryndina, & Harald, 2007):  definiranje vlog in povezav med vlogami,  definiranje procesa,  optimizacija procesa,  razvoj,  integracija,  predaja v življenje,  uporaba,  meritve. V magistrski nalogi izhajamo iz problema nepoznavanja poslovnih procesov v organizaciji, načinih evidentiranja in prepoznavanja poslovnih procesov, predlogih za izboljšanje in uporabo orodij, ki omogočajo upravljanje s procesi, upoštevajoč zgoraj predstavljen življenjski cikel prenove poslovnih procesov. Na trgu obstaja veliko metodologij in orodij, ki služijo za popise procesov. Vsako leto izide veliko knjig, ki opisujejo najrazličnejše teorije prenove poslovnih procesov. Danes se podjetja srečujejo z velikim izzivom, katero metodologijo izbrati in posledično, katero orodje je za to primerno. V veliki meri stojijo za tem velika finančna sredstva, saj so orodja, ki jih narekujejo posamezne metodologije, zelo draga. Glede na omejena finančna sredstva v večini podjetij in na željo po maksimizaciji vloženega kapitala, smo prikazali uporabo in razvoj informatizacije poslovnih procesov, s pomočjo dveh brezplačnih orodij, kot sta Bonitasoft in ProcessMaker. Za uporabo teh dveh produktov ni potrebno programersko znanje, potrebno je znanje iz obvladovanja in razumevanja poslovnih procesov. Pomemben dejavnik pri prenovi poslovnih procesov je tudi človek, ki je v organizaciji zadolžen za ta segment. Danes se podjetja še ne zavedajo pomena zaposlenih, kateri obvladajo te veščine. Izkušnje narekujejo, da so zaradi narave dela, širine znanja in izkušenj, za to področje primerni ljudje, ki imajo dobro znanje iz ekonomskih veščin, splošne razgledanosti in poznavanja področja informatike. Magistrsko nalogo smo zasnovali tako, da smo preučili, kako so se skozi zgodovino spreminjale teorije popisov in prenove poslovnih procesov. Opisali smo, kako lahko podjetja hitro in učinkovito izboljšajo svoje poslovne procese. Podjetja lahko s pomočjo teorije, ki jo v večini primerov uporabljamo pri implementaciji informacijskih rešitev, prispevajo k bolj učinkovitemu delu organizacije. Glede na to, da se podjetja zavedajo težav obvladovanja procesov, je na trgu poplava metodologij in orodij, ki obljubljajo izboljšanje procesov. Kako danes posluje podjetje in kako je podjetje organizirano, je v veliki meri odvisno od informacijske tehnologije. Informacijska tehnologija predstavlja danes eno od ključnih prednosti poslovne uspešnosti podjetja (Božnar & Kern, 2002). Podjetja lahko s preprostimi informacijskimi rešitvami in s pravilnim definiranjem poslovnih procesov, bistveno izboljšajo svojo produktivnost ter organizacijo v podjetju, in hkrati povečajo zadovoljstvo uporabnikov.. 2.

(10) Božnar in Kren (2002) sta tudi zapisala, da gre pri prenovi poslovanja za temeljito preučitev procesov ter očiščenje vsega, kar proizvodu oz. storitvi ne daje vrednosti. Problem družb je, da delujejo po inerciji. Management se pogosto ne zaveda, da lahko enostavni procesi v podjetju terjajo dosti energije in dela. S pomočjo teorije prenove poslovnih procesov, smo analizirali enostavne poslovne procese in jih poskušali izboljšati ter informacijsko podpreti. V 90-ih so podjetja veliko vlagala v informacijsko tehnologijo (Smith & Fingar, 2003), da bi dosegla boljše poslovanje podjetja. Podjetja so vlagala v informacijsko tehnologijo zelo razpršeno, brez upoštevanja poslovnih procesov celotnega podjetja. Razlog za razpršeno vlaganje v informacijsko tehnologijo je bil pogosto v tem, da so se v podjetju odvijali procesi, ki so nedefinirani in ne prispevajo k poslovnemu rezultatu podjetja. Praksa v slovenskih podjetjih pravi, da se podjetja konstantno srečujejo z zahtevo po avtomatizaciji poslovnih procesov. V kolikor se podjetje loti avtomatizacije poslovnega procesa, bo pospešilo izvajanje le-tega. V kolikor se podjetje loti prenove poslovnega procesa, lahko poveča učinkovitost podjetja (Rant, 2002). Parcialna in delna implementacija informacijskih rešitev ne more prispevati k povečanju učinkovitosti poslovanja. Ponudniki ERP rešitev se srečujejo s podjetji, ki uporabljajo na desetine informacijskih rešitev, da lahko obvladujejo svoje procese. Praviloma te informacijske rešitve niso ali pa so zelo slabo povezane med seboj. Nepravilno oz. delno poznavanje poslovnih procesov, je tako pripeljalo podjetja do tega, da je bilo potrebno podatke večkrat vnašati v različne sisteme, prihajalo je do neskladij med enimi in drugimi sistemi ter povečala se je možnost napak. Da bi bila lahko informatizacija poslovnih procesov uspešna, je potrebno poslovne procese predhodno temeljito analizirani ter preučiti možnosti prenove poslovnih procesov (Božnar & Kern, 2002). Dejstvo je, da ne moremo z eno programsko rešitvijo pokriti vseh poslovnih procesov v podjetju. Pomembno je, da podjetja znajo identificirati katere procese pokrivajo s katerimi aplikacijami, kje so stične kontrolne točke ter kako procese speljati na način, da so čim bolj avtomatizirani.. 1.2. Namen, cilji in hipoteze raziskave. Vsaka organizacija ali vsako podjetje deluje na podlagi procesov. Procesi so ključni ali pa podporni. Delovanje podjetja sloni na procesih, da lahko dosega uspešnost in učinkovitost poslovanja. Panoga, ki pokriva ta segment, je management poslovnih procesov. Jeston in Nelis (2008) definirata management poslovnih procesov, kot doseganje ciljev organizacije skozi izboljševanje in upravljanje ter nadzorovanje ključnih poslovnih procesov. Podobno definicijo managementa poslovnih procesov je podal Harmon (2014), ki definira management poslovnih procesov kot disciplino upravljanja, ki se osredotoča na izboljševanje učinkovitosti organizacije, z upravljanjem njenih poslovnih procesov.. 3.

(11) Namen magistrske naloge je opisati in analizirati prenovo poslovnih procesov z uporabo brezplačnih orodij in implementacijo informacijskih rešitev, ki ne predstavljajo velikih stroškov za organizacijo. Postavljeni so naslednji cilji:  pregled literature s področja prenove poslovnih procesov,  preučitev življenjskega kroga prenove poslovnih procesov,  pregled brezplačnih orodij, ki skozi management poslovnih procesov omogočajo razvoj aplikacij,  predlog za informatizacijo procesa z orodjem Bonita,  predlog za informatizacijo procesa z orodjem ProcessMaker,  primerjava orodij Bonita in Process Maker. Postavljene so naslednje hipoteze: H1: Kljub temu, da na trgu obstaja veliko orodij in metodologij za učinkovito prenovo poslovnih procesov, je težko izbrati pravo orodje. H2: S pomočjo brezplačnih orodij za prenovo poslovnih procesov, lahko podjetja pokrijejo svoje enostavne poslovne procese brez velikega finančnega vložka. H3: Prepoznavanje in poznavanje poslovnih procesov podjetju omogoča, da prihrani pri vložkih v informacijsko tehnologijo. H4: Danes podjetja za pokrivanje svojih potreb, uporabljajo več različnih informacijskih orodij, ki so med seboj nepovezana. To predstavlja nezadovoljstvo, dodatno delo in povečano možnost napak.. 1.3. Predpostavke in omejitve. Gospodarstvo teži k izboljšanju poslovnih procesov, saj tako želijo izboljšati uspešnost in učinkovitost svojega delovanja. Večina se zaveda, da je hitro prilagajanje in izboljševanje procesov pomembno. Predpostavke na katerih gradimo so:  podjetja so informacijsko opremljena,  zaposleni so informacijsko pismeni. Omejitve predstavljajo dostop do podatkov v podjetju, zato smo se pri pripravi v veliki meri osredotočili na podatke iz knjižnih virov, javno dostopne raziskave, lastne izkušnje in internet. V praktičnem delu magistrske naloge je predstavljena omejitev uporabe orodij in aplikacij, ki so prosto dostopna na internetu. Platforma, katera nam služi kot osnova za prenovo procesa, je ProcessMake in Bonita.. 4.

(12) 1.4. Predvidene metode raziskovanja. V teoretičnem delu magistrske naloge so obdelani teoretični pojmi z metodo komplikacije in deskriptivnim pristopom, na ta način bodo združena teoretična izhodišča obravnavane tematike. Uporabljena bo tudi metoda analize in sinteze vsebine relevantnih pisnih in elektronskih virov ter primarnih in sekundarnih virov. Raziskovalni del magistrske naloge je aplikativne narave, vezan na prikaz uporabe dveh različnih produktov pri avtomatizaciji poslovnih procesov.. 5.

(13) 2. POSLOVNI PROCESI. 2.1. Opredelitev poslovnih procesov. Kadar govorimo o poslovnih procesih, je govora o skupku dejavnosti načrtovanja, spremljanja in izvajanja poslovnega procesa. Izraz se običajno nanaša na upravljanje poslovnih in proizvodnih procesov. Upravljanje poslovnih procesov in prenova poslovnih procesov so med seboj zelo povezani, vendar različni. Delovanje organizacije ponazarja skupek procesov. Cilj organizacije je, kako preko vhodov zagotoviti izhode, ki bi zadovoljevali potrebe (Harmon, 2003). Kadar govorimo o delovanju organizacije, govorimo o poslovnih procesih. Poslovni proces predstavlja povezava med izvajalskimi in nadzornimi aktivnostmi, katerih posledica je dobrina ali storitev. Začetki obvladovanja poslovnih procesov segajo v leto 1990, ko je Alan Brache objavil svoje delo Improving Performance - How to manage the White Space on the Organization Chart (1995). V svojem delu navaja pomen ločevanja med organizacijsko ravnjo, procesno ravnjo in delovno ravnjo. Opozoril je, kako pomemben dejavnik uspeha pri ugotavljanju ponudnikovih in kupčevih potreb, je procesna raven v organizaciji. Opisal je, kako pomembno je izboljšati procese, meriti procese in nenazadnje kako upravljati procese v organizaciji. Po letu 1995, ko je internet dobil veliko vlogo pri prodaji izdelkov in iskanju informacij, so se začele razvijati nove tehnike in strategije, katerih cilj je bil izboljšanje poslovnih procesov, preko katerih bi lahko pridobili prednosti, ki jih je ponujal internet. Leta 2001 je Cutter Cunsotium objavil analizo Who` s Proffiting from Business Process Redising (Harmon, Business Process Change. A Manager`s Guide to Improving, Redisigning, and Automating Processes, 2003). Analiza je pokazala, da se je v sredini 90-ih let, manj kot polovica podjetij zavedala pomena prenove poslovnih procesov. Leta 2001 se je s poslovnimi procesi in prenovo le-teh, ukvarjalo že 83 % podjetij, na katerih se je izvajala anketa. 67 % podjetij, kateri so po letu 2000 pričeli s prenovo poslovnih procesov, so to počeli zaradi potrebe interneta in implementacije informacijskih rešitev povezanih z internetom. Poslovni proces sestavlja zaporedje opravil, ki jih je potrebno izvesti, da je rezultat končni izdelek ali storitev. Vsak proces ima svoj vhod in izhod, ki predstavljata začetek in konec poslovnega procesa. Uspešnost procesa se običajno meri s stroški, časom ali kvaliteto. Kot proces se šteje vsaka aktivnost, ki se izvaja, vendar so potrebne le tiste aktivnosti, ki povečujejo dodano vrednost končnega izdelka ali storitve (Kovačič & Bosilj V, Management poslovnih procesov : prenova in informatizacija poslovanja s praktičnimi primeri , 2005). Kovačič in Bosilj (2005) sta v knjigi »Management poslovnih procesov: prenova in informatizacija poslovanja s praktičnimi primeri« definirala osnovne značilnosti poslovnega procesa:  vsak proces ima svoj cilj,  vsak proces naj bi imel svojega lastnika, 6.

(14)  vsak proces ima začetek in konec,  v proces vstopajo vhodi in izstopajo izhodi,  proces je sestavljen iz zaporedja korakov,  proces ima merljive značilnosti,  da bi lahko nek proces obstajal, mora imeti znanje kupcev in dobavitelje. Da bi lahko govorili o poslovnih procesih, bomo opredelili osnovno terminologijo po Kladniku (2006): Odjemalci so kupci, ki prejemajo izhode, ki so lahko izdelki ali storitve. Izdelek ali storitev je uporabna, če lahko najde odjemalca. Odjemalci so za izdelek ali storitev pripravljeni plačati. Izhod so lahko izdelki ali storitve, ki se proizvajajo v nekem poslovnem procesu za nekega odjemalca. Vhodi oz. vhod je lahko izdelek, storitev ali pa delo. Vhodi se skozi poslovni proces preoblikujejo v izhode. Vhode zagotavljajo dobavitelji. Dobavitelj zagotavlja neke izdelke, storitve ali pa delo, ki so potrebni organizaciji, da izdela nek izdelek ali pa ponudi storitev na trgu. Zahteve pri poslovnih procesih se pojavijo tako na strani vhodov, kot na strani izhodov. Zahteve na strani vhodov zagotovijo dobavitelji, zahteve na strani izhodov pa so pričakovani proizvodi ali storitve kupcev. Povratna informacija se nanaša na zadovoljstvo nad organizacijo, ki opravlja nek poslovni proces s strani dobaviteljev in kupcev. V okviru modela poslovnega procesa moremo ločevati med poslovnimi procesi in izhodi. Primer: Proces izdelave računalnika. Izdelovanje računalnika in sestavljanje računalnika je poslovni proces. Izhod iz procesa izdelave računalnika je računalnik. Podjetje lahko proizvaja tudi storitve. V primeru informatike je lahko storitev poslovni proces, instalacija operacijskega sistema pa izhod. Storitev je neotipljiva in je ne moremo shraniti ali prenašati (Kladnik, 2006). V kolikor govorimo o podjetju, v katerem se odvija proizvodnja, lahko zatrdimo, da na vhodu uporablja oprijemljive materiale, ki se skozi različne procese preoblikujejo v izhode. Kadar govorimo o podjetju, ki svojim odjemalcem ponuja storitve, govorimo o neoprijemljivih izhodih. Da lahko podjetje ponudi nek izdelek ali storitev, bo uporabilo nek poslovni proces, ki ima svoj začetek in konec.. 7.

(15) 2.1. Pregled skozi čas. Pomen poslovnih procesov in prenove poslovnih procesov se je skozi zgodovino hitro spreminjal. Prvi zapisi, kjer se omenja poslovne procese, segajo že v leto 1880. 80-ta bi lahko poimenovali leta znanstvenega managementa (Mark, Henrik, & August-Wilhelm, 2014). Doba znanstvenega managementa V letu 1880 je Frederich Winstow Taylor pričel z uvajanjem znanstvenega pristopa pri izboljšanju procesov v proizvodnji. Frederich Winstow Taylor je bil pripadnik klasične organizacijske teorije. Veljal je za utemeljitelja teorije znanstvenega vodenja. Osredotočal se je na organizacijo delavnih nalog posameznika v posameznih fazah proizvodnje. V proizvodni proces je vpeljal norme. Norme so bile osnova za plačilo. Osnovna ideja je bila, da s povečano specializacijo in delitvijo dela, lahko povečamo učinkovitost proizvodnih procesov (Henk W., 1999). Leta 1908 je Henry Ford predstavil svoj nov model avtomobila – Ford Model T. To je bil pomemben korak, saj je Ford vpeljal prvo proizvodno linijo. Osnovna vizija njegovega podjetja je bilo osredotočenje na potrošništvo. Cilj je vzpostaviti poceni množično proizvodnjo dobrin, ob tem pa dobro plačati zaposlene. Poleg tega, da je uspel znižati stroške proizvodnje z uvedbo tekočega traku, je uvedel sistem franšiz, preko katerih je obvladoval prodajo svojih dobrin po vsej Severni Ameriki in v večjih mestih na vseh drugih celinah (Thomas H, 1993). Zgodnja doba informacijske tehnologije Leta 1967 je S. Williams napisal članek z naslovom »Business Process Modeling Improves Administrative Control«. Njegova ideja je bila, da bi tehnike, katere so se uporabljale za boljše razumevanje sistemov za fizično kontrolo, uporabljali za popise poslovnih procesov (Battista, Dello Stritto, Giordano, Iannone, & Schiraldi, 2014). Nekdanji izvršni direktor Motorole Art Sundry je leta 1970 javno skritiziral slabo kvaliteto izdelkov. To je vodilo k rojstvu nove tehnike Six Sigma. Six Sigma je skupek tehnik in orodij, katerih cilj je izboljšanje procesa. Six Sigma teži k izboljšanju kvalitete izhodnih produktov preko odkrivanja in odpravljanja vzrokov napak in minimiziranju možnih vzrokov, da bi v procesu do njih sploh lahko prišlo (Harry, 2014). Era metodologij in delovnih tokov dokumentov V letih 1982–86 je W. Edwards Deming objavil svoje delo »Out of Crisis with key principles for tranforming business effectiveness« (Haller, 1993). Leta 1986 je Bill Smith uradno vpeljal metodologijo Six Sigma v Motoroli (Harry, 2014).. 8.

(16) Tudi na Japonskem so sledili izboljšanju delovnih procesov. Masaaki Imai je leta 1986 uradno vpeljal v Kaizen metodologijo, ki je sledila izboljšanju procesov. To je bila osnova, ki je Japonsko pripeljala do konkurenčnega uspeha (Dahan & Hauser, 2001). Veliko različnih trendov je privedlo do naraščajočega poudarka, na razumevanju poslovnega subjekta kot sistema v 80-ih letih. Nekateri izhajajo iz raziskav in študij kontrolnih sistemov poslovanja. Nekateri pa kot posledica poudarka na sistemih toka v računalniških sistemih. Hkrati pa so mnogi teoretiki poslovnih procesov prispevali k razvoju teorije o prenovi poslovnih procesov. Omeniti velja Ludwiga von Bertalanffy, Stafford Pivo in Jay W. Forrester ter novejše teoretike, kot sta John D. Sterman in Peter M. Senge (Harmon, Business Process Change. A Manager`s Guide to Improving, Redisigning, and Automating Processes, 2003). Bistvo prepoznavanja organizacije kot sistema je razmišljanje, da je vse povezano z vsem in da obstaja povratna zanka. Preprost sistemski diagram je prikazan na Sliki 1. Slika 1: Preprost diagram. Vir: (Harmon, 2003) Zamisel o obvladovanju podjetja kot sistema je tako preprosta, še posebej danes, ko je le-ta tako običajna, da je za nekatere težko razumeti, kako pomembna je res bila ta ideja. Gre za preskok k sistemskemu razmišljanju in poudarku na povezavah, odnosih in tokovih. Prepoznavanje poslovnega subjekta kot sistema, temelji na ideji, da je posamezni zaposlen, enota ali aktivnost, del večjega podjetja. Na koncu ti subjekti, ki delujejo skupaj, ustvarijo nek rezultat. Temelje današnjega razmišljanja o poslovnih procesih je leta 1985 Porter zapisal v knjigi z naslovom Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Vpeljal je zamisel o vrednostni verigi, ki pravi, da morajo organizacije razmišljati o procesih kot celovitih entitetah. Organizacije morajo začeti svojo poslovno verigo z razvojem novih izdelkov, z naročili in zadovoljstvom strank. Porter je zapisal, da morajo menedžerji ustvariti procese vrednostne verige, ki naj vsebujejo vse aktivnosti od vključene, v povečevanje. 9.

(17) vrednosti izdelka ali storitve, ki jih prodaja organizacija, do vrednosti, ki jo kupec zaznava in jo je pripravljen plačati (Harmon, 2001). Porterjeva ideja o vrednostni verigi je, da vsaka aktivnost v verigi dodaja določeno vrednost h končnemu izdelku. Opozoril je tudi na aktivnosti, ki same po sebi ne prinašajo neke vrednosti, ampak prinašajo neko posredno pospeševanje in tako prispevajo k drugim aktivnosti. Za izdelavo kompletne vrednostne verige je potrebno upoštevati vse procese, podprocese in aktivnosti, ki prispevajo k ceni, katero je kupec pripravljen plačati za nek izdelek ali storitev. Porter loči procese na (Porter, 1985):  temeljne (manipulacija z vhodi in izhodi, proizvodnja, prodaja in marketing ter vzdrževanje),  podporne (nabava, razvoj proizvodnje, kadrovski resursi, poslovna infrastruktura). Slika 2 predstavlja diagram, ki ga je Porter večkrat uporabil pri generični ponazoritvi vrednostne verige. Slika 2: Porterjeva vrednostna veriga. Vir: (Harmon, Business Process Change. A Manager`s Guide to Improving, Redisigning, and Automating Processes, 2003) Po Porterju je ključ za pridobitev konkurenčne prednosti vrednostna veriga. Kot rezultat njegovega dela, se je razvil nov pristop dela v računovodstvu. Nov pristop dela v računovodstvu »Activity-Based Costing«, je temeljil na določanju dejanske vrednosti izdelka. Gary Rummler je bil drugi večji guru na področju poslovnih procesov v 80-ih. Rummler je vrsto let sodeloval pri usposabljanju zaposlenih na področju motiviranja. Sčasoma je razvil tehnologijo »Human Performance Tehnology«, ki 10.

(18) temelji na tem, kako strukturirati poslovne procese na način, da bodo zaposleni bolj učinkovito izvajali svoje naloge (Pershing, 2006). Doba inženiringa poslovnih procesov in integracij aplikacij Veliko novih pristopov preučevanja in prenove poslovnih procesov se je pojavilo v sredini 90-ih. Novi pristopi so nastali kot posledica programske opreme. Nekatera podjetja so takrat uporabljala programsko opremo, poimenovano sistemi za upravljanje delovnih tokov za avtomatizacijo aplikacij. Dejansko pa je šlo zgolj za sisteme upravljanja delovnih tokov, ki so kontrolirala pretok dokumentov od enega zaposlenega k drugemu. Originalni dokument se je digitaliziral ter poslal v odobravanje preko določenih pravil. Sistemi za upravljanje delovnih tokov so postali zelo priljubljeni za avtomatizacijo procesov, ki temeljijo na dokumentih (Jeston & Nelis, 2008). V istem obdobju so prodajalci ERP rešitve, kot so SAP, People Soft, Oracle, and J. D. Edwards, začeli organizirati svoje aplikacije v module. Osnovna ideja je bila predstaviti module in prikazati, kako poslovni proces potuje skozi različne module. Pri ERP sistemih so glavno vodilo bili sistemi za upravljanje delovnih tokov, ki niso bili zasnovani na dokumentih, ampak na prenosu informacij in kontroli od enega zaposlenega k drugemu (Harmon, 2007). SAP je v tistem času ponujal module, kot so sprememba matičnih podatkov kupcev in dobaviteljev, odprte terjatve, management odbitkov, avansna plačila itd. SAP je vedno, poleg implementacije svojih rešitev, ponudil poslovni zemljevid, saj je preko tega prikazal, kako je finančni modul povezan z drugimi poslovnimi procesi (Rashid, Hossain, & Patrick, 2002). Devenport je takrat zelo podpiral uporabo ERP aplikacij, kot način za izboljšanje poslovnih procesov v podjetjih. Hkrati pa se je August-Wilhelm Scheer, teoretik za programsko opremo, zavzemal za uporabo ERP aplikacij ter napisal več knjig, ki so vzpodbujala uporabo metodologije za modeliranje procesov, poimenovane ARIS (Harmon, 2007). V tistem času je čedalje večji pomen pri povezovanju zaposlenih, kupcev in dobaviteljev dobival internet, z uporabo elektronske pošte in spleta. Že na začetku 90-ih sta Hammer in Davenport napisala knjigo, kjer sta opisala najbolj popularno tehniko za izmenjavo velikih količin podatkov med podjetji (angl. Electronic data interchange, v nadaljevanju EDI). Velika podjetja so uporabljala EDI tehnologijo za izmenjavo podatkov s svojimi dobavitelji. EDI je bil zelo zahteven za implementacijo in cenovno neugoden za vzdrževanje. Z internetom se je to zelo spremenilo. Podjetja niso več potrebovala lastnih vodov, ampak so za prenos podatkov lahko uporabila internet (Harmon, 2003). V tem času se je razvila tudi metodologija management celovitega zagotavljanja kakovosti (angl. Total quality management - TQM). Za metodologijo managementa celovitega zagotavljanja kakovosti je značilno, da zajema celotno organizacijsko strukturo podjetja. Osnovni cilj, katerega zasleduje metodologija managementa celovitega zagotavljanja kakovosti, je povečanje dobička in kakovosti produktov, ki jih podjetje ponuja. 11.

(19) Leta 1993 sta Michael Martin Hammer in James Champy objavila knjigo z naslovom Reengineering the Corporation: A manifesto for Business Revolution. Michael Martin Hammer velja za enega od ustanoviteljev metodologije reinženiringa poslovnih procesov (angl. Business process reingineering, v nadaljevanju BPR). Knjigo sta prodala v 2.5 milijona izvodih in je več kot leto veljala za najuspešnejšo knjigo v ZDA (Kreitner, 2009). Leta 1993 so uradno ustanovili konzorcij Workflow Management Coalition (v nadaljevanju WMC). Koalicija je bila ustanovljena s ciljem definiranja standardov povezanih z obvladovanjem delovnih tokov. Koalicijo so sestavljala podjetja, kot so IBM, Hewlett-Packard, Fujitsu, ICL, Staffware in še 300 najrazličnejših podjetij, ki so se ukvarjala z informacijsko tehnologijo. Koalicija je leta 1995 objavila svoj standard »Worflow reference model« (Workflow Management Coalition, 2016). V sredini 90-ih se je porodila ideja o re-inženiringu poslovnih procesov BPR. Osnovna ideja re-inženiringa poslovnih procesov je bila izboljšati učinkovitost in produktivnost podjetij. BPR teoretiki, kot so Champy, Davenport in Hammer so vztrajali pri ideji, da je v organizaciji potrebno razmišljati v smislu celovitih procesov. Pri re-inženiring poslovnih procesov gre za celotno preoblikovanje procesa, s ciljem drastične izboljšave kazalcev učinkovitosti. Re-inženiring poslovnih procesov v 90-ih, je dejansko pomenil prenovo poslovnih procesov s pomočjo informacijske tehnologije. Zaradi avtomatizacije procesov s pomočjo informacijske tehnologije, je za re-inženiring poslovnih procesov v 90-ih veljalo, da se zmanjšujejo potrebna delovna mesta. Obdobje Managementa poslovnih procesov Leta 1999 je David W. McCoy, svetovalec, zaposlen pri Gartnerju, na neki od konferenc o poslovnih procesih, pričel govoriti o managementu poslovnih procesov (Harmon, 2007). Jeston in Nelis (2008) sta zapisala, da gre pri managementu poslovnih procesov za upravljanje poslovnih procesov. Management poslovnih procesov sta definirala kot doseganje ciljev organizacije preko izboljšav, upravljanje in nadzorovanje ključnih poslovnih procesov podjetja. Podrobnejša razlaga definicije: Doseganje: v strateškem planu organizacije so zapisani cilji organizacije. V kolikor je govora o izvedbi projekta, govorimo o realizaciji vrednosti poslovne priložnosti, v skladu z opredeljenim poslovnim primerom. Cilji: cilji implementacije managementa poslovnih procesov zajema področje od strateških ciljev organizacije, do ciljev posameznega poslovnega procesa. Management poslovnih procesov ni cilj, management poslovnih procesov je sredstvo za dosego nekega cilja.. 12.

(20) Organizacija: posamezen del poslovnega sistema (npr. organizacijska enota) ali skupek posameznih delov poslovnega sistema, ki tvorijo celoto. Izboljševanje: narediti poslovni proces bolj učinkovit, hitrejši, boljši in zmogljivejši. Upravljanje: predstavlja proces organiziranja ključnih komponent procesa, kot so delovna sila, znanja, motivacija, merila, proces sam, struktura procesa ter podporni sistemi. Nadzorovanje: izvajanje kontrole in meritev nad celovitim procesom. Poslovni: cilj implementacije managementa poslovnih procesov je učinek na poslovanje organizacije. Implementacija mora doprinesti neko konkretno korist, katero se da izmeriti. Management poslovnih procesov se osredotoča na glavne poslovne procese v podjetju, manj pa na podporne. Proces: management poslovnih procesov obsega vse aktivnosti, ki se izvajajo s ciljem, izpolniti zahteve deležnikov v poslovnem procesu. Pomembno je, da se obravnava nek proces od njegovega začetka do konca, vključujoč vse procese, podprocese in deležnike, ki so s samim procesom kakorkoli povezani. Podobno definicijo managementa poslovnih procesov je zapisal tudi Paul Harmon (2007). Management poslovnih procesov je opredelil kot disciplino upravljanja, ki se osredotoča na izboljševanje učinkovitosti organizacije preko upravljanja njenih poslovnih procesov. Pogosto se izraz management poslovnih procesov uporablja pri programski opremi, ki pomaga pri izvedbi prenove poslovnih procesov v podjetju, vendar je management poslovnih procesov več od tega. Management poslovnih procesov predstavlja celovit pristop k upravljanju organizacije. Osredotoča se na modeliranje poslovnih procesov, razvoj, uvedbo in izvajanje le-teh. Kadar se podjetje odloči, da bo avtomatiziralo nek proces v podjetju, je zelo pomembno, da predhodno poskrbi za izboljšanje poslovnega procesa. Vse več je organizacij, kjer prihaja do spoznanja, da zgolj ustrezna informacijska podpora poslovanju ne more izboljšati produktivnosti. Čeprav imajo organizacije dobre informacijske sisteme, je izboljšanje poslovnih procesov težka naloga. Podjetja poskušajo doseči prednost pred drugimi predvsem z avtomatizacijo procesov in obvladovanjem dokumentacije. Zakaj se podjetja lotijo predvsem avtomatizacije poslovnih procesov in ne prenove poslovnih procesov pred samo avtomatizacijo, je predvsem v nepoznavanju procesov s strani managementa. Managerji se zavedajo dejstva, da bi lahko procese izboljšali, vendar se zaradi nepoznavanja specifik raje odločijo za avtomatizacijo trenutnega procesa. Avtomatizacija obstoječega poslovnega procesa je najpreprostejša rešitev. Drugi razlog, za ne spreminjanje poslovnih procesov pred avtomatizacijo je dejstvo, da se managerji ne spopadajo z bistvom problema, ampak se omejujejo na opazovanje z višine, ljudi v procesih pa obravnavajo kot nedotakljive. Prav zaradi tega je uvedba novih tehnologij preprostejša od npr. celovite analize in prenove procesov. Avtomatizirane rešitve po navadi ne prinašajo želenih rezultatov. Bill Gates je zapisal misel, ki dobro predstavi zakaj je temu tako: Prvo pravilo kakršnekoli tehnologije je, da avtomatizacija neke učinkovite operacije povečuje njeno 13.

(21) učinkovitost. Drugo pravilo pa pravi, da avtomatizacija neučinkovite operacije povečuje njeno neučinkovitost (Stancombe, 2015). Danes v podjetjih največkrat velja prepričanje, da so že v preteklosti izboljšali svoje procese, zato lahko preidejo takoj k avtomatizaciji le-teh. Preprosti način, da ugotovimo ali je poslovanje nekega podjetja učinkovito, je število preglednic, ki se uporabljajo v podjetju. Način, kako to ugotovimo, je zelo enostaven. Preveriti velja, koliko procesov je podprtih s pomočjo preglednic. Zelo veliko podjetij, bi z ukinitvijo preglednic zelo težko poslovalo. Uporaba preglednic za upravljanje s poslovnimi procesi je neustrezna. Dogaja se, da ima vsak uporabnik pri sebi svojo različico preglednice. Nadzor nad verzijami, ki so shranjene pri uporabnikih, je skoraj nemogoč, problematična je skupna raba preglednic in beleženje sprememb. Druga vprašanja, s pomočjo katerih bi lahko ocenili ustreznost obstoječih procesov, so (Jeston & Nelis, 2008):  ali prihaja do uvajanja ločenih programskih rešitev po dislociranih enotah,  ali je management osredotočen na doseganja kratkoročnih ciljev, ali na izboljševanje poslovnih procesov,  ali v podjetju obstaja merjenje na podlagi periodičnega vzorčenja,  ali je management osredotočen na nižanje stroškov,  ali management obravnava procese znotraj vidika organizacije itd. Za podjetja bo vedno bolj pomembno področje aktivnega upravljanja poslovnih procesov. V ospredje stopa izgradnja omrežij za povezovanje z drugimi subjekti, za kar naj bi bilo porabljenih kar okoli 35 % vseh sredstev, namenjenih upravljanju in povezovanju procesov. V ospredje prihajajo sistemi za sestavljanje storitev iz že pripravljenih gradnikov (angl. Integrated Composition Environment - ICE), ki bodo vse bolj odtehtali namensko kodiranje rešitev (Djurdjič, 2010). Pregled metodologij skozi čas V tem poglavju smo zaradi lažjega razumevanja predstavili najbolj izstopajoče tehnike, ki so se pojavile, in so v večini še vedno v uporabi. Na Sliki 3, je razviden potek prepoznavanja in razvoja teorij o poslovnih procesih skozi čas.. 14.

(22) Slika 3: Teorije skozi čas. Vir: (Harmon, 2007). 2.2 Poznavanje procesov v podjetjih danes Kot smo opisali v predhodnih poglavjih, obstaja veliko število različnih tehnik in metodologij za popise procesov in izboljšavo le-teh. Vse te metodologije in produkti stežka zajemajo bistva procesnega gibanja. Pravo poznavanje procesov sestavljajo dejavnosti, ki se pojavljajo v organizacijah, ki skušajo preko spoznavanja in preoblikovanja svojih poslovnih procesov preoblikovati organizacijo na bolje.. 15.

(23) Podjetja, ki razumejo procesno delovanje ali pa so se srečala z ISO certifikacijo, so morala pripraviti dokumentacijo za popise procesov. Raziskava podjetja BPTrends, ki je izvedla raziskavo na vzorcu 108 podjetij, je pokazala, da samo peščica podjetij, ki ima jasno sliko pomena procesov, redno in sproti vzdržuje procesno dokumentacijo. Anketno vprašanje se je glasilo Ali so vaši poslovni procesi dokumentirani in ali se sproti ažurirajo? V Tabeli 1 so prikazani odgovori na zastavljeno vprašanje skozi leta. Večina podjetij ima sistem za vodenje dokumentacije, le redki od njih pa sproti vzdržujejo dokumentacijo. Rezultati iz leta 2015 so zelo podobni tistim iz leta 2013. Največ organizacij le redko posodablja procesno dokumentacijo (Harmon, 2016). Tabela 1: Ali so procesi v podjetju dokumentirani in ali je dokumentacija vzdrževana? 2005 Nikoli Redko (1-30 %) Občasno (31-60 %) Pogosto (61-99 %) Vedno Skupaj. 46 % 24 % 23 % 4%. 2007. 2009 3% 46 % 30 % 17 % 5%. 55 % 24 % 14 % 4%. 2011 3% 38 % 31 % 22 % 5%. 2013 2015 3% 4% 49 % 50 % 29 % 29 % 17 % 14 % 2% 4%. 4 54 31 15 4 108. Vir: (Harmon, 2016) Vprašanje, katero so pri BPTrends leta 2011 vključili v svojo raziskavo, nam daje jasno sliko o tej raznolikosti tehnik in metodologij. Podjetja so povprašali ali uporabljajo standardne metodologije za popis procesov v celotnem podjetju ali različne pristope. Rezultati anketnega vprašanja so prikazani v Tabeli 2. Tabela 2: Uporaba standardnih metodologij za popis procesov v podjetjih Ali vaše podjetje uporablja standardno metodologijo za popis poslovnih procesov? 2011. 2013. 2015. Ne, uporabljamo več različnih metodologij. 28 %. 37 %. 36 %. Ne, vendar razmišljamo o vpeljavi standardne metodologije. 32 %. 31 %. 34 %. V celotnem podjetju uporabljamo standardizirano metodologijo za popis procesov. 40 %. 32 %. 30 %. Vir: (Harmon, 2016) Zrelost podjetij pri uporabi procesnih metodologij merimo na osnovi »Capability Maturity Model Integration« – CMMI. Ta pristop izračunavanja zrelosti podjetij pri uporabi procesnih metodologij, je prvotno razvil Software Engineering Institute na (SEI) Univerzi Carnegie Mellon. Zrelost organizacij se ocenjuje na podlagi vprašalnika. CMMI lestvica deli podjetja v pet različnih faz zrelosti (By SCAMPI Upgrade Team, 2006):. 16.

(24) 1. faza. Ni organiziranih procesov. Organizacije, ki so v prvi fazi zrelosti, niso odvisne od procesov. Delovanje organizacije je vezano na načrte in delo se organizira po potrebi. Po navadi takšne organizacije vodijo managerji, ki prilagajajo delovanje organizacije na osnovi potreb. Za takšne organizacije je značilno, da nimajo jasnih načrtov, planov in podatkov. 2. faza. Nekaj organiziranih procesov. Kadar organizacije pričnejo z razmišljanjem o procesih, prenovi in standardizaciji, se prvo lotijo procesov, ki so najpogosteje v uporabi. V tej fazi organizacije ne koncertirajo celotne organizacije kot procesne organizacije, ampak se lotijo posameznih procesov. Organizacije, ki se nahajajo v drugi fazi zrelosti pri uporabi procesnih metodologij, imajo procesno podprtih nekaj glavnih procesov. 3. faza. Večina procesov je organiziranih. Organizacije, ki so v tretji fazi, imajo v večini vse procese podprte. Za te organizacije je značilno, da management in podporni procesi delujejo na način, da nudijo podporo glavnim poslovnih procesom. Večina teh organizacij ima narejeno arhitekturo, s pomočjo katere lahko prikažejo delovanje celotne organizacije. 4. faza. Procesi so vodeni. V organizacijah so zaposleni procesni managerji, kateri skrbijo za izvajanje procesa, merjenje procesa in zadovoljstvo strank. Procesni managerji nadzorujejo merjenja in podajajo predloge za spremembe in optimizacije procesov. 5. faza. Organizacija se konstantno izboljšuje. Za organizacije, ki se nahajajo v peti fazi zrelosti je značilno, da so procesi bistvo organizacije. Tovrstne organizacije imajo vzpostavljen proces, s katerim nadzorujejo in izboljšujejo vse procese v organizaciji, kjer je to mogoče. V Tabeli 3 so prikazana povprečja pri odgovorih ameriških podjetij za leto 2013 in 2015. Rezultati v letih 2013 in 2015 se ne razlikujejo od rezultatov pridobljenih v 2005 in 2009. Na podlagi zbranih rezultatov težko predvidevamo, da so podjetja postala bolj zrela pri razumevanju svojih procesov. Ankete so pokazale, da se skozi leta število organizacij, ki sodijo v segment zrelih organizacij, ni veliko spremenilo. V kolikor primerjamo Tabelo 1 in Tabelo 3, lahko ugotovimo, da večina podjetij sodi v drugo skupino zrelosti pri uporabi procesnih metodologij. Tabela 3: Merjenje zrelosti podjetij pri uporabi procesnih metodologij Dokumentirani procesi Standardni procesi Vrednostna veriga Merjenje glavnih procesov Konsistenten IT Definirane kompetence Izobražen management. Nikoli Občasno Pogosto Večkrat Vedno 4% 50 % 29 % 14 % 4% 9% 48 % 20 % 20 % 1% 7% 44 % 26 % 19 % 5% 14 % 59 % 20 % 11 % 6% 3% 59 % 17 % 18 % 3% 8% 47 % 28 % 14 % 3% 18 % 56 % 13 % 11 % 2%. 17.

(25) Management uporabi podatke izboljšanje procesov Povprečje v 2015 Povprečje v 2013. 13 % 12 % 10 % 11 %. 60 % 54 % 53 % 51 %. 16 % 18 % 20 % 25 %. 8% 13 % 14 % 13 %. 3% 4% 4% 3%. Vir: (Harmon, 2016) Mnogi management poslovnih procesov tesno povezujejo s programsko opremo namenjeno managementu poslovnih procesov. V resnici pa ni nujno, da je eno z drugim tako močno povezano. Podjetja lahko veliko naredijo, že če so vezana na svoje procese, brez uporabe informacijskih orodij namenjenim managementu poslovnih procesov. Po drugi strani pa vsak od managerjev želi, da so poslovni procesi informacijsko podrti. Informacijska podpora poslovnim procesom omogoča nadzor, merjenje in hitro prepoznavanje ozkih grl v samem procesu. Nadzor nad procesi in merjenje sta dve glavni prednosti, ki jih že od leta 2003 ponujajo prodajalci programske opreme za management poslovnih procesov (angl. Business Process Management Software, v nadaljevanju BPMS). Pogosto lahko opazimo, da je veliko organizacij kupilo BPMS orodja, še preden so bile organizacije dovolj zrele, da bi lahko učinkovito uporabljala ta orodja. Da bi lahko organizacija imela korist od avtomatizacije poslovnih procesov s pomočjo orodij, mora najprej razumeti in preoblikovati svoje poslovne procese, tako da so učinkoviti in merljivi. Na trgu lahko opazimo pritisk ponudnikov BPMS rešitev, enako kot smo pred leti lahko opazovali pretiske ponudnikov ERP rešitev. V kolikor organizacije niso dovolj zrele na področju obvladovanja poslovnih procesov in želje po razumevanju, je investiranje v tovrstne izdelke brezpredmetno in največkrat le zapravljanje denarja in časa. Po podatkih iz raziskave, ki jo vsako leto izvaja BPTrends, lahko opazimo, da je od leta 2007, prodaja BPMS orodij, konstantno počasi naraščala. Na podlagi napovedi, se je v letu 2011 pričakovalo strmo povečanje prodaje orodij, vendar do tega ni prišlo (Harmon, 2016).. 18.

(26) 3. MANAGEMENT POSLOVNIH PROCESOV. 3.1. Osnove managementa poslovnih procesov. Procesi so v organizacijah bistvenega pomena, saj organizacije preko procesov dejansko ustvarjajo izdelke ali storitve, ki jih nato ponudijo kupcem ter za to prejmejo plačilo. Organizacije se zavedajo, da obstajajo procesi, ki so neučinkoviti v praksi in bi jih bilo smiselno prenoviti na način, da bi podpirali in omogočali uspešnejše poslovanje. Da bi lahko organizacija preoblikovala svoje procese, jih morajo najprej dobro spoznati. Šele na to lahko sledi optimizacija poslovnih procesov (Erjavec, Popovič, Škrinjar, & Trkman, 2011). Management poslovnih procesov pomeni skupek aktivnosti, ki definirajo optimizacijo, nadzor in integracijo procesov podjetja, s ciljem povečanja učinkovitosti in uspešnosti podjetja. Zapisanih je kar precej definicij managementa poslovnih procesov. Zapisali smo le nekatere:  Management poslovnih procesov predstavlja poslovni pristop k upravljanju s poslovnimi procesi. Prepoznavanje, upravljanje in spreminjanje poslovnih procesov se izvaja s strani uporabnikov, ki za svoje delo uporabljajo orodja za podporo managementu poslovnih procesov. Orodja poskrbijo, da so procesi strukturirani v jeziku, ki je razumljiv vsem deležnikom in služi kot osnova za informatizacijo poslovnih procesov (Smith & Fingar, 2003).  Harmon (2003) je opredelil management poslovnih procesov kot disciplino, ki se osredotoča na izboljšanje poslovanja organizacije preko upravljanja poslovnih procesov.  Miers in Harmon (2006) sta predstavila management poslovnih procesov kot poseben pristop k upravljanju s prenovo poslovanja, kateri zajema prenovo poslovnih procesov in odpravlja napake. Pri tem pa vključuje spoznanja s področja modeliranja procesov, simulacije procesov, upravljanja z delovnimi tokovi, e-poslovanja in uporabo programskih rešitev.  Management poslovnih procesov lahko enačimo z managementom sprememb, kateri nam pomaga pri prenavljanju poslovnih procesov in poslovanja. Management sprememb zajema cikel sprememb delovanja poslovnih procesov, ki ga sestavljajo (Kovačič, Jalič, Indihar Štemberger, & Groznik, 2004): - identifikacija; - modeliranje; - analiziranje, - informatizacija - spremljanje, - optimizacija in - opustitev procesov.. 19.

(27) Osnova managementa poslovnih procesov leži v dejstvu, da vse organizacije, ne glede na velikost ali sektor, uporabljajo poslovne procese, ki pokrivajo celoten življenjski cikel procesov v podjetju. Upravljanje življenjskega cikla procesov predstavlja strateški vidik manipuliranja z informacijami, s procesi, vhodi in izhodi. Začne se z definiranjem vlog in odnosi med deležniki, ki vodijo k oblikovanju procesa. Ko je poslovni cikel vzpostavljen, se prične s ciklom izboljšav. Cikel izboljšanja nekega procesa zajema optimizacijo procesa, razvoj procesa, integracijo, razvoj in uporabo, z baziranjem na novo, stalno izboljševanje istega procesa, kot je prikazano na sliki spodaj. Slika 4: Stalno izboljšanje procesov Definiranj e porcesa Defiiranje vlog in povezav. Optimizaci ja procesa. Meritve. Razvoj. Uporba. Integracija Implement acija. Kompleksnost in pomen notranjih in zunanjih procesov lahko primerjamo z živčnim sistemom v človeškem telesu; učinkovito in pravilno delovanje daje jamstvo za večjo zmogljivost in konkurenčnost. Takšno delovanje daje osnovo za hiter odziv, na hitro spreminjajoče se zahteve trga (Šlebnik, 2017). Podjetja so pod vse večjim pritiskom na stroške, hkrati pa morajo izpolnjevati vedno večje in nove zahteve glede kakovosti svojih produktov in storitev. Osnovna ideja je, da lahko podjetje preko managementa poslovnih procesov in informacijske tehnologije, izpolni zahteve trga in se tako razvija. Sistem managementa poslovnih procesov je sestavljen iz (Harmon, 2007):  analiziranja poslovnih procesov in optimizacije le teh,  dokumentiranje poslovnih procesov in implementacija avtomatizacije s pomočjo informacijskih rešitev,  monitoring in merjenje indikatorjev uspešnosti (angl. Kay Performance Indicator - KPI). 20.

(28) Vse to omogoča organizacijam, da vzdržijo združitve in pripojitve in kljub temu dobro vzdržujejo in kljubujejo notranjim in zunanjim potrebam. Management poslovnih procesov predlaga prijem od spodaj navzgor (angl. bottom-up), ki omogoča analizo realnega poslovanja podjetja, da bi nato lahko implementirali informacijske rešitve. Ta mehanizem predstavlja prelom glede na dosedanje razmišljanje, ko je veljala logika dela od zgoraj navzdol (angl. topdown), kjer je glavno vlogo pri definiranju procesov v organizaciji imel manager (Sumanth, 1997). Management poslovnih procesov lahko na splošno delimo na naslednje življenjske faze (Jeston & Nelis, 2008):  Preučevanje organizacije; analizira se cilje organizacije in organizacijo delovanja. Cilj te faze je razčlenitev aktivnosti in delovnih procesov v organizaciji.  Izdelava poslovnega procesa; s pomočjo programske opreme, ki je namenjena za popise procesov, se popiše procese, ki so prisotni v organizaciji ali pa posameznega procesa, katerega želimo izboljšati in informacijsko podpreti.  Izvedba; zajema operativni del izvedbe s pomočjo orodij za management poslovnih procesov.  Podpora; analiza procesov s pomočjo indikatorjev, preko katerih se lahko izvajajo meritve.  Optimizacija; na podlagi meritev in pregleda izvedbe procesov, se predlaga spremembe poslovnih procesov. V zadnjih letih se je na trgu pojavilo kar nekaj orodij za podporo managementu poslovnih procesov. Skupne lastnosti teh orodij po večini so (Münch, Yang, & Schäfer, 2010):  gre za orodja, pri katerih lahko preko grafičnega vmesnika oblikujemo poslovne procese,  gre za pomožne aplikacije, ki s pomočjo vmesnikov pomagajo pri integraciji z ostalimi informacijskimi rešitvami,  so kot nek izvedben motor, zadolžen za vodenje procesnega toka in hranjenje podatkov,  omogočajo poslovno poročanje na osnovi meritvenih procesov in podatkov, kateri so shranjeni. Procesi Vsak izdelek, ki je predmet komercialne dejavnosti, je rezultat niza aktivnosti namenjen njegovi zasnovi. Informacijska tehnologija ima ključno vlogo pri upravljanju teh dejavnosti in omogoča izvajanje aktivnosti na usklajen način. V mnogih podjetjih še vedno obstaja prepad med poslovno organizacijo podjetja in informacijsko tehnologijo, ki je prisotna. Približevanje teh dveh področij omogoča, da lahko podjetje zagotovi hitro tehnično podlago za nove funkcionalnosti, ki vodijo k ustvarjanju proizvodov, bližje potrebam organizacije in strank. To pomeni, da se lahko organizacija hitreje prilagaja trgu in je trg tako bolj konkurenčen v svojem poslovnem sektorju. 21.

(29) Ključ za dosego tega cilja je upoštevanje, da vse aktivnosti organizacije spadajo v enega ali več poslovnih procesov; potrebno je določiti poslovni proces kot niz usklajenih dejavnosti, v okviru organizacijske strukture in tehnik. S tem se olajša razumevanje medsebojnih odnosov, uresničenje ter omogoči izvedbo poslovnih ciljev podjetja. Aktivnosti podjetja se lahko izvajajo neposredno, tako da jih zaposleni izvede s pomočjo informacijske tehnologije, ali pa jih je mogoče aktivirati samodejno, brez posredovanja zaposlenih. Proces je skupek osnovnih aktivnosti, ki se izvajajo v zaporedju, da bi dosegli nek cilj (Grover & Kettinger, 1998). Obstaja več tipologij poslovnih procesov, najpomembnejše so:  fizični procesi (na primer pretok materiala v proizvodnem podjetju),  informacijski procesi (na primer obdelava podatkov),  poslovni procesi, ki jih sestavlja več različnih funkcij, povezanih v skupek s ciljem ustvarjanja produkta. Poslovni proces je sestavljen iz niza aktivnosti, ki so med seboj povezane. Prične se na neki določeni točki, da bi lahko dosegel nek izhod, ki je lahko izdelek ali storitev, namenjen strankam ali uporabnikom. Poslovni procesi po navadi definirajo tako poslovno strategijo na visoki ravni, kot tudi operativne poslovne procese (Weske, 2017). Med tema dvema ekstremoma obstajajo različne ravni opredelitve poslovnega procesa, predstavljene na Sliki 5. Procesi na najvišjem nivoju predstavljajo strategijo podjetja, identificirajo dolgoročne smernice, ki omogočajo dolgoročno preživetje v svojem segmentu delovanja. Slika 5: Ravni procesov. Poslovna strategija. Cilji. Organizacijski poslovni procesi Opreativni poslovni procesi Informacijska podpora procesom. 22.

(30) Drugi nivo predstavlja shema, kjer se poslovna strategija podjetja razgradi na operativne cilje podjetja. Tej cilji so zastavljeni tako, da se po potrebi lahko razdelijo na pod cilje. Na tretji ravni najdemo organizacijske poslovne procese. Gre za tehnično opredelitev poslovnih procesov, ki so največkrat tekstovno opisani. Opisujejo tako vhode kot izhode v poslovne procese, ter povezave z drugimi poslovnimi procesi v organizaciji. Organizacijskim poslovnim procesom sledijo operativni poslovni procesi. Operativni poslovni procesi so po navadi zelo dobro dokumentirani in opredeljeni. Slednji so osnova za management poslovnih procesov, ker vsebujejo informacije o delujočih procesih in tehnične specifikacije ter povezave z okoljem organizacije, v katerem se izvajajo. Druga vrsta klasifikacije se nanaša na povezave, ki jih ima en proces z drugim procesom. Poslovni proces, ki nima povezave z drugimi procesi, imenujemo »intra« proces. Primarni cilj takšnih procesov je izboljšanje internih procesov z izločanjem aktivnosti, ki ne prinašajo dodane vrednosti k procesu. Definira se shema organizacijskih virov, za katere se določijo posamezne aktivnosti na osnovi kompetenc. Ko en proces posega v drugi proces, lahko govorimo o procesni koreografiji. V primeru, ko so procesi del koreografije, potrebujejo orodja, tehnike in protokole, da lahko delujejo kot celota. Dodatno klasifikacijo procesov lahko naredimo na osnovi nivoja (Harmon, 2003):  avtomatizacije,  ponavljajočih se aktivnosti,  strukturiranja. Poznamo poslovne procese, ki so v celoti avtomatizirani in ne potrebujejo človeškega posega. V tem primeru govorimo o avtomatiziranih poslovnih procesih. Obstajajo procesi, ki jih ni možno avtomatizirati in je nujno, da jih opravi človek. Na primer ročni vnos podatkov v obrazec, da bi se določena operacija lahko izvedla. Neki drugi procesi zahtevajo ročne in avtomatske aktivnosti. Za takšne procese so bile razvite tehnologije, ki omogočajo nadzor in sinhronizacijo obeh tipov aktivnosti. Glede na stopnjo ponavljanja se je možno odločiti, kateri tip tehnologije je najbolj primeren za podporo takšnemu poslovnemu procesu. Kadar se srečamo s procesi z visoko stopnjo ponavljanja, se zahteva tehnologija, ki omogoča modeliranje in izvedbo avtomatiziranih procesov (Bracchi, Francalanci, & Motta, 2010). Ko govorimo o procesih, kjer je malo oz. ni ponavljanja, govorimo o sodelujočih poslovnih procesih. Uporaba informacijskih tehnologij pri takšnih procesih nima cilja optimizacije procesa, ampak spremljanje procesa in odkrivanje vzročnih povezav med različnimi procesi v podjetju. Zaključek tega dela procesa je klasifikacija poslovnih procesov glede na njihovo stopnjo strukturiranja. Definira se delovni tok procesa proizvodnje, poslovni proces, kjer model v celoti opiše vse aktivnosti in povezave med njimi v celovit sistem. Na ta način se opiše poslovni proces, ki je v celoti strukturiran. Pri teh poslovnih procesih so definirane vse ovire procesa odločanja, na način, da 23.

(31) nobena odločitev ne more biti definirana preko ročnih posegov. Za takšen tip procesov velja, da imajo visoko stopnjo ponovljivosti. Za ta način so zelo primerni tradicionalni delovni tokovi. Razlika med klasičnimi delovnimi tokovi in novo procesno metodologijo je, da proces ne zahteva deteljne strukture. Sistemi omogočajo, da lahko človek, z ročnim posegom, spremeni delovni tok na podlagi odgovornosti in sposobnosti. Za te sisteme je značilna nizka stopnja oblikovanja in visoka stopnja prilagodljivosti (Agliata, Calabretta, & Daino, 2015). Aktivnosti Osnovni elementi procesa so aktivnosti. Aktivnosti so lahko osnovne ali kompleksne. Osnovne aktivnosti so točno definirane, kompleksne aktivnosti pa predstavljajo točno določene naloge in so lahko sestavljene iz skupka aktivnosti, katere je potrebno izvesti (Storelli, 2016). V tem primeru govorimo o več nivojskih procesih, kateri so pogosto sestavljeni iz procesov in podprocesov. V nadaljevanju tega poglavja smo opisali karakteristike aktivnosti, katere so opredeljene z imeni, opisi in vlogami. Proces je sestavljen iz skupka aktivnosti, katere morajo biti izvedene na osnovi določenih predispozicij in pogojev, kateri definirajo vrstni red posameznih operacij oz. aktivnosti. Posamezno aktivnost lahko definiramo kot proces, katerega ni možno dodatno razčleniti in se izvaja kot celota. Proces definira aktivnost oz. izvedbo te aktivnosti s strani nekega vira. Vir je generično ime, ki se ga definira za osebo, napravo ali skupino ljudi in naprav, ki opravljajo posamične aktivnosti. Vir je odgovoren za izvedbo posamezne aktivnosti. Dve ali več aktivnosti, ki se opravljajo v določenem zaporedju, predstavljajo zaporedje aktivnosti. Takrat, ko je viru prepuščeno odločanje med izvedbo dveh ali več aktivnosti, govorimo o možnosti izbire med aktivnostmi. Obstajajo pa tudi aktivnosti, katere je možno izvajati paralelno. V primerih, ko je za eno aktivnost predpogoj dokončanje predhodne aktivnosti, govorimo o zaporedju aktivnosti. Aktivnosti je možno tudi ponavljati. V tem primeru govorimo o iteracijah aktivnosti (Ewy, W, & Gmitro, 2009). Če povzamemo, aktivnosti, na osnovi procesov, lahko delimo na (Kovačič, Jalič, Indihar Štemberger, & Groznik, 2004);  zaporedne aktivnosti,  izbirne aktivnosti,  paralelne aktivnosti in  iteracije. Programska oprema, opisana v četrtem poglavju, omogoča modeliranje prav teh mehanizmov in izvajanje takšnih poslovnih procesov. Sistemi, ki ponujajo možnost oblikovanje takšnih poslovnih procesov imenujemo Business process Management System - BPMS oz. Business process managament suites. Management poslovnih procesov je posledica konvergence različnih področij, kot so modeliranje poslovnih procesov, kakovost vodenja, nadzor kvalitete, porazdeljeni računalniški sistemi, upravljanje delovnih tokov in prenove poslovnih procesov. 24.

(32) Gartner je definiral management poslovnih procesov kot sistem, sestavljen iz storitev in orodij, ki podpirajo poslovne procese s pomočjo analiz, definicij, izvedbe, nadzora in administracije (Brocke, 2010). WMC je podal definicijo managementa poslovnih procesov, da je delovni tok avtomatizacija poslovnega procesa v celoti ali le delno, kjer se dokumenti, informacije in naloge prenašajo od enega udeleženca k drugemu za dosego skupnega cilja, na osnovi niza prevzetih pravil (WMC, 2016). Delovni tok je mogoče razumeti tudi kot sestavni del poslovnega procesa, s tem, da je tvorjen z zaporedjem aktivnosti, specifičnih za določeno aplikacijo, ki se izvaja kot niz aktivnosti, ki se odvijajo avtomatsko in ročno. Razlika med definicijama, ki sta ju podala Gartner in WMC, je v izvedbi in vodenju poslovnega procesa s pomočjo programskih rešitev. Management poslovnih procesov pozna tri osnovne module (Bracchi, Francalanci, & Motta, 2010):  Proces zasnovan na podatkih; podarja pretok podatkov in/ali dokumentov pri izvedbi nekega procesa. Na primer: DFD (angl. Data Flow Diagram).  Proces zasnovan na aktivnostih; opisuje aktivnosti, formalizira dejavnosti in interakcije. Na primer: WIDE (angl. Workflows on an Intelligent and Distributed database Environment) in UML (angl. Unified Modeling Language).  Proces zasnovan na komunikaciji; spodbuja interakcijo med deležniki po fazah. Na primer: UML interakcijski diagram. Model WIDE omogoča opis procesa kot skupek aktivnosti, povezanih med seboj preko omejitev in točk združitve. Model WIDE je sestavljen iz (Cichocki, Ansari, Rusinkiewicz, & Woelk, 1998):  procesnega modela,  podatkovnega modela in  organizacijskega modela. Procesni model WIDE je zasnovan na formalizaciji nadzornega toka aktivnosti posameznega procesa. Podatkovni tok je modeliran kot skupek aktivnosti in povezovalnikov, ki definirajo vrstni red posameznih aktivnosti. Poleg posameznih aktivnosti in povezovalnikov delovni tok lahko vključuje tudi:  modularne enote, distribucijske in transakcijske enote, ki izolirajo dele, ki se lahko obravnavajo samostojno in  izjeme, ki kompleksno opisujejo anomalije. Poskuša se formalizirati takšne koncepte, da lahko nato preidemo na grafično predstavitev. Če povzamemo, opravila so aktivnosti, ki sestavljajo proces. Posamezna aktivnost je uprizorjena s simbolom pravokotnika. Aktivnost ima sledeče karakteristike (Bracchi, Francalanci, & Motta, 2010):  enolično ime,  opis,  vloge (spretnosti, potrebne za izvedbo opravila),  skupek povezanih podatkov in 25.

(33) . pred definirane aktivnosti (primer: zaustaviti, zaključiti).. Slika 6 predstavlja grafično ponazoritev aktivnosti (angl. task). Slika 6: Simbol za aktivnost. Instanca delovnega toka predstavlja izvedbo procesa. Ena aktivnost je lahko večkrat aktivirana v sklopu enega delovnega toka. Število aktivacij posamezne aktivnosti predstavlja lastnost aktivnosti pri različnih instancah. Obstaja več različnih tipov aktivnosti, za katere se uporabljajo specifični simboli:  Začetek in zaključek procesa (Slika 7) Slika 7: Začetek in zaključek procesa. . Čakajoča aktivnost (aktivnost, ki ne izvaja aktivnosti), ima oznako c (Slika 8); o čaka se podatke, o določen čas o ali izvedbo zunanjih dogodkov. Slika 8: Čakajoča aktivnost. . Večopravilnost oz. vzporedno delovanje (Slika 9); o j: aktivnosti sprožene paralelno in o k: instance, ki morajo biti zaključene hkrati, da bi se aktivnost lahko zaključila. Slika 9: Večopravilnost. 26.

(34) . Podproces; preoblikuje podatke, lahko je uporabljen tudi v drugih delovnih tokovih (Slika 10). Slika 10: Podproces. . Super aktivnost, podobno kot podproces, vendar nima vhodnih podatkov in ima enake variable kot proces, kateri jo vsebuje (Slika 11). Slika 11: Super Aktivnost. . Transakcijska aktivnost ima specifike transakcije (Slika 12). Slika 12: Transakcijska aktivnost. Omenili smo že, da obstaja več tipov povezovalnikov, ki definirajo vrstni red izvajanja aktivnosti. Obstajajo dva tipa povezovalnikov, povezovalniki »Fork« in povezovalniki »Join«.  Povezovalniki »Fork«,prikazan na Sliki 13. o Simultani (aktivnosti so aktivirane hkrati).. 27.

(35) Slika 13: Konektor »Fork« - simultani. o Pogojni (povezovalnik vsebuje pogoj, ki onemogoča pričetek) Prikazan na Sliki 14. Slika 14: konektor »Fork« - pogojni. . Povezovalniki »Join«. o Simultani (naslednik je aktiviran, ko so vse predhodne aktivnosti realizirane).Prikazan na Sliki 15. Slika 15: Konektor »Join« - simultani. o Parcialni (naslednik je aktiviran, ko se zaključi k predhodnih aktivnosti). Prikazan na Sliki 16. Slika 16: Konektoj »Join« - parcialni. o Ciklični (naslednik je aktiviran, ko je ena ali več predhodnih aktivnosti zaključenih). Prikazan na Sliki 17. 28.

No results found