ΕΕ 101-1 13

(1)

ΓΕΝΙΚΟ ΕΠΙΤΕΛΕΙΟ ΣΤΡΑΤΟΥ

∆ΝΣΗ ΣΧΕ∆ΙΩΝ-ΑΣΚΗΣΕΩΝ

ΕΕ

101-1A

(

ΣΚ

_30-1)

ΕΓΧΕΙΡΙ∆ΙΟ

ΕΚΣΤΡΑΤΕΙΑΣ

Η

ΣΧΕ∆ΙΑΣΗ

ΣΤΟ

ΣΤΡΑΤΟ

ΞΗΡΑΣ

(

ΕΠΙΤΕΛΙΚΑ

ΚΑΘΗΚΟΝΤΑ

₎

ΑΘΗΝΑ_,ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ₂₀₁₂

(2)

(3)

Περιεχόµενα i-iv Πρόλογος v-vi Εισαγωγή vii-xv ΚΕΦΑΛΑΙΟ Α ∆ΙΑ∆ΙΚΑΣΙΑ∆ΕΤΩΝΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 1 έως 24 ΤΜΗΜΑ 1 ΗΦύσηκαιοΧαρακτήραςτωνΕπιχειρήσεων 1 ΤΜΗΜΑ 2 ΗΤακτικήτουΕλιγµού 4 ΤΜΗΜΑ 3 Η∆ιοίκησηδιατηςΑποστολής 5 ΤΜΗΜΑ 4 ΘεµελιώδεςΠλαίσιο∆ιεξαγωγήςΕπιχειρήσεων 7 ΤΜΗΜΑ 5 ∆ιοίκησηκαιΈλεγχος 11 ΤΜΗΜΑ 6 Η ∆ιαδικασία ∆ιοίκησης και Ελέγχου των Επιχειρήσεων 15 ΤΜΗΜΑ 7 ΕνσωµάτωσηΆλλων∆ιαδικασιώνστη ∆ιαδικασία∆ιοίκησηςκαιΕλέγχουτωνΕπιχειρήσεων 23 ΚΕΦΑΛΑΙΟ Β ΣΧΕ∆ΙΑΣΗ 25 έως 46 ΤΜΗΜΑ 8 ΣχεδίασηκαιΣχέδια 25 ΤΜΗΜΑ 9 ΕπίλυσηΣτρατιωτικώνΠροβληµάτων 27 ΤΜΗΜΑ 10 ΑρχέςΣχεδίασης 29 ΤΜΗΜΑ 11 ΚύριαΣυστατικάτουΣχεδίου 37 ΚΕΦΑΛΑΙΟΓ ΗΣΤΡΑΤΙΩΤΙΚΗ∆ΙΑ∆ΙΚΑΣΙΑΛΗΨΗΣΑΠΟΦΑΣΗΣ 47 έως 96 ΤΜΗΜΑ 12 Γενικά 47 ΤΜΗΜΑ 13 Ανάλυσητης∆ιαδικασίαςΛήψηςΑπόφασης 51 ΛήψηΑποστολής 51 ∆ιερεύνηση Αποστολής 54 ΑνάπτυξηΤρόπωνΕνεργείας 65 ΠαράδειγµαΑνάπτυξηςΤρόπωνΕνεργείας 72 ΑνάλυσηΤρόπωνΕνεργείας (ΠολεµικόΠαίγνιο) 81 ΣύγκρισηΤρόπωνΕνεργείας 88 ΈγκρισηΤρόπουΕνεργείας 91 Σύνταξη∆ιαταγών 92 ΤΜΗΜΑ 14 ΗΣχεδίασησεΠεριορισµένοΧρόνο 92 ΤΜΗΜΑ 15 ΚατάτµησηΣχηµατισµούσεΟµάδες 94 ΚΕΦΑΛΑΙΟ ∆ ΠΡΟΠΑΡΑΣΚΕΥΗ 97 έως 104 ΤΜΗΜΑ 16 ΛειτουργίεςΠροπαρασκευής 97 ΤΜΗΜΑ 17 Προπαρασκευή και ∆ιαδικασία ∆&Ε των Επιχειρήσεων 98 ΤΜΗΜΑ 18 Ενέργειες κατάτηνΠροπαρασκευή 100 ΚΕΦΑΛΑΙΟΕ ∆ΙΕΞΑΓΩΓΗ 105 έως 116 ΤΜΗΜΑ 19 Αρχέςτης∆ιεξαγωγής 105 ΤΜΗΜΑ 20 Ευθύνεςκατάτη∆ιεξαγωγή 106 ΤΜΗΜΑ 21 ΛήψηΑπόφασηςκατάτη∆ιεξαγωγή 109

(4)

ΤΜΗΜΑ 22 Ταχεία∆ΙΛΑκατάτη∆ιεξαγωγή 112 ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΣΤ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ 117 έως 122 ΤΜΗΜΑ 23 ∆ιαδικασίαΑξιολόγησης 117 ΤΜΗΜΑ 24 ΗΑποτελεσµατικήΑξιολόγηση 119 ΚΕΦΑΛΑΙΟ Ζ ΟΡΓΑΝΩΣΗΜΑΧΗΣ 123 έως 138 ΤΜΗΜΑ 25 ΟργάνωσηΜάχηςκαι∆ιαδικασίαΛήψηςΑπόφασης 123 ΤΜΗΜΑ 26 Υλοποίηση∆ιαδικασιώνΟργάνωσηςΜάχης 126 ΛήψηΑποστολής 127 ΈκδοσηΠροειδοποιητικής∆ιαταγής 128 ΣύνταξηΑρχικούΣχεδίου 130 ΈναρξηΚινήσεων 135 ΕκτέλεσηΑναγνωρίσεων 135 ΣυµπλήρωσητουΑρχικούΣχεδίου 136 Έκδοση∆ιαταγής 137 Επίβλεψη – Βελτίωση 137 ΤΜΗΜΑ 27 ΚατάτµησητηςΜονάδαςσεΟµάδες 138

_{ΠΑΡΑΡΤΗΜΑΤΑ}

Α

’

ΟΡΓΑΝΩΣΗ∆ΙΟΙΚΗΣΗΣΚΑΙΕΠΙΤΕΛΕΙΟΥ Α-1 έωςΑ-14 1. Οργάνωσητης∆ιοίκησης Α-1 2. ΗΘέσητου∆ιοικητή Α-3 3. ΟΥποδιοικητήςκαιτοΕπιτελείο Α-4 4. ΚαθήκονταΕπιτελείου Α-5 5. ΟργάνωσηΕπιτελείου Α-6 6. ΕπιτελικήΕργασία Α-7 7. Επιτελικές∆ιευθύνσεις-ΕπιτελικάΓραφεία-Γραφεία Α-10 8. ΛειτουργικάΤµήµατα Α-10 9. ΟρίζονταςΣχεδίασης Α-12

Β

’

ΚΑΤΕΥΘΥΝΣΕΙΣΣΧΕ∆ΙΑΣΗΣ Β-1 έωςΒ-6 1. ΟιΚατευθύνσειςτου∆ιοικητούκατάτηΣχεδίαση Β-1 2. ΚατευθύνσειςΣχεδίασηςΚατάΛειτουργίαΜάχης Β-2

Γ

’

ΤΑΚΤΙΚΗΣΥΓΚΡΟΤΗΣΗ & ΣΧΕΣΕΙΣ∆ΚΣΕΩΣ Γ-1 έωςΓ-8 1. ΒασικέςΑρχές Γ-1 2. Σχέσεις – Μορφές∆ιοίκησηςκαιΥποστήριξης Γ-3 3. ΠίνακεςΤακτικήςΣυγκρότησης Γ-5

∆

’

ΣΧΕ∆ΙΑΚΑΙ∆ΙΑΤΑΓΕΣ ∆-1 έως∆-24 1. Γενικά ∆-1 2. Χαρακτηριστικά ∆-2 3. ΤύποιΣχεδίων ∆-3

4. Τύποι∆ιαταγών ∆-5 5. ΤεχνικήΣύνταξηςΣΧΕΠ – ∆ΓΕΠκαι∆ιαφανών ∆-7 6. Γενικοί Κανόνες Σύνταξης ΣΧΕΠ – ∆ΓΕΠ και

(5)

7. ΒασικέςΟδηγίεςΕνεργειών ∆-14 ΠΡΟΣΘΗΚΗ 1’ Ο∆ΗΓΙΕΣΣΥΝΤΑΞΗΣ∆ΙΑΤΑΓΩΝ-ΣΧΕ∆ΙΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ∆-1-1-∆-1-42 1. ∆ιάρθρωση – Παραγραφοποίηση ∆-1-1 2. ΠροτουΚειµένουΜέρος ∆-1-2 3. ΚυρίωςΚείµενο ∆-1-5 4. ΜετάτοΚείµενοΜέρος ∆-1-21 5. ΣυµπληρωµατικάΈγγραφα ∆-1-22 6. Παράδειγµα Κορµού ∆ιαταγής Επιχειρήσεων Ταξιαρχίας ∆-1-27 ΠΡΟΣΘΗΚΗ 2’ ΙΣΤΟΡΙΚΑΠΑΡΑ∆ΕΙΓΜΑΤΑ∆ΙΑΤΑΓΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ∆-2-1-∆-2-8 1. ∆ιαταγήΕπιχειρήσεων 8 Μαρτίου 1921 ∆-2-1 2. ∆ιαταγήΕπιχειρήσεων 31 Οκτωβρίου 1940 ∆-2-4 3. ∆ιαταγήΕπιχειρήσεων 5 Νοεµβρίου 1940 ∆-2-6

Ε

’

ΤΑΚΤΙΚΑΕΡΓΑΑΠΟΣΤΟΛΗΣ Ε-1 έωςΕ-18 1. Γενικά 2-27. ΤακτικάΈργαΑποστολής

ΣΤ

’

ΗΠ3ΕΣΤΗΝΤΑΚΤΙΚΗΣΧΕ∆ΙΑΣΗ ΣΤ-1 - ΣΤ-16 1. Γενικά ΣΤ-1 2. ΧρησιµοποίησητηςΠ3Ε ΣΤ-1 3. ΣτάδιατηςΠ3Ε ΣΤ-3 4. Στάδιο 1ο: ΑξιολόγησητουΠεριβάλλοντος ΣΤ-4 5. Στάδιο 2ο: ΑξιολόγησηΕχθρού ΣΤ-8 6. Στάδιο 3ο: ΕνοποίησηΠεριβάλλοντοςκαιΕχθρού ΣΤ-10 7. ΛοιποίΠαράγοντεςστηνΠ3Ε ΣΤ-16 8. ΕφαρµογήτηςΠ3Ε ΣΤ-16

Ζ

’

∆ΟΚΙΜΕΣΣΧΕ∆ΙΩΝ Ζ-1 έως Ζ-18 1. Γενικά Ζ-1 2. Τύποι∆οκιµών Ζ-1 3. Τεχνικές∆οκιµών Ζ-3 4. Πλήρης∆οκιµή Ζ-4 5. ∆οκιµήΜειωµένης∆ύναµης Ζ-5 6. ∆οκιµήεπίΑµµοδόχου Ζ-6 7. ∆οκιµήεπίΣκαριφήµατος Ζ-7 8. ∆οκιµήεπίΧάρτου Ζ-8 9. ∆οκιµήΕπικοινωνιών Ζ-8 10. Ευθύνες για την Προετοιµασία – ∆ιεξαγωγή της ∆οκιµής Ζ-9 11. ∆ιεξαγωγή∆οκιµής Ζ-13

Η

’

Η∆ΙΑΚΛΑ∆ΙΚΗΚΑΙΗΤΑΚΤΙΚΗΣΧΕ∆ΙΑΣΗ Η-1 έωςΗ-6 1. ΤαΕπίπεδατουΠολέµουκαι ηΣχεδίαση Η-1 2. ∆ιαφορές∆ιακλαδικήςκαιΤακτικήςΣχεδίασης Η-2 3.Από τη ∆ιακλαδικήστηνΤακτικήΣχεδίαση Η-3 4. ΗΣχεδίασηστιςΠολυεθνικέςΕπιχειρήσεις Η-4

(6)

Θ

’

ΗΣΤΟΧΟΠΟΙΗΣΗΣΤΗΝΤΑΚΤΙΚΗΣΧΕ∆ΙΑΣΗ Θ-1 έωςΘ-6 1. ΗΜεθοδολογίατηςΣτοχοποίησης Θ-1 2. Στοχοποίησηκαι Σ∆ΙΛΑ Θ-1

Ι

’

ΗΣΥΛΛΟΓΗΠΛΗΡΟΦΟΡΙΩΝ-ΑΝΑΓΝΩΡΙΣΗ -ΕΠΙΤΗΡΗΣΗΣΤΗΝΤΑΚΤΙΚΗΣΧΕ∆ΙΑΣΗ Ι-1 έωςΙ-4 1. Γενικά Ι-1 2. ΣχέδιοΠΑΕ Ι-1 3. ΣχέδιοΠΑΕκαι Σ∆ΙΛΑ Ι-2 ΠίνακαςΣυντµήσεων Ορολογία Βιβλιογραφία

(7)

Το ΕΕ 101-1 είναι το θεµελιώδες εγχειρίδιο του Στρατού Ξηράς για τη σχεδίασητων επιχειρήσεωνστοτακτικόεπίπεδο. Είναι τοεγχειρίδιοπου εκφράζει το δόγµα του Στρατού για τη ∆ιαδικασία ∆ιοικήσεως και Ελέγχου των Επιχειρήσεων, δηλαδήγια τη σχεδίαση, την προπαρασκευή, τη διεξαγωγή και την αξιολόγηση των επιχειρήσεων. Αποτελεί τη βασική πηγή για τη Στρατιωτική Επίλυση Προβληµάτων, τη Στρατιωτική ∆ιαδικασία Λήψης Απόφασης, την ΟργάνωσηΜάχηςκαι τωνπροτύπωνγιαταΣχέδιακαιτις∆ιαταγές. Σε σχέση µε το ΣΚ 30-1 Επιτελικά Καθήκοντα τον οποίο αντικαθιστά, διευρύνει την έκταση και την οπτική που κάλυπτε ο προηγούµενος κανονισµός απότηναυστηρήπροσήλωσηµόνο στησχεδίαση καιστηνέκδοση διαταγών, στην κάλυψη όλων των δραστηριοτήτων της ∆ιαδικασίας ∆ιοικήσεως και Ελέγχου των Επιχειρήσεων. Περιγράφει πώς οι διοικητές µε την υποστήριξη των επιτελείων τουςκαθοδηγούν τη ∆ιαδικασία ∆ιοικήσεωςκαι Ελέγχου τωνΕπιχειρήσεων, µέσω της ∆ιοίκησης του Πεδίου της Μάχης, που είναι η επιστήµη και η τέχνη κατανόησης, νοερής σύλληψης, περιγραφής, κατεύθυνσης, ηγεσίας και αξιολόγησης των δυνάµεων για την εκπλήρωση των αποστολών. Αυτή η αλλαγή αποβλέπει στην καλύτερη περιγραφή της δυναµικής σχέσης ανάµεσα στους διοικητές, τα επιτελεία τους και στους υφισταµένους τους καθόλη τη διάρκεια της ∆ιαδικασίας ∆ιοικήσεως και Ελέγχου των Επιχειρήσεων και όχι µόνο κατά τη σχεδίαση. Ο ΕΕ 101-1Α, αποτελείται από δύο µέρη. Το πρώτο µέρος εισάγει το στρατιωτικό προσωπικό στη διαδικασία ∆ιοικήσεως και Ελέγχου των επιχειρήσεωνκαι αποτελείταιαπόεπτάκεφάλαια: Το Κεφάλαιο Α’ Η ∆ιαδικασία ∆ιοικήσεως και Ελέγχου των Επιχειρήσεων, στο οποίο γίνεται αναφορά στη φύση των επιχειρήσεων, στο επιχειρησιακόπεριβάλλονκαι στηδιοίκησηκαιέλεγχοτωνεπιχειρήσεων. Το Κεφάλαιο Β’ Σχεδίαση, στο οποίο αναφέρονται οι Αρχές της ΣχεδίασηςκαιηΣτρατιωτική∆ιαδικασία ΛήψηςΑποφάσεων. Το Κεφάλαιο Γ’ Η Στρατιωτική ∆ιαδικασία Λήψης Απόφασης, στο οποίο περιγράφεται αναλυτικά όλες οι ενέργειες στα στάδια που οδηγούν στη λήψηαπόφασηςκατάτη σχεδίασητηςεπιχείρησης. Το Κεφάλαιο ∆’ Προπαρασκευή, στο οποίο περιγράφονται οι προπαρασκευαστικές ενέργειες των τµηµάτων µέχρι τη διεξαγωγή της επιχείρησης. Το Κεφάλαιο Ε’ ∆ιεξαγωγή, στο οποίο αναφέρονται οι αρχές της διεξαγωγής της επιχείρησης, οι ευθύνες του διοικητού κατά τη διεξαγωγή, καθώς καιηΤαχεία ∆ιαδικασίαΛήψηςΑποφάσεων. Το Κεφάλαιο ΣΤ’ Αξιολόγηση, στο οποίο περιγράφεται η διαδικασία αξιολόγησης.

(8)

Το Κεφάλαιο Ζ’ Οργάνωση Μάχης, στο οποίο περιγράφεται η διαδικασίατηςοργάνωσης µάχηςγιαταµικράκλιµάκια. Το δεύτερο µέρος αποτελείται από δέκα Παραρτήµατα και λειτουργεί υποστηρικτικά, παρέχοντας λεπτοµέρειες επί βασικών εργαλείων και ενεργειών κατάτησχεδίαση. Ο ΕΕ 101-1 απευθύνεται σε όλους τους ηγήτορες και τα επιτελεία του Στρατού. ΤαΚεφάλαια Α’ και Β’ περιέχουν το δόγµα για τη ∆ιαδικασία ∆ιοικήσεως και Ελέγχου των Επιχειρήσεων και τη σχεδίαση και απευθύνονται σε όλα τα κλιµάκια. Τα Κεφάλαια Γ΄ έως και ΣΤ’ απευθύνονται σε όλα τα κλιµάκια από το επίπεδοτου τάγµατοςκαι πάνω. Το ΚεφάλαιοΖ’ απευθύνεταιστουςηγήτορες των λόχων και των διµοιριών. Τη διακλαδική σχεδίαση στο Στρατό χρησιµοποιεί µόνο ηΧερσαίαΤµηµατική∆ιοίκηση, όπωςπεριγράφεταιστο ΠαράρτηµαΗ’. Ο ΕΕ 101-1 εφαρµόζεται σε όλο το εύρος των επιχειρήσεων του Ελληνικού Στρατού, χωρίς να υπεισέρχεται στην υιοθετούµενη τακτική χρησιµοποίησης των δυνάµεων κατά τις επιχειρήσεις. Τυχόν παραδείγµατα που µνηµονεύονται στο παρόν εγχειρίδιο, αποτελούν οδηγούς, που έχουν σκοπό να καταδείξουν διαδικασίες. Τα θέµατα υποστήριξης των επιχειρήσεων από πλευράς ∆Μ δεν καλύπτονται στον ΕΕ 101-1 αφού αναφέρονται αναλυτικά στον ΣΚ 210-1 «∆ΙΟΙΚΗΤΙΚΗΜΕΡΙΜΝΑ».

(9)

1. Γενικά Οι σύγχρονες επιτελικές διαδικασίες διαµορφώθηκαν από το Πρωσικό Γενικό Επιτελείο, κατά κύριο λόγο την περίοδο κατά την οποία προϊστάµενός του ήταν ο Στγος Χέλµουτ Φον Μόλτκε, το δεύτερο µισό του 19ου αιώνα. Καθώς ο πόλεµος έγινε πιο σύνθετος, το δόγµα για τη σχεδίαση και τη λήψη αποφάσεων εξελίχθηκε γιανα καταστήσει του διοικητές ικανούς να αποφασίζουν καλύτερα και γρηγορότερααπότουςαντιπάλουςτους. Ηεπιτελικήυπηρεσία στονΕλληνικό Στρατόουσιαστικά οργανώθηκεµε την έλευση της Γαλλικής Στρατιωτικής Αποστολής πριν τους Βαλκανικούς πολέµους. Στοεπόµενοδιάστηµαµέχριτο 1940 ο στρατόςακολούθησετο γαλλικό πρότυπο. Οιεπιτελικές διαδικασίεςµετηµορφή πουτιςγνωρίζουµε υιοθετήθηκαν µεταπολεµικά µε την έκδοση του ΣΚ 30-1 το 1960 ως Επιτελικά Καθήκοντα- Εκτίµηση Καταστάσεως». Αυτός ο κανονισµός περιείχε µόνο την εκτίµηση της τακτικής καταστάσεως. Το 1962 συµπληρώθηκε µε τη Συµπλήρωση Υπ’ Αριθ. 1-∆ιαταγές Επιχειρήσεων που στην ουσία αποτελούσε την υιοθέτηση της ΣΤΥΠ (STANAG) 2014 του ΝΑΤΟ όσον αφορά στην τυποποίηση του τρόπου έκδοσης των διαταγών. Το 1968 εκδόθηκε ο ΣΚ 30-1 µε τη µορφή που υπάρχει µέχρι σήµερα, διότι οι αναθεωρήσεις του 1978 και του 1996 επέφεραν ελάχιστες ουσιαστικέςτροποποιήσεις. 2. ΓιατίναΑναθεωρηθείοΣΚ 30-1; Το ερώτηµα είναι εύλογο όµως υπάρχουν τρεις σοβαροί λόγοι που επέβαλαντηναναθεώρηση του κανονισµού. Οπρώτοςείναι ότι κάθεκανονισµός τουοποίουη ηλικίαστηνπραγµατικότηταυπερβαίνει τασαράνταχρόνιααπαιτείται νααλλάξει. Οδεύτεροςείναι ότιστοδιαρρεύσανταχρόνοέχουνεπέλθειδιάφορες µεταβολέςστον τρόποπου αντιµετωπίζονται οιδιαδικασίεςτης σχεδίασηςκαι που λαµβάνονται οιαποφάσεις. Οιµεταβολές επήλθανωςαποτέλεσµα ανανέωσηςκαι αναζήτησης αποτελεσµατικότερων διαδικασιών αλλά και ως αποτέλεσµα διδαγµάτων από τιςδιάφορες συγκρούσεις. Ο στρατόςµας εποµένως οφείλει να ακολουθήσει τη διεθνή πρακτική για να ωφεληθεί το περισσότερο δυνατόν. Ο τρίτος λόγος σχετίζεται µε τις διεθνείς δραστηριότητες του στρατού µας. Η συµµετοχή εντός και εκτός του ΝΑΤΟ έχει αυξηθεί τα τελευταία χρόνια και οφείλουµε να εναρµονίσουµε τις διαδικασίες µας µε τις αντίστοιχες συµµαχικές ώστε να εξασφαλίσουµε τη διαλειτουργικότητα. Άλλωστε, εφόσον υπογράφουµε ότι αποδεχόµαστε τις ΣΤΥΠ, οφείλουµε να ενσωµατώνουµε τις προβλέψεις τους καιστιςεθνικέςδιαδικασίες. 3. ΤοΠλαίσιοτουΝέουΚανονισµού α. Γενικά Ο νέος κανονισµός αλλάζει αρίθµηση και για λόγους τυποποίησης και ονοµασία, για να αποδίδει καλύτερα το περιεχόµενότου και θα είναι πλέον το

(10)

ΕΕ 101-1Α1 H Σχεδίαση στο Στρατό Ξηράς. Για να είναι δε πιο εύχρηστος και

λειτουργικός θα ακολουθηθεί από ένα δεύτερο τόµο που θα επεξεργαστεί η

Σ∆ΙΕΠ, το ΕΕ 101-1Β Υποδείγµατα Σχεδίασης στον οποίο θα περιέχονται όλα τα

υποδείγµατακαιπαραδείγµατατωνπροϊόντωντηςσχεδίασης.

Ως βάση για την αναθεώρηση ελήφθη το εγχειρίδιο του

αµερικανικού στρατού FM 5-0 «Army Planning and Orders Production»/2005

(Σχεδίαση ΣΞ & Έκδοση ∆ιαταγών) καθώς και το ταυτάριθµο εκδόσεως 2010 µε

την ονοµασία The Operations Process (Η ∆ιαδικασία ∆ιοικήσεως και Ελέγχουτων

Επιχειρήσεων). Βεβαίως χρησιµοποιήθηκαν και τα υπόλοιπα βοηθήµατα που αναφέρονται στη βιβλιογραφία όµως, επειδή ο στρατός µαςακολουθεί κατά βάση τοαµερικανικό δόγµα, η αναθεώρησηστηρίχτηκεστααµερικανικάεγχειρίδια. β. Η φιλοσοφική βάση στην οποία στηρίζεται ο νέος κανονισµός και απότηνοποίαεκπορεύονται οιτεχνικές καιοιδιαδικασίεςτου, είναι ηΤακτική του Ελιγµού (Maneuverist Approach).2 (1) Η Τακτική του Ελιγµού. Θέτοντάς το απλοποιηµένα, ο ελιγµός δεν αποσκοπεί στη φυσική εξόντωση του αντιπάλου όπως γίνονταν παραδοσιακά µε το αντίθετοτουελιγµού, την τριβή (attrition), αλλάστην καταβολή του µε την υπόσκαψη της θέλησής του να συνεχίσει τον αγώνα. Είναι µια έµµεση προσέγγιση που δίνει έµφαση στην προσβολή του νοητικού και ηθικού στοιχείου του εχθρού παρά στην προσβολή του φυσικού του στοιχείου. Ο σκοπός της είναι ναεφαρµόσειτηδύναµηεπίτων τρωτώνσηµείωντουεχθρού. (2) Ητακτικήτουελιγµούµπορεί ναευδοκιµήσειµόνοότανένας στρατός χαρακτηρίζεται από τη φιλοσοφία του mission command3 (διοικήσεως δια της αποστολής), που προάγει την ελευθερία ενεργείας και τηνπρωτοβουλία. Με τη διοίκηση δια της αποστολής, δίνεται έµφαση στα αποτελέσµατα τα οποία πρέπει να επιτύχουν οι υφιστάµενοι και όχι πώς θα τα επιτύχουν. Παρέχουν µέγιστηελευθερίαενέργειαςκαιεστιάζουν στοτι πρέπειναγίνεικαι τοσκοπότης ενέργειας, χωρίς νακαθορίζουνεπακριβώςπώςθα γίνει. γ. Για την καλύτερη κατηγοριοποίηση και την οπτικοποίηση της διεξαγωγής των τακτικών ενεργειών, των δυνάµεων που θα χρησιµοποιηθούν και των αποτελεσµάτων που θα επιφέρουν, εισάγεται το Θεµελιώδες Πλαίσιο ∆ιεξαγωγής Επιχειρήσεων (Conceptual Framework). Το Θεµελιώδες Πλαίσιο περιλαµβάνει τέσσερα επιµέρους πλαίσια, το Γεωγραφικό, το Λειτουργικό, το Τακτικό και το Επιχειρησιακό Πλαίσιο, τα οποία χρησιµοποιούνται για να σχεδιάσουµε, να οργανώσουµε και να συγχρονίσουµε την εφαρµογή της µαχητικήςισχύοςγια τηνεπίτευξητωνεπιχειρησιακώναντικειµενικώνσκοπών. 1 ΣύµφωναµετηννέααρίθµησηπουπροβλέπειοΣΚ 40-5 Στρατιωτικά∆ηµοσιεύµατα. 2 Οόρος maneuverist approach δεναποδίδεταιεπακριβώςστηνελληνικήγλώσσα. 3

(11)

4. ΤαΚύριαΣηµεία α. Οι διοικητές καθοδηγούν τη ∆ιαδικασία ∆ιοικήσεως και Ελέγχου των Επιχειρήσεων δια µέσω της ∆ιοίκησηςτου Πεδίου της Μάχης. Ο διοικητής παίζει τον κεντρικό ρόλο, βοηθούµενος από το επιτελείο του, στη ∆ιαδικασία ∆&Ε των Επιχειρήσεων, δια µέσω της ∆ιοίκησης του Πεδίου της Μάχης (Battle Command). Η ∆ιοίκηση του Πεδίου της Μάχης είναι η τέχνη και η επιστήµη κατανόησης, νοερής σύλληψης, περιγραφής, διεύθυνσης, ηγεσίας και αξιολόγησης των επιχειρήσεων για την εκπλήρωση της αποστολής. Πρόκειται δηλαδή για τη διοίκηση στο τακτικό επίπεδο η οποία ξεχωρίζεται από τη διοίκηση γενικά. β. Η διοίκηση δια της αποστολής (mission command) είναι ο αποτελεσµατικότερος τρόπος ενάσκησης διοικήσεως. Το επιχειρησιακό περιβάλλον χαρακτηρίζεται από πολυπλοκότητα, αβεβαιότητα, χάος και τον συνεχώς µεταβαλλόµενο χαρακτήρα των επιχειρήσεων. Η καλύτερη µέθοδος για την υπερνίκηση όλων των παραπάνω δυσκολιών είναι η διοίκηση δια της αποστολής. Προαπαιτούµεναείναι ηέκδοση διαταγώνπου θακαθορίζουντο τικαι όχι το πώς, πλήρης εξοικείωση µε τηνπρόθεση του διοικητού σε όλη την κλίµακα της ιεραρχίας και ανάπτυξη κλίµατος εµπιστοσύνης και αµοιβαίας κατανόησης µεταξύτωνδιοικητώνκαι τωνυφισταµένωντουςσεόλα τακλιµάκιαδιοικήσεως. γ. Ο χρόνος και η διαχείριση αυτού αποτελούν κρίσιµους παράγοντες κατά τη σχεδίαση. Η αποτελεσµατική σχεδίαση απαιτεί την έγκαιρη έκδοσησχεδίωνκαιδιαταγώνστουςυφισταµένους. Ότανκατανέµεταιοδιαθέσιµος χρόνος, θα πρέπει ο διοικητής να εξασφαλίσει ότι οι υφιστάµενοί του θα έχουν ικανό χρόνο για τη δική τους σχεδίαση και προπαρασκευή των ενεργειών τους. Επιδίωξη κάθε διοικητή δεν είναι να σχεδιάσει µε βεβαιότητα έχοντας όλες τις διαθέσιµες πληροφορίες, αλλά µε γνώµονα το διατιθέµενο χρόνο, να σχεδιάσει έστω και µε ελλιπείς πληροφορίες. Η σχεδίαση δεν αποτελεί άκαµπτο µηχανισµό καιπρέπει ναεστιάζεταιστοαποτέλεσµακαιόχι στηδιαδικασία. δ. Κάθε σχέδιο είναι ένα πλαίσιο από το οποίο πρέπει να προσαρµοζόµαστε και όχι ένα κείµενο που πρέπει να ακολουθήσουµε κατά γράµµα. Η αποτελεσµατική σχεδίαση παρέχει το πειθαρχηµένο πλαίσιο προσέγγισης και επίλυσης σύνθετων προβληµάτων. Η σχεδίαση όµως είναι µια συνεχής διαδικασία, της οποίας το σχέδιο είναι το αρχικό προϊόν, το οποίο βασίζεται στις πληροφορίες και την ενηµέρωση εκείνης της στιγµής και συνεπώς στην εξέλιξη των επιχειρήσεων υπόκειται σε αναθεωρήσεις. Το κριτήριο ενός καλού σχεδίου δεν είναι το εάν η διεξαγωγή εξελίσσεται όπως σχεδιάστηκε αλλά το κατά πόσον το σχέδιο διευκολύνει την αποτελεσµατική ενέργεια όταν αντιµετωπίζονταιαπρόβλεπταγεγονότα. ε. Η αξιολόγηση αποτελεί διαρκή δραστηριότητα της ∆ιαδικασίας ∆&Ε των Επιχειρήσεων, αλλά το κέντρο βάρους της µετατοπίζεται κατά τη διάρκεια της διαδικασίας. Κατά τη σχεδίαση, η αξιολόγηση εστιάζεται στην κατανόηση των συνθηκών του επιχειρησιακού περιβάλλοντος. Κατά την προπαρασκευή, εστιάζεται στον καθορισµό της ετοιµότητας των φιλίων δυνάµεων να εκτελέσουν την επιχείρηση και στην επαλήθευση των προϋποθέσεων επί των οποίων βασίζεται το σχέδιο. Κατά τη διεξαγωγή, η αξιολόγηση εστιάζεται στην

(12)

αποτίµηση της προόδου της επιχείρησης. Βασιζόµενος στην αξιολόγησή του, ο διοικητής προβαίνεισε τροποποιήσεις της διαταγής, εξασφαλίζονταςµε αυτόν τον τρόπο ότι η επιχείρηση παραµένει προσηλωµένη στην εκπλήρωση της αποστολής. 5. ΤιΑλλάζει µετοΝέο Κανονισµό Το νέο εγχειρίδιο περιέχει πολλές και σηµαντικέςαλλαγές σε σχέση µε το προηγούµενο και µαζί µε τις οργανωτικές αλλαγές στα επιτελεία των σχηµατισµών, σηµατοδοτεί µιανέααρχή γιατις επιτελικέςδιαδικασίεςτουστρατού µας. α. Η∆ιαδικασία∆ιοίκησηςκαιΕλέγχουτωνΕπιχειρήσεων Το νέο εγχειρίδιο αναφέρεται στη σχεδίαση, η οποία εντάσσεται όµως στο ευρύτερο πλαίσιο της διοικήσεως και του ελέγχου των επιχειρήσεων, οι οποίες εξετάζονται πλέον συνολικά και όχι αποσπασµατικά κατά τµήµατα. Η ∆ιαδικασία ∆ιοίκησηςκαιΕλέγχου τωνΕπιχειρήσεων (Operations Process), η οποίααντικαθιστά την ΟργάνωσηΜάχης τουπαλιούκανονισµού, αποτελείται από τις κύριες δραστηριότητες διοικήσεως και ελέγχου που πραγµατοποιούνται κατά τις επιχειρήσεις: Σχεδίαση, Προπαρασκευή, ∆ιεξαγωγή και Αξιολόγηση, η οποία είναι συνεχής σε µια επιχείρηση. Στην παραπάνω κατηγοριοποίηση στηρίζεταικαι ηδηµιουργίατωναντίστοιχων τριώνοµάδων σταµεγάλαεπιτελεία, ανάλογα µε τον ορίζοντα σχεδίασης: Οµάδα Σχεδίασης Μελλοντικών Επιχειρήσεων (Σχεδίαση), Οµάδα Σχεδίασης Τρεχουσών Επιχειρήσεων (Προπαρασκευή) καιΟµάδαΤρεχουσώνΕπιχειρήσεων (∆ιεξαγωγή). Η Οργάνωση Μάχης (ΟΜ) διατηρείται αλλά µε νέα έννοια. Η ΟΜ αποτελεί πλέον δραστηριότητα, που έχει εφαρµογή σταεπίπεδα υποµονάδος – διµοιρίας και στην οποία συνυπάρχουν ταυτόχρονα η προπαρασκευή και η σχεδίαση. β. Οι∆ραστηριότητεςτης Σχεδίασης Η Εκτίµηση καταστάσεως που παλαιότερα αντιµετώπιζε κάθε στρατιωτικό πρόβληµα τώρα αντικαθίσταται από τέσσερειςδιαφορετικές µεναλλά αλληλένδετες διαδικασίες, που διέπονται από την ίδια λογική και κατευθύνουν τις δραστηριότητεςτουστρατού: (1) Την Επίλυση Στρατιωτικών Προβληµάτων, που χρησιµοποιείται για όλες τις δραστηριότητες του στρατού και όχι µόνο τις επιχειρήσεις. (2) Τη Στρατιωτική ∆ιαδικασία Λήψης Απόφασης (Military

Decision Making Process-MDMP) , η οποία υποκαθιστά στην ουσία την παλιά

(13)

(3) Την Ταχεία∆ιαδικασία Λήψης Απόφασης (Rapid Decision

Making and Synchronization Process-RDSP) , η οποία εφαρµόζεται κατά τη

διάρκειατηςδιεξαγωγής, ότανη ταχύτηταείναιο πιοκρίσιµοςπαράγοντας.

(4) Την Οργάνωση Μάχης (Troop Leading Procedure) που

χρησιµοποιείται από το επίπεδο του λόχου και κάτω, χωρίς να αποκλείεται υπό ορισµένεςσυνθήκεςκαιηεφαρµογήτηςστοεπίπεδοτηςµονάδας. γ. Σχεδίαση Η Σχεδίαση στηρίζεται στη Στρατιωτική ∆ιαδικασία Λήψης Απόφασης (Σ∆ΙΛΑ) η οποία έχει την ίδια λογική µε την παλιά Εκτίµηση Καταστάσεως, είναι όµως πιο αναλυτική και περιλαµβάνει περισσότερα βήµατα (ενέργειες) και προφανώς απαιτεί περισσότερο χρόνο. Είναι προφανές ότι οι ενέργειές της εκτελούνται όλες όταν ο διατιθέµενος χρόνος είναι επαρκής. Σε συνθήκεςπεριορισµένουχρόνου, εφαρµόζονταιτεχνικέςεξοικονόµησηςχρόνου. Η βασική αρχή είναι ότι ακολουθούνται τα στάδια της Σ∆ΙΛΑ, αλλά δεν εξετάζονται τόσο λεπτοµερειακά. Ηδιαφοροποίηση των Προτάσεων Επιτελώνκαι Συµβούλων σε 1ου και 2ου Σταδίου καταργείται διότι έχει µεταβληθεί η διαδικασία λήψης απόφασης. Οικυριότερεςαλλαγέςπουεπέρχονταιείναι οιεξής: (1) Η∆ιακλαδικήκαιηΤακτικήΣχεδίαση Το εγχειρίδιο αναφέρεται στην τακτική σχεδίαση την οποία χρησιµοποιείο Στρατός Ξηράς. Παλιότερα υπήρχεµόνο µίαµέθοδος σχεδίασης η οποία χρησιµοποιούνταν σε όλα τα επίπεδα. Τα τελευταία είκοσι περίπου χρόνια όµως αναπτύχθηκε και άλλη µέθοδος για το επιχειρησιακό (διακλαδικό) και το στρατηγικό επίπεδο. Τα δύο είδη ενώ χρησιµοποιούν την ίδια λογική βάση, διαφέρουν κυρίως στο επίπεδο που εφαρµόζονται, το σκοπό που επιδιώκουν, τα εργαλεία και τη µέθοδο που χρησιµοποιούν. Η κύρια διαφορά τους έγκειται στο κύριοεργαλείοσχεδίασης: Ησχεδίαση στο µενδιακλαδικόεπίπεδουλοποιείται δια της Επιχειρησιακής Τέχνης (Operational Art) ενώ στο τακτικό επίπεδο δια της Προπαρασκευής Πληροφοριών της Περιοχής Επιχειρήσεων - Π3Ε

(Intelligence Preparation of the Battlefield - IPB). Στο εγχειρίδιο

αποσαφηνίζονται τα δύο είδη σχεδιάσεων και περιγράφεται και ο τρόπος που συνδέονται µεταξύ τους. Επίσης καταργούνται και στοιχεία της επιχειρησιακής τέχνης που είχαν υπεισέλθει µε διάφορες τροποποιήσεις του παλιού κανονισµού όπωςκέντραβάρουςκλπ. (2) ΠροπαρασκευήΠληροφοριώνστηνΠεριοχήΕπιχειρήσεων Αποτελεί αναλυτική µέθοδο για την ανάλυση των πληροφοριών του πεδίου της µάχης. Έχει εισαχθεί στο στρατό µας από το 1999 µε την αναθεώρηση του ΕΕ 151-1 «Πληροφορίες Μάχης» πλην όµως χρησιµοποιείται στη σχεδίαση όχι στο βαθµό που απαιτείται. Στο νέο εγχειρίδιο αποτελείπλέοντο βασικόεργαλείο τηςσχεδίασης. Ο αµερικανικόςστρατόςείναι ο πρώτος που εισήγαγε την Π3Ε στη σχεδίαση από το 1984 και έκτοτε έχει υιοθετηθείαπότοΝΑΤΟκαιόλεςσχεδόντιςχώρες τηςΣυµµαχίας.

(14)

(3) Σχεδίασηµε βάσητοΕπιχειρησιακόΠλαίσιο Η σχεδίαση στον παλιό κανονισµό βασίζονταν στα στοιχεία ελιγµού, τα οποία όµως στην ουσία ήταν σχεδόν όλα µέτρα ελέγχου. Τώρα η σχεδίαση βασίζεται στο επιχειρησιακό πλαίσιο, που περιλαµβάνει την αποφασιστική ενέργεια και τα υποβοηθητικά και υποστηρικτικά έργα. ∆ηλαδή ο διοικητής πρέπει να καθορίσει πρώτα ποια θα είναι η αποφασιστική ενέργεια για την εκπλήρωση της αποστολής του και να εντοπίσει στη συνέχεια τα υποβοηθητικά και υποστηρικτικά έργα που απαιτούνται για την υλοποίηση της αποφασιστικής ενέργειας. Η σχεδίαση µε βάση το επιχειρησιακό πλαίσιο συνιστά τησηµαντικότερη αλλαγήστον τρόποσκέψεωςγιατησχεδίαση. (4) Η Νοερή Σύλληψη του ∆ιοικητού (Commander’s Visualization) Είναι η διανοητική διαδικασία δηµιουργίας αντίληψης της κατάστασης, προσδιορισµού της επιθυµητής τελικής κατάστασης, και νοερής διεξαγωγής της αλληλουχίας των γεγονότων σε γενικές γραµµές µε τις οποίες οι δυνάµειςτουθα φτάσουνσεαυτήτην τελικήκατάσταση. (5) Κρίσιµες Πληροφοριακές Απαιτήσεις ∆ιοικητού-ΚΠΑ∆

(Commander’s Critical Information Requirements-CCIR)

Αποτελούνστοιχεία πληροφοριών, που είναι απαραίτηταστο διοικητή και που επηρεάζουν άµεσα τη λήψη απόφασης και καθοδηγούν την επιτυχή εκτέλεση της επιχείρησης. Προκύπτουν από την ανάλυση των πληροφοριακών απαιτήσεων, σε συνάφεια µε την αποστολή και την πρόθεση του ∆ιοικητού. Συστατικόστοιχείοτων ΚΠΑ∆είναι ταΟΥΣΠ. Ενώ ταΟΥΣΠαποτελούν ουσιαστικές πληροφορίες για τον εχθρό, καιρόκαι έδαφος, οι ΚΠΑ∆ επιπρόσθετα απαιτούν πληροφορίες σχετικά µε τη διαθεσιµότητα των φιλίων δυνάµεωνγια την εκτέλεσητηςεπιχείρησης. (6) ∆ιαχείρισηΚινδύνου Είναι ένα από τα νέα στοιχεία που εισάγει το νέο εγχειρίδιο. Είναι η διαδικασία αναγνώρισης, εκτίµησης και ελέγχου των κινδύνων, που εγείρονται από επιχειρησιακούς παράγοντες και οδηγεί στη λήψη αποφάσεων συγκρίνονταςτο κόστοςαπότονκίνδυνοµε τηνεπιτυχίατηςαποστολής. (7) ΠολεµικόΠαίγνιο Η ανάλυση των τρόπων ενεργείας γίνεται µε το πολεµικό παίγνιο που επιτρέπει στο ∆ιοικητή να επιλέξει τον τρόπο ενεργείας που εκπληρώνει µε τον καλύτερο τρόπο τηναποστολή. Το πολεµικό παίγνιοβοηθά το ∆ιοικητή και το Επιτελείονα οραµατισθούν τηροή της µάχηςκαι να συγχρονίσουν τιςενέργειες.

(15)

(8) ΕπιτελικάΕργαλεία Τα επιτελικά εργαλεία που χρησιµοποιούνται στη σχεδίαση καιδενυπήρχαν παλιότεραείναι : (α) Πίνακας Συγχρονισµού (Synchronization Matrix). Είναι ένας πίνακας που µας εξασφαλίζει ότι έχουµε χρησιµοποιήσει όλα µας τα µέσασεκάθεστάδιοµίαςεπιχείρησης, συσχετίζονταςταγεγονόταµε τοχρόνο. (β) ∆ιαφανές Υποστήριξης Απόφασης-∆ΥΑ (Decision Support Overlay-DSO). Το ∆ιαφανές Υποστήριξης της Απόφασης είναι ένα πολύ χρήσιµο εργαλείο τόσο για τη σχεδίαση όσο και για την διεξαγωγή των επιχειρήσεωντο οποίοσυµπληρώνεταικαθ’ όλητη διάρκειατηςΣ∆ΙΛΑ. Οσκοπός του είναι να εντοπίσει πού πρέπει να κοιτάξουµε [Καθορισµένες Περιοχές

Ενδιαφέροντος – ΚΠΕ (Named Area of Interest-NAI)] πού χρειάζεται να

πάρουµε απόφαση [Σηµεία Απόφασης – ΣΑπ (Decision Point - DP)] και πού πρέπει να ενεργήσουµε [Στοχοποιηµένες Περιοχές Ενδιαφέροντος – ΣΠΕ (Targeted Area of Interest)]. Το ∆ΥΑ στην ουσία δηµιουργείται επειδή είναι

αδύνατο κάποιος να παρατηρεί, να αποφασίζει και να ενεργεί σε όλο το εύροςτης περιοχήςεπιχειρήσεων. Το∆ΥΑείναι τοτελικόπροϊόντηςΠ3Ε. (γ) Πίνακας Υποστήριξης Απόφασης-ΠYA (Decision Support Matrix-DSM). Ο Πίνακας ΥποστήριξηςΑπόφασης υποστηρίζειτο ∆ΥΑ και χρησιµοποιείται για να καθορίσει ποιος παρατηρεί πού και γιατί, και τι αποφάσεις χρειάζεταιναληφθούνκαι απόποιόν. (δ) ∆ιατύπωση ΗΤΕ (Ηµέτερου Τρόπου Ενεργείας) µε Σχεδιάγραµµα (Course of Action Statement and Sketch). Η διατύπωση ΗΤΕ µε

σχεδιάγραµµα, καταγράφει µε σαφήνεια τον τρόπο, µε τον οποίο η Μονάδα θα εκπληρώσει την αποστολή της και επεξηγεί τον ελιγµό. Αποτυπώνει την τακτική συγκρότηση και περιλαµβάνει την αποστολή και την επιθυµητή τελική κατάσταση. ∆ίδει απάντηση στα ερωτήµατα ποιος (γενική τακτική συγκρότηση), τι (έργα), πότε, πού, γιατί (σκοπός), γιακάθε υφιστάµενηΜονάδα. (ε) Πίνακας Παρακολούθησης ∆ιεξαγωγής (Execution Matrix). ΟΠίνακας Παρακολούθησης∆ιεξαγωγής αποτελεί οπτική απεικόνιση των κρισίµων έργων και των διοικήσεων που έχουν αναλάβει την εκπλήρωσή τους κατά την επιχείρηση, µε χρονική σειρά. ∆ύναται να αναφέρεται στην συνολική δύναµη, ήσε λειτουργίεςαυτής (πχΠίνακας Παρακολούθησης∆ιεξαγωγής Πυρών Υποστηρίξεως). δ. Προπαρασκευή Η προπαρασκευή περιλαµβάνει όλες εκείνες τις ενέργειες που εκτελούνται µετά τη σχεδίαση για τη βελτίωση των δυνατοτήτων για εκτέλεση της επιχείρησης. Εδώ έχουν ενταχθεί επίσηµα και οι δοκιµές των σχεδίων, µε λεπτοµέρειεςγιατοντρόποπουεκτελούνται.

(16)

ε. ∆ιεξαγωγή Ο τρόπος µε τον οποίο παρακολουθούνται και κατευθύνονται οι επιχειρήσεις4 εισάγεται για πρώτη φορά µε το νέο εγχειρίδιο. Σε αυτό το πλαίσιο περιγράφεται και η διαδικασία λήψης απόφασης κατά την εκτέλεση που συνιστά την Ταχεία∆ΙΛΑ. στ. Παραπλάνηση Η παραπλάνηση έχει ενταχθεί µέσα στην κανονική διαδικασία σχεδίασης (Σ∆ΙΛΑ) για να µην αντιµετωπίζεται αποσπασµατικά. Για κάθε τρόπο ενέργειας αναπτύσσεται και αντίστοιχος τρόπος παραπλάνησης ο οποίος αρχικά πρέπει να περιέχει τον ΑΝΣΚ (ποιο είναι το αποτέλεσµα που θέλω να έχει;) το Στόχο (ποιόν θέλω να πείσω;) και εν συντοµία τον Τρόπο (πώς θα πείσω τον εχθρό να ενεργήσει κατά συγκεκριµένο τρόπο;). Ανάλογα µε τον τρόπο ενεργείας που επιλέχθηκε ακολούθως, αναπτύσσεται στη συνέχεια και το σχέδιο παραπλάνησης. ζ. Στοχοποίηση Ηστοχοποίησηέχει επίσης ενταχθείστοεγχειρίδιο, στο µέτροπου είναιαπαραίτητο γιανασυνδεθείµε τηΣ∆ΙΛΑ. η. Σχέδιο /∆ιαταγήΕπιχειρήσεων Παρότι η µορφή της διαταγής των πέντε παραγράφων παραµένει η ίδια, εν τούτοις έχουν υιοθετηθεί κάποιες µεγαλύτερης ή µικρότερης σηµασίας αλλαγέςόπως : (1) Αποστολές – Έργα Ο προϊστάµενος συνήθωςαναθέτει έργα στον υφιστάµενο, ο οποίος µε τηδιερεύνηση καταλήγειστη διατύπωσητης αποστολήςτηςµονάδας του, δηλαδήµίασαφή διατύπωσητηςενέργειας που πρέπεινα αναληφθείκαι του σκοπούγιατονοποίοαναλαµβάνεται. Ηαποστολή αποτελείσύνθεση έργουµαζί µετο σκοπό, ηοποίασαφώςπροσδιορίζειτηνενέργειαπουπρέπεινα αναληφθεί και για ποιο λόγο. Η αποστολή διερευνάται στα πλαίσια της πρόθεσης του διοικητούδύοκλιµακίωνπάνωκαιτωνεπιβαλλοµένωνκαιαπορρεουσών έργων. 4 Ένα από τα διδάγµατα των Αµερικανών αλλά και των Βρετανών από το δεύτερο Πόλεµο του Κόλπουτο 2003, ήτανότιησχεδίασηπριν τιςεπιχειρήσειςήταναποτελεσµατική καιλεπτοµερής. Κατά την διεξαγωγή όµως, τα επιτελεία αδυνατούσαν συνήθως να παρακολουθήσουν το ρυθµό των επιχειρήσεων και αργούσαν να εκδώσουν διαταγές ή οι διαταγές που εξέδιδαν είχαν ξεπεραστεί από τα γεγονότα. Για το λόγο αυτό υιοθέτησαν νέες διαδικασίες διευθύνσεως των επιχειρήσεωνκατάτηδιάρκειατηςδιεξαγωγήςτους, όπωςγιαπαράδειγµαοιΑµερικανοίτην Rapid

Decision Making and Synchronization. Βλέπε Operations in Iraq, An Analysis from the Land Perspective, UK MOD 2005 και Taktische Führung von Landstreitkräften im multinationalen

(17)

(2) Πρόθεση του∆ιοικητού Με αφετηρία την αποστολή και στο πλαίσιο της πρόθεσης τουπροϊσταµένου, οδιοικητήςσυλλαµβάνεινοεράτηνεπιχείρηση, καταλήγοντας στην πρόθεση διοικητού. Η πρόθεση αποτελεί την πρώτη υποπαράγραφο στην παράγραφο Εκτέλεσηκαι έχει τυποποιηθείώστεναπεριλαµβάνει τρίαστοιχεία: Το σκοπό, τακύριαέργακαι τηντελικήκατάσταση. (3) ΙδέαΕνεργείας Στην Ιδέα Ενεργείας δίδεται µία γενική και κατά το δυνατόν περιεκτική και σαφής εικόνα επί του τρόπου µε τον οποίο ο διοικητής αποφάσισε να ενεργήσει προς εκτέλεση της αποστολής του, επί του τρόπου δηλαδή µε τον οποίο σκοπεύει να χρησιµοποιήσει τις δυνάµεις που διαθέτει, µονάδες και µέσα, προς εκπλήρωση της αποστολής. Αναφέρεται περιφραστικά η αλληλουχία των ενεργειών µε κεντρικό άξονα την αποφασιστική ενέργεια και το πώς συνδέονται κατάαλληλένδετο τρόποεπάνωτηςταυποβοηθητικάκαιυποστηρικτικάέργα. (4) Ελιγµός Στον ελιγµό πλέον διαχωρίζεται η επιχείρηση κατά Φάσεις, εντός των οποίων οι ενέργειες θα ιεραρχούνται σε Κυρία και ∆ευτερεύουσα(ες) Προσπάθειες. Ο ελιγµός δεν αποτελεί µία «στεγνή» αποτύπωση στοιχείων ελιγµού, αλλά µία περιγραφή αλληλουχίας ενεργειών και γεγονότων κατά Φάση, προκειµένου να κατανοήσουν οι υφιστάµενοι το έργο που έχουν να επιτελέσουν καιτοντρόποµε τονοποίοαυτό συνδέεταιµε ταέργατωνγειτόνωντους. (5) Πυρά Στο εδάφιο «Πυρά» αναφέρεται ο γενικός τρόπος χρησιµοποιήσεως των πυρών που έχουν διατεθεί, καθώς επίσης εάν θα βληθούν πυρά προπαρασκευής ή αντιπροπαρασκευής και η προτεραιότητα υποστηρίξεως διάπυρών. (6) Επιπρόσθετα, πλέον στην Ιδέα Ενεργείας µετά τα «Πυρά» αναφέρονται συνοπτικά και όλωςγενικά οτρόποςενεργείας αναφορικά µε θέµατα τωνλειτουργιώνµάχης. (7) ΣτοιχείαΕλιγµού Τα στοιχεία ελιγµού, στα οποία στηρίζονταν η προηγούµενη σχεδίαση και συµπεριλαµβανόταν στην υποπαράγραφο «Ελιγµός» της Ιδέας Ενεργείας, ήταν στην ουσία Μέτρα Ελέγχου, εκτός ορισµένων. Εκείνο που προβλέπεται τώρα είναι όλα τα Μέτρα Ελέγχου να αναγράφονται στις Συντονιστικές Οδηγίεςκαι η κύρια προσπάθεια και ηδιάταξη να τίθενται στηνιδέα ενεργείας.

(18)

(8) Παραρτήµατα

Ο αριθµός και η σειρά των Παραρτηµάτων έχει αλλάξει, ως

αποτέλεσµα των µέχρι τώρα εµπειριών αλλά και για να καλυφθούν νέα

αντικείµενα. Τα παραρτήµατα οµαδοποιήθηκαν σύµφωνα µε τις λειτουργίες του

(19)

Η∆ΙΑ∆ΙΚΑΣΙΑ∆ΙΟΙΚΗΣΗΣΚΑΙΕΛΕΓΧΟΥΤΩΝΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Πρέπειναγνωρίζωµεν, οποίαικαιοπόσαιαιδυσχέρειαι τηςεξασκήσεωςυπευθύνου ανωτέρας διοικήσεως εν πολέµω, ενώπιον της ασαφείας ενίοτε της καταστάσεως, της ελλείψεως ακριβών πληροφοριών, του αδυνάτου της εγκαίρου πάντοτε εκτιµήσεωςτων διαφόρωνπαραγόντων τηςαποφάσεως, ενώπιοντων ισχυρώνκαι επειγουσών απαιτήσεων του πολέµου, τόσον δια τον αγώνα όσον και δια την εν γένειλειτουργίαντηςζωήςτουστρατεύµατος. ΑντγοςΑλέξανδροςΠαπάγος ΤΜΗΜΑ 1 ΗΦΥΣΗΚΑΙΟΧΑΡΑΚΤΗΡΑΣΤΗΣΣΥΓΚΡΟΥΣΗΣ 1. Γενικά Η φύση και ο χαρακτήρας της σύγκρουσης είναι διαφορετικά πράγµατα. Η φύση της σύγκρουσης είναι διαρκής και δεν αλλάζει, διαφορετικά θα έπαυε να είναι σύγκρουση. Ο χαρακτήρας της όµως εξελίσσεται και αλλάζει λόγω της ανθρώπινης εµπειρίας, των καινοτοµιών που αναπτύσσονται καθώς και της δυναµικής της ίδιας της σύγκρουσης. Από τη φύση της η σύγκρουση ενέχει τον κίνδυνο, τη βία, την πολυπλοκότητα, συχνά δε είναι παράλογη και χαοτική. Ο χαρακτήρας της σύγκρουσης αλλάζει, µερικές φορές µάλιστα πολύ γρήγορα. Οι επιπτώσεις από αυτή τη διάκριση είναι τεράστιες για τις ένοπλες δυνάµεις, οι οποίεςπρέπει ναείναι ευέλικτεςκαικατάλληλες γιανα αντιµετωπίσουντις αλλαγές του χαρακτήρα της σύγκρουσης και ταυτόχρονα να µείνουν προσκολληµένες στα διαρκή χαρακτηριστικά της φύσης της. Αυτή η κάπως αντιφατική κατάσταση έχει εφαρµογή ιδιαίτερα στο χερσαίο περιβάλλον, που είναι το πιο πολύπλοκοαπό τα άλλαδύοεξαιτίαςτηςµεγαλύτερηςανθρώπινηςεµπλοκής. 2. ΗΦύσητης Σύγκρουσης α. Όταν οι χερσαίες δυνάµεις µάχονται, δηµιουργούν ένα µοναδικό περιβάλλον το οποίο είναι περίπλοκο, δυναµικό και αντιφατικό. Ο αγώνας διεξάγεται µεταξύ πολύπλοκων ανθρώπινων οργανισµών και η έκβασή του είναι αβέβαιη και απρόβλεπτη. Ο Clausewitz περιέγραψε την αβεβαιότητα της σύγκρουσηςωςεξής: «Ο πόλεµος κινείται σε µία ατµόσφαιρα που συντίθεται από κίνδυνο, σωµατικήπροσπάθεια, αβεβαιότητακαι τύχη. Τα πάνταστονπόλεµο είναι απλά, αλλά ακόµη και το απλούστερο πράγµα είναι δύσκολο και αυτές οι δυσκολίες, κατά πολύ µη προβλέψιµες και µη αναµενόµενες, συγκεντρώνουν και παράγουν τριβή, µία ανασταλτική ενέργεια στην απόλυτη παρέκταση και αποφόρτιση της βίας. Αυτές οι δυσκολίες αποτελούνται από «κίνδυνο», «σωµατικό κόπο», «πληροφορίες» ή την έλλειψή τους και αναρίθµητα άλλα περιστατικά και αβεβαιότητεςπου προκαλούνταικατά τύχη. Αυτάείναι µερικάαπό τα αναπόφευκτα πράγµατα που πάντα ξεχωρίζουν τον πραγµατικό πόλεµο από τον πόλεµο στα χαρτιάκαιτασχέδια.»

(20)

β. Ο χερσαίος αγώνας στηρίζεται κατά βάση στον άνθρωπο. Η ανθρώπινη συµπεριφορά εξηγεί τη φύση του αγώνακαλύτερα από τουςαριθµούς ή την αλληλεπίδραση της τεχνολογίας, µολονότι και τα δύο είναι σηµαντικά. Επιπλέον, οι ένοπλες δυνάµεις µαθαίνουν από προηγούµενες εµπειρίες ενώ ο ηττηµένοςµαθαίνει συνήθωςταπερισσότερα. γ. Τα∆ιαρκήΧαρακτηριστικάτηςΜάχης (1) Αβεβαιότητακαι Χάος. Η συλλογή πληροφοριώνµπορεί να µειώσει την αβεβαιότητα και οι επιχειρήσεις µπορεί να σχεδιαστούν για να αντισταθµίσουν το αποτέλεσµα της έλλειψής τους. Όµως, ανεξάρτητα από το πόσηπροσπάθειααπαιτείταιγιατη συλλογήπληροφοριών, οι διοικητέςπρέπεικαι πάλι να πάρουν αποφάσεις βασισµένοι σε ελλιπείς, ανακριβείς ή αντιφατικές πληροφορίες. Αυτή είναι η λεγόµενη «οµίχλη του πολέµου». Ο κίνδυνος ελαττώνεται καθώς αυξάνονται οι πληροφορίες για τον εχθρό αλλά παροξύνεται από τα αρνητικά αποτελέσµατα της τύχης. Οι ευκαιρίες δηµιουργούνται από το ευνοϊκό αποτέλεσµα της τύχης. Οι διοικητές πρέπει να εκµεταλλεύονται αδυσώπητα τέτοιες ευκαιρίες κατά την εκπλήρωση της αποστολής. Η έγκαιρη και αποτελεσµατική λήψη αποφάσεων, η πρωτοβουλία και ελευθερία δράσης είναι τα κλειδιά για την εκµετάλλευση της αβεβαιότητας, η οποία δηµιουργείται ιδίως στο χερσαίοπεριβάλλον. (2) Βία καιΚίνδυνος. Η απειλή ήη χρήσηβίαςείναι ταµέσα µε τα οποία εξαναγκάζεται ο εχθρός να ενεργήσει σύµφωνα µε τη βούληση του αντιπάλου. Η βία καταλήγει σε αιµατοχυσία, καταστροφή και πρόκληση πόνου στους ανθρώπους. Προκαλεί αιφνιδιασµό, κίνδυνο και φόβο. Όλοι οι άνθρωποι αισθάνονται φόβο σε κάποιο βαθµό. Το θάρρος είναι η δύναµη για να τον ξεπεράσουν. Μερικοί βρίσκουν το θάρρος εσωτερικά, αν και οι περισσότεροι χρειάζονται βοήθεια από εξωτερικές πηγές. Τέτοιες πηγές είναι για παράδειγµα η κοινήπίστησεένασκοπό, ηοµαδικήηθικήσυνοχήκαι ηισχυρήηγεσία. (3) Τριβή. Η τριβή ανθίσταται σε όλες τις ενέργειες. Μπορεί να µετατρέψει ένα απλό πράγµα σε δύσκολο και το δύσκολο σε φαινοµενικά ακατόρθωτο. Ητριβήµπορείνα είναιπνευµατική, όπωςηαναποφασιστικότητα για αυτό που πρέπει να αναληφθεί µετά. Εναλλακτικά µπορεί να είναι φυσική, όπως τα αποτελέσµατα του έντονου εχθρικού πυρός, το δύσκολο έδαφος ή ο άσχηµος καιρός. Μπορεί να προκληθεί από ένα ελλιπές σχέδιο, την ασυνεννοησία µεταξύ των δυνάµεων, ή απότη σύγκρουση προσωπικοτήτων. Η αποφασιστικότητα είναι το πρωταρχικό µέσο για να ξεπεραστεί η τριβή. Ένα άλλο µέσο είναι η πείρα. Το υψηλό ηθικό, η καλή οργάνωση, τα αποτελεσµατικά συστήµατα διοίκησης και οι δοκιµασµένες τυποποιηµένες διαδικασίες βοηθούν τις δυνάµεις να ξεπεράσουν τηντριβή. (4) Ανθρώπινο Άγχος. Αν και η τεχνολογία έχει επηρεάσει τη διεξαγωγή του αγώνα, η παρουσία βίας και η επίδρασή της στον άνθρωπο δεν έχει αλλάξει. Η µάχη είναι µερικές φορές φρικιαστική και τα αποτελέσµατα του κινδύνου, του φόβου, της εξάντλησης, της µοναξιάς και της στέρησης επηρεάζουν τη δύναµη θέλησης όλων. Συνεπώς, η αποφασιστικότητα των διοικητών και του προσωπικού τους να εκπληρώσουν την αποστολή τους παρά τις αντίξοες

(21)

στρατού. Συχνά αιτία της νίκης επί του εχθρού είναι η εξασθένηση της δύναµης θελήσεως των στρατιωτών ή των διοικητών τους. Η επιτυχία στο πεδίο µάχης συχνά είναι το αποτέλεσµα της σχετικής αποφασιστικότητας των αντίπαλων δυνάµεωνσεατοµικόκαισυλλογικόεπίπεδο. δ. Πολυπλοκότητα Η πολυπλοκότητα της χερσαίας µάχης προκύπτει από το µεγάλο αριθµό προσωπικού και οπλικών συστηµάτων που συµµετέχουν και την αλληλεπίδρασή τους µε τον εχθρό, το περιβάλλον και µεταξύ τους. Η χερσαία µάχη εποµένως είναι εκ θεµελίων διαφορετική από την εναέρια και τη θαλάσσια µάχη και ηδιοίκησηκαι οργάνωση τωνχερσαίων δυνάµεωνδιαφέρειεντελώςαπό εκείνεςπουδιεξάγονταισταάλλαπεριβάλλοντα. Η πολυπλοκότητα δεν είναι κάτι καινούργιο στο πεδίο της µάχης. Στη σύγχρονη εποχή το πεδίο της µάχης έγινε πολυπλοκότερο όταν στους στρατιώτες ανατέθηκαν ατοµικά καθήκοντα, διαφορετικά από τα συλλογικά του τάγµατος ή του λόχου.1 Στη συνέχεια η πολυπλοκότητα αυξήθηκε αρχικά µε την απαίτηση της λειτουργίας των συνδυασµένων όπλων και στη συνέχεια λόγω της διακλαδικήςφύσης τουχερσαίου αγώναπουπεριλαµβάνει τηναλληλεπίδραση και τηναµοιβαίαυποστήριξη διαφορετικώνόπλων καικλάδων. Αυτόπου έχειγίνει πιο πολύπλοκο πρόσφατα είναι το επιχειρησιακό περιβάλλον. Επιπρόσθετοι περιορισµοί, εξαναγκασµοίκαι εµπόδια έχουνεπίσηςπροκύψει απότην επίδραση τωνπαγκόσµιωνεπικοινωνιών. ε. Οι παρακάτω γενικές οδηγίες µπορούν να αντισταθµίσουν τηναπρόβλεπτηφύση τουχερσαίουαγώνα: (1) Τήρηση Αρχών, Όχι Συνταγής. Στο χερσαίο αγώνα δεν θα έπρεπε να υπάρχει καµµία συνταγή, εκτός από τις πλέον βασικές τυποποιηµένες διαδικασίες. Συνεπώς το δόγµα για το χερσαίο αγώνα οφείλει να διέπεται από οδηγίες και αρχές που αποβλέπουν στη διασφάλιση της κατανόησης παρά στην κατεύθυνσηκαι τουςκανόνες. (2) Κατανόηση και Αντιµετώπιση της Πολυπλοκότητας. Οι διοικητές αναζητούν την επιτυχία σε ένα πολύπλοκο και φαινοµενικά χαοτικό περιβάλλον στο οποίο τα αίτια δεν οδηγούν σε προσχεδιασµένα αποτελέσµατα. Αυτός ο παράγοντας επηρεάζει και τη φύση της χερσαίας διοίκησης. Η πολυπλοκότητα µπορεί να αντιµετωπισθεί υιοθετώντας απλά σχέδια που επικεντρώνονταισταουσιώδη. (3) Ανάληψη Υπολογισµένων Κινδύνων. Αφού η τριβή και ο κίνδυνος είναι έµφυτα στο χερσαίο αγώνα, πρέπει να αναλαµβάνονται υπολογισµένοι κίνδυνοι. Επιπλέον, η ιστορία καταδεικνύει ότι σπάνια υπάρχει µεγάλη επιτυχία χωρίς να έχει αναληφθεί ρίσκο. Ο κίνδυνος µπορεί να µειωθεί, όµως ανκαι οι συνέπειέςτου ενδεχοµένως µερικέςφορέςνα προβλέπονται και να αντιµετωπίζονται, δενµπορείποτέ νααποφευχθείεντελώς. 1 ∆ιεθνώςαυτόσυνέβηπροςτοτέλοςτουΠρώτουΠαγκοσµίουΠολέµου.