4. PROJECT MANAGEMENT IN SHIPBUILDING
4.5 Additional Processes for Shipbuilding
Otro factor crítico para la organización es el plan de marketing o mercadotecnia
y el modelo de negocio y de rentabilidad en base a los cuales se establece el negocio que da sustento y marco a la organización.
Mercado objetivo y objetivo de mercado
Un primer paso en el análisis del mercado es diferenciar el mercado objetivo del objetivo de mercado.
El mercado objetivo es el mercado potencial de consumidores o usuarios definido para un área geográfica, segmento de edad, comunidad, producto o servicio en base a datos demográficos, de ingresos, actividad económica (nivel Macro) y análisis del contexto (nivel Mega, Tablas 1 y 2). Una de las claves en el análisis de la organización es determinar si ésta tiene un plan para desarrollar su mercado objetivo, o crear uno nuevo.
El objetivo de mercado es la meta cuantitativa –segmento, cuota de mercado- y cualitativa –perfil y caracterización del cliente- que la organización se propone alcanzar en un plazo determinado.
Proceso de marketing
Definiremos marketing en su sentido más amplio, como el proceso de estudiar y desarrollar el mercado de la organización y formular una estrategia cualitativa y cuantitativa para posicionarse en el mismo.
La información generada en el análisis de contexto permite establecer una caracterización de la primer etapa del marketing que es identificar la población o mercado objetivo.
La segunda etapa es convertir a parte de esa población en público. El público es la parte del mercado objetivo que conoce los productos, servicios y la organización que los ofrece. Para convertir a la población en público, se desarrollan actividades de publicidad, difusión y publicidad, promoción,
posicionamiento, merchandising, reclutamiento y localización.
La tercera etapa es convertir al público en consumidor o usuario de los productos o servicios de la organización. Para convertir al público en
transacción –compra, pago, participación o afiliación, dependiendo del tipo de organización-. Definimos consumidor como aquella persona que compra una vez.
Finalmente, la cuarta etapa es la conversión de consumidores en clientes, definidos como aquellos consumidores o usuarios que retornan y establecen una relación estable con la organización. En el caso de clientes institucionales, esta relación puede convertirse en una alianza estratégica; en el de los clientes individuales, puede convertirse en una comunidad de usuarios.
Para lograrlo, se debe adaptar el producto o servicio, personalizarlo, atender necesidades de apoyo, información y desarrollar al cliente mejorando su nivel de vida y condiciones. Grandes organizaciones pueden emplear sofisticados sistemas de análisis e información como el Customer Relationship Management (CRM) para mantener constantemente comunicados con sus clientes.
En el trabajo con clientes, se agregan dos etapas adicionales:
Incrementar la actividad de clientes: en la que se busca incrementar el porcentaje de actividades que el cliente realiza con la organización. Esta etapa típicamente incluye el uso de paquetes de productos y servicios (bundling), venta cruzada, integración vertical –ej: financiación, preparación- y horizontal – servicios complementarios, asesoramiento-.
Recuperar clientes: dado que el costo de obtener un nuevo cliente quintuplica el de operar con clientes existentes, el recuperar y hacer seguimiento de los clientes es una estrategia sumamente efectiva para incrementar los ingresos y asegurar la continuidad y competitividad de la organización.
La Tabla 11 permite identificar actividades de marketing para cada etapa: Tabla 11: Desarrollo de secuencia de marketing
Etapa Estrategias Actividades a realizar Costo Plazo Identificar mercado objetivo Estudio demográfico Estudio de mercado Convertir población en público Publicidad Promoción Localización Educación Convertir público en consumidores Producto Precio Packaging Distribución Acceso Convertir consumidores Producto Servicio
Incrementar actividad de clientes Paquetes Venta cruzada Servicios complementarios Distribución Recuperar clientes Seguimiento Post-Venta Servicio Atención Elementos de marketing
La organización debe definir una fórmula de marketing para generar clientes para sus productos y servicios. Esa fórmula incluye la definición de productos – entendidos no solamente como bienes sino como todas las acciones que pueden agregar valor al cliente-, métodos de promoción y publicidad, distribución y fijación de precios.
Nos detendremos en el proceso de determinación de precios para completar el panorama del análisis y desarrollo del marketing organizacional.
Llamaremos precio al valor asignado para una transacción económica que genera un acuerdo entre comprador y vendedor. La literatura especializada diferencia cinco tipos de precios:
1. Canje, en el que se intercambian productos o servicios
2. Precio de reservación o indiferencia, que es el máximo precio al que el público compra en una negociación de venta
3. Precio fijo o de menú, que es un precio determinado de antemano por el productor o vendedor
4. Precio de subasta, que es determinado por competencia entre compradores
5. Precio de subasta inversa, que es determinado por competencia entre vendedores –por ejemplo, una licitación-
Hay dos estrategias clásicas para fijar precios: (a) Cost-based Pricing y (b) Price-based costing. En el primer caso, la organización considera sus costes de producción y agrega un margen de ganancias para determinar un precio fijo o menú de precios, y en el segundo, opera a la inversa, partiendo del precio de reservación detectado en el mercado, y trata de ajustar sus costos y rentabilidad dentro de esa franja.
Mecanismos de fijación de precio
La organización define sus costes y elabora el precio en base a las siguientes fórmulas que definen cada uno de los elementos básicos:
Ganancias = Ingresos – costos variables5 – costos fijos6
Ingresos = Precio x Cantidad de unidades vendidas
Precio = Costo Variable x Unidad + Margen de contribución por unidad
Donde
Margen de utilidad o ganancia = Ingresos (Precio x unidades vendidas) – Costos Variables (costo variable por unidad x unidades vendidas) – Costos fijos
Los otros conceptos para el cálculo de precio son
Margen de contribución = Ingresos (Precio x unidades vendidas) – Costos Variables (costo variable por unidad x unidades vendidas)
Margen de contribución por unidad = Precio – Costo variable por unidad
Para determinar el efecto de un determinado nivel de precio en los ingresos, márgenes de contribución y ganancia operativa se pueden aplicar estas
5
Costos Variables o directos: Son aquellos que tienden a fluctuar en proporción al volumen
total de la producción, de venta de artículos o la prestación de un servicio, se incurren debido a la actividad de la empresa.
Son aquellos cuya magnitud fluctúa en razón directa o casi directamente proporcional a los cambios registrados en los volúmenes de producción o venta, por ejemplo: la materia prima directa, la mano de obra directa cuando se paga destajo, impuestos sobre ingresos, comisiones sobre ventas.
6
Costos fijos o periódicos: Son aquellos que en su magnitud permanecen constantes o casi
constantes, independientemente de las fluctuaciones en los volúmenes de producción y/o venta.
Resultan constantes dentro de un margen determinado de volúmenes de producción o venta. Ejemplos: depreciaciones (método en línea recta), primas de seguros sobre las propiedades,
fórmulas a diferentes cantidades de unidades vendidas como se ilustra en el ejemplo de la Tabla 12
Tabla 12: Márgenes de contribución y ganancias como una función del número de unidades vendidas y del nivel de precio
Esta matriz sirve para calcular la ganancia operativa y márgenes de contribución de un determinado nivel de precio y de volumen de ventas.
Ejercicio Practico 1
Utilizando la planilla electrónica de cálculo que se puede descargar de este enlace: Pricing.xls se puede estimar la rentabilidad actual de un producto o servicio de la organización, evaluar posibles alternativas de precio o volumen.
Calcule cuál sería la cantidad de unidades que debería venderse a un precio de 100 por unidad para obtener una ganancia operativa con costos fijos de 25.000.000 y costos variables de 45.000.000. Use la herramienta que esta en el primer separador, Cost-Based Princing ejemplo
Calculo de precio en base a retorno sobre ventas (ROS)7
Una medida importante de la rentabilidad del modelo de negocio de una organización es estimar el retorno sobre ventas (ROS) , que se define con la fórmula
ROS = Ganancia operativa Ejemplo anterior: ROS: 37.500.000 = 0.75 Ventas 50.000.000
Por lo tanto, para fijar un margen sobre el retorno sobre ventas, se calcula el precio según esta fórmula:
7
Precio = Costo por unidad 1 - ROS
Ejemplo Tabla 8: Si un productor de microprocesadores quiere obtener una ganancia de 20% sobre sus ventas (ROS = 0.20) y calcula que puede vender 5.000.000 de unidades, y sabe que tiene un costo fijo de 25.000.000 y un costo variable por unidad de 7, puede definir su precio base como:
Precio base = Costo variable por unidad + Costo fijo Ventas Precio = 7 + 25.000.000 = 12
5.000.000
Ese seria su precio base, y como quiere agregar un ROS de 20% sobre su costo de ventas, aplicamos la formula
Precio = Costo por unidad = ...12... = 15 1 – ROS 1 – 0.20
Tabla 13: Precio basado en retorno sobre ventas
Este tipo de método de fijación de precio es de uso frecuente en áreas comerciales, ya que enfatiza la rentabilidad de las ventas.
Ejercicio práctico 2:
Utilice la planilla electrónica de cálculo que se puede descargar de este enlace: Pricing.xls para calcular automáticamente el precio para 3.000.000 unidades basado en ROS.
Use la herramienta que esta en el segundo separador, Margen sobre ROS.
Cálculo de precio en base a retorno del capital invertido (ROI)8 Una tercera forma de calcular el margen del precio es basarlo en el retorno estimado del capital invertido (ROI)
En este caso, la fórmula de precio es:
Precio = Costo por unidad + ROI x capital invertido Ventas
Ejemplo Tabla 9: un inversor con un capital de 50.000.000 desea un retorno del 20 % para una venta estimada de 5.000.000 de unidades. Aplicando la fórmula, el precio basado en ROI sería:
Precio = 12 + 0.20 x 50.000.000 = 14 5.000.000
Tabla 14: Precio basado en ROI
8
En empresas industriales o áreas de producción o tecnología, se suele utilizar el mecanismo de fijación de precios basado en ROI.
El ROI en sí es un indicador de la performance financiera de la organización. Ejercicio práctico 3:
Utilice la planilla electrónica de cálculo que se puede descargar de este enlace: Pricing.xls para calcular automáticamente el precio para 3.000.000 unidades basado en ROI.
Use la herramienta que esta en el tercer separador, Margen sobre ROI.
Modelo de negocio
Se llama modelo de negocio a la forma en que una organización genera valor para sus clientes. Los modelos de negocio tienen un aspecto cualitativo – estrategias e hipótesis de trabajo- y uno cuantitativo, que es el llamado caso de negocio.
Aspectos cualitativos
El modelo de negocio de una organización debe definir los siguientes elementos centrales: (Andrews, 1971 ; Chesborough & Rosenblum, 2002)
7. Proposición de valor: se refiere al valor que agrega el producto o servicio al cliente
8. Segmento de mercado: identificar los segmentos de mercado, tipos de cliente a los que se dirige primariamente
9. Cadena de valor: sectores de la cadena de valor de negocio en los que participa
10. Estructura de costo y rentabilidad potencial: definición de los estándares de coste y rentabilidad buscados
11. Posicionamiento competitivo: posición en el mercado y diferenciación con competidores
12. Estrategia competitiva: áreas en que compite y fortalezas competitivas en las que se concentra
Ejemplo: La Tabla 15 muestra cómo se definen los modelos de negocio de dos nuevos proyectos generados por el Instituto Tecnológico de Sonora
Tabla 15: Modelos de negocio comparados (Ejemplo) Atributo del
modelo
Doctorado en Ciencias del Desempeño Parque Industrial Segmento de mercado Educación superior, empresas
Mercado de México, América Latina y Estados Unidos
Empresas regionales con potencial de exportación al mercado de Estados Unidos, América Latina y Europa
Proposición de valor
Desarrollar profesionales y empresas regionales insertadas en la economía del conocimiento que creen puestos de trabajo
profesionales en la región
Proveer servicios integrales llave en mano de infraestructura
industrial y asesoramiento para el desarrollo y la exportación en un solo enclave estratégicamente ubicado y con concentración de servicios de alta calidad
Cadena de valor Se posiciona como generador de profesionales y proveedor de servicios de consultoría a empresas de valor social
Se posiciona como proveedor de servicios de infraestructura, consultoría y como agente de distribución.
Integra verticalmente las capacidades profesionales de ITSON Costo y rentabilidad Ganancia reducida en matrículas, media en
consultoría, alto impacto en el segundo cuadro de
resultados (creación de puestos de trabajo)
Ganancia moderada en servicios, alta en consultoría. Alto impacto en creación de puestos de trabajo
Posicionamiento competitivo
Se posiciona como el primer doctorado internacional bilingüe en mejora del desempeño en el mundo.
Se posiciona como un parque industrial integrado a una universidad y sus centros de investigación y experimentación
Estrategia competitiva
Estrategia de diferenciación, compite con oferta
académica y de consultoría empresarial tradicionales (limitadas a proveer servicios sin compromiso con
resultados social)
Estrategia de diferenciación Hosting e incubación de
empresas combinado con soporte de investigación y educación
De acuerdo con el enfoque de Mega planeamiento (Kaufman, 2003; Bernardez, 2005) o planeamiento social (Prahalad & Hammond, 2005; Porter, 2002; Hope & Hope, 1995), el modelo de negocio no sólo incluye los resultados económicos de la organización y los elementos de marketing (producto, promoción, precio, distribución), sino los resultados sociales que constituyen un segundo cuadro de resultados.
Desde este enfoque, al diseñar el plan de negocio deben considerarse los efectos sociales como:
Creación de empleos directos –en la propia organización- e indirectos –en sus proveedores y clientes-
Mejora en el poder adquisitivo
Estándares de vida e indicadores sociales (según los miden los indicadores de la Tabla 2)
Índice de desarrollo humano de Naciones Unidas
Todos estos elementos, a los que se llama indicadores estratégicos de performance (SPI, Bernárdez, pags .50-54) , garantizan no solamente la rentabilidad corriente del modelo de negocio, sino su sostenibilidad y el crecimiento de su mercado objetivo.
En la Tabla 16 se puede observar un ejemplo de indicadores estratégicos para el plan de negocio del Instituto Tecnológico de Sonora que mencionáramos en el ejemplo anterior
Tabla 16: Indicadores cualitativos sociales para modelo de negocio (Ejemplo) Categorías Indicadores Mega Indicadores Macro
nivel general
Indicadores Micro nivel proyecto-programa
Autosuficiencia * Aumento en los índices de generación de empleo en (colocar regiones) • Ingresos y puestos de trabajo generados por empresas incubadas por ITSON • Impuestos, tasas y contribuciones sociales generados por empresas incubadas por * Números de proyectos a incubar o Número de empresas incubadas por el ITSON * Alianzas con organismos gubernamentales y particulares para la generación de recursos .
para proyectos de práctica de los estudiantes * Aumento en el porcentaje de la población universitaria titulada en la región * Incremento de ingresos por matrícula * 100% de aprovechamiento de infraestructura actual (optimización de la infraestructura) * Estabilizar la matrícula a 20,000 estudiantes ( 15% de aumento sobre nivel actual) * Crecimiento de 10% de la matrícula Virtual sobre el nivel actual
Si bien el enfoque de Mega planeación y los modelos de negocios sociales han adquirido reciente resonancia por los casos de los mercados emergentes de India y China, no constituye una novedad en el pensamiento empresarial. Por el contrario, ha sido una constante de las empresas exitosas el plantear modelos de negocio que incluyen, miden y promueven los resultados de sus clientes y proveedores,
En 1924 Henry Ford escribía en su primer libro sobre el éxito de Ford Motors: “El año pasado, Ford Industries pagó directamente, en salarios, aproximadamente 250 millones de dólares; las compras de la organización pagaron 500 millones más en sueldos a los proveedores. Las estaciones de servicio y los concesionarios de venta de automóviles creados pagaron otros 150 millones de dólares en sueldos. Por lo tanto, la compañía generó casi 1.000 millones de dólares en salarios.”
Henry J. Ford (1924) Today and Tomorrow, Chapter 4, page 33 Caso de negocio
El último elemento del plan de mercado o marketing es el caso de negocio. El caso de negocio es básicamente una proyección anualizada de los ingresos y gastos previstos en el desarrollo del proyecto organizacional.
La Tabla 17 muestra el ejemplo del caso de negocio del ya mencionado Doctorado en Ciencias del Desempeño del Instituto Tecnológico de Sonora. Puede apreciarse en la sección de gastos, los costes de desarrollo de diferentes cursos a dictar, y en la sección de ingresos, un doble cuadro de resultados: los ingresos directos por matrículas (tuition) en diferentes segmentos –locales, internacionales, especiales para compañías (in company) -, y los ingresos
indirectos generados por los puestos de trabajo directos e indirectos de las nuevas organizaciones creadas o incubadas por los estudiantes y profesores del doctorado.
Como puede apreciarse, los ingresos secundarios –al igual que en el caso de Ford- exceden significativamente los primarios, demostrando el efecto social del modelo de negocio propuesto.
Otro elemento importante del caso es el punto de equilibrio (break even), que es el punto en el cual se recupera la inversión inicial –en este caso, en el segundo año-.
La Tabla 18 sumariza los elementos del análisis de mercado y modelo de negocio
Tabla 18: Elementos a considerar en el análisis de mercado y modelo de negocio
Factor Puntos a revisar Análisis
Mercado objetivo 1. Mercado objetivo
a. Demografía
b. Segmentación
2. Datos demográficos
3. Actividad económica
4. Sectores
Objetivo de mercado 5. Objetivo de mercado a. Perfil cliente,
segmentos b. Cuota de mercado Proceso de marketing
(tareas en cada etapa)
6. Estudiar Población 7. Convertirla en Público 8. Crear Consumidores 9. Crear Clientes
Elementos de marketing 10. Producto
a. Bienes y servicios b. Características y beneficios c. Posicionamiento d. Ciclo de vida e. Portafolio de productos 11. Promoción a. Publicidad b. Promoción c. Venta d. Marca –branding 12. Precio - Pricing a. Tipo de precio (canje, negociación uno a uno, precio de reserva, precio fijo o menú, precio de subasta, subasta
inversa) b. Cost-based Pricing c. Customer-value Pricing d. Segment Pricing e. Precio por cantidad f. Paquete (bundling) g. Precios de tarifa de dos partes h. Tipo de markup o margen(costo, costo de ventas, sobre ROI) 13. Distribución Estrategia competitiva 1. Diferenciación
2. Bajo costo
3. Segmentación
Modelo de negocio 1. Proposición de valor
2. Posicionamiento 3. Recursos
4. Drivers de ingresos y costos
5. Costo
6. Impacto social, ingresos primarios y secundarios a crear
Modelo de rentabilidad Business case