2. PROFESSIONAL PROJECT MANAGEMENT STANDARDS
2.2 Standard
Situación de la rama industrial
Una vez definido el producto o servicio, o si se trata de analizar la situación de una organización ya en funcionamiento, se debe proceder a analizar los factores de contexto que afectan al sector o industria al que corresponden los productos. Esta información se puede obtener de una variedad de fuentes, que se ejemplifican en la Tabla 2.
Cada factor puede afectar a la industria o sector en forma positiva – oportunidades- o negativa –amenazas- dependiendo de las definiciones de productos o servicios establecidas anteriormente.
Ejemplo: Un cambio en las normas que rigen la exportación de alimentos (habilitaciones, tasas, normas de sanidad o calidad) puede afectar como factor político un proyecto de cultivo de camarones para exportación en forma negativa –restricciones, mayores costos- o positiva –creando oportunidades para diferenciarse de los competidores-.
Tabla 7 Factores que afectan a la industria o sector Volver
Descripción del factor Qué factores afectan a la industria o sector de la organización? Fuentes Oportunidades Amenazas Políticos Publicaciones periódicas empresariales locales o internacionales Fuentes online Cámaras de comercio
Demográficos Censos y bases de datos Estudios regionales Económicos Publicaciones económicas internacionales (The Economist, Wall Street Journal) Publicaciones económicas locales Indicadores económicos locales Estudios de empleo,
Legales Publicaciones periódicas empresariales locales o internacionales Fuentes online Cámaras de comercio Tecnológicos Publicaciones especializadas Oficinas de patentes Centros de investigación Infraestructura Gobiernos locales Departamentos de infraestructura Estudios Ecológicos Estudios
Sociales Censos y bases de datos
Estudios regionales
Centros de investigación
Indicadores para análisis de la industria
En el análisis de organizaciones ya existentes, una vez determinadas las condiciones del contexto que la afectan, debe analizarse la situación de la industria o rama de actividad en la que se encuentra la organización la posición competitiva y la posición de la organización en la misma y en la cadena de valor.
Factor Puntos a revisar Características 1. CARACTERISTICAS
DE LA INDUSTRIA
1. Como define la industria en que opera ? (productos y servicios)
2. Área o alcance geográfico de su ramo
3. Segmentos del mercado 4. Dimensión del mercado 5. Rango medio de
márgenes de ganancia en su ramo
6. Estabilidad de las ganancias
2. COMPETIDORES 1. Identificar competidores directos (% de mercado, líderes, mayores, menores, no relevantes) 2. Crecimiento o decrecimiento de numero de competidores 3. Intensidad y agresividad de la competencia 4. Grado de madurez de la industria
5. Crecimiento anual del mercado en los últimos 5 años
6. Porcentaje de costos fijos promedio en la industria 7. Utilización de capacidad 8. Durabilidad de productos (permanencia, vigencia) 9. Nivel de diferenciación, selectividad del consumidor (alto-medio- bajo commodities)
10. Tipo de fijación de precios común en la industria
3. PROVEEDORES 1. Cadenas de suministro
2. Poder de negociación 3. Ratio de proveedores por
firma de la industria 4. Características de los insumos (genéricos, substitutos, diferenciados, específicos de la industria) 5. Grado de dependencia de los proveedores de las ventas de la industria 6. Integración hacia delante,
4. COMPRADORES 1. Poder de negociación de los compradores
2. Concentración de compradores
3. Porcentaje de compras por segmento, tipo de comprador 4. Tendencia 5. Volumen medio de compra, frecuencia 6. Sensibilidad y exigencia de los compradores (mercado nuevo, maduro) 7. Compradores industriales, características (industrias, distribuidores) 8. Canales de distribución predominantes 5. NUEVAS ENTRADAS O SALIDAS 1. Barreras de entrada 2. Barreras de salida
3. Ventajas que la empresa tiene sobre sus
competidores 4. Lealtad a la marca
5. Costos relacionados con la salida
Competencia
El análisis del contexto competitivo incluye la consideración de las clásicas cinco fuerzas de Porter (Porter, 1980): entrada de competidores, substitutos, poder de negociación de los compradores, proveedores y rivalidad entre los competidores, así como la regulación gubernamental, como se ilustra en la Figura 3.
En base a estos elementos, se pueden determinar nuevas oportunidades, amenazas y recomendaciones utilizando la Tabla 4
Tabla 9: Análisis de fuerzas y posición competitiva (Porter, 1980) Factor
competitivo
Puntos a considerar Situación actual Situación deseada Competencia por el mercado 1. Posición a. Cuota de mercado b. Liderazgo 2. Tipo de competencia a. Precio b. Diferenciación c. Calidad d. Marca 3. Fortalezas 4. Debilidades
nuevos competidores 2. Barreras 3. Defensas Proveedores 1. Poder de negociación 2. Composición y concentración 3. Calidad 4. Servicio 5. Integración Compradores 1. Poder de negociación 2. Perfiles 3. Segmentos 4. Relación 5. Imagen Substitutos 1. Identificación 2. Amenazas 3. Barreras y defensas
Posición en cadena de valor
Otro factor importante es la cadena de valor (Porter, 1980). Un estudio de la organización debe analizar los pasos que van desde la creación de los elementos básicos o insumos de los productos y servicios hasta que éstos llegan al consumidor final y en ocasiones, después de alcanzar el mismo –como post- venta, servicio técnico, venta complementaria, servicios adicionales (consultoría), compra repetitiva.
La Figura 4 muestra una cadena de valor para la industria informática. En ella se puede identificar cinco grandes etapas –provisión de materiales básicos que afectan el precio y calidad del producto (ej: sílice, aluminio, plástico), producción de microprocesadores –chips-, producción de PCs, distribución y usuarios-. Hay empresas en cada una de estas posiciones, que compiten entre sí en una sección de la cadena de valor de la industria, y otras que se posicionan en más de una, como Dell, que además de producir las PC, las vende en forma directa a
los usuarios empresa y consumidores, posicionándose en dos segmentos de la cadena.
Otros, como Apple Computer, que participaban en dos sectores –como productor de sus propios chips o componentes y de las PCs- , han modificado su posición en la cadena al dejar el segmento de micro procesadores a Intel y lanzar tiendas de venta directa a consumidores.
Un distribuidor como Gateway puede a su vez moverse upstream en su cadena, posicionándose como productor de PCs haciendo ensamblar productos genéricos con su marca a través de una estrategia de tercerización o
outsourcing. (De hecho, IBM ya no participa como productor de PC, habiendo vendido su operación de PC a la empresa china LeNovo)
Figura 9: Cadena de valor –ejemplo industria informática-:
Cada decisión de posicionamiento en la cadena de valor –o de cambio de ese posicionamiento- puede representar ventajas y desventajas, que deben ser consideradas.
En el análisis de la cadena de valor se contestan preguntas tales como: Cuáles son los pasos que van desde la materia prima al consumidor? Cuáles son los insumos críticos?
Cuáles son los proveedores?
Cuáles son los clientes directos? Cómo se puede llegar a ellos?
Qué categorías de clientes podemos identificar? –consumidores finales, distribuidores mayoristas, minoristas, empresas, etc.-
En cada caso se determinan los márgenes de operación, costo de posicionamiento en ese segmento y la tendencia futura, como ilustra la Tabla 10. Tabla 10: Posicionamiento en cadena de valor
Segmento de cadena de valor Posición actual de la organización Ventajas (rentabilidad, integración, ingresos, futuro) Desventajas (costes, calidad, servicio, ingresos, futuro) Posición deseada Cambios Upstream 1 Upstream 2 Midstream 3 Midstream 4 Downstream 5 Downstream 6
Otra razón importante para estudiar y definir los componentes de la cadena de valor es el establecer los contactos y alternativas para una nueva organización o proyecto de negocio.
El estudio de la cadena de valor para un nuevo proyecto de creación de un centro de producción lechera permite detectar y evaluar diferentes alternativas de contactos y posicionamiento en la misma: vender a centros de distribución mayorista, a comercios minoristas, directamente al público, a industrias como insumos –queso- (downstream); criar y operar un hato de vacas, comprar la materia prima a pequeños productores (upstream). Cada opción tendrá diferentes costos, ventajas, desventajas que pueden evaluarse para decidir el mejor posicionamiento.
Las industrias y sus productos atraviesan diversas etapas consideradas como ciclo de vida. Cada una de estas etapas presenta diversos desafíos y requerimientos para la organización.
En el caso de la industria, los mercados y sectores atraviesan etapas de cristalización, expansión, fragmentación, consolidación y expansión.
⇒ En la etapa de cristalización, hay una demanda latente por un nuevo producto que es disparada por su introducción. Ejemplo: pantallas de plasma o cristal líquido.
⇒ En la etapa de expansión, nuevos consumidores adoptan el producto y nuevos competidores ingresan al mercado ofreciendo sus variantes. Ejemplo: cámaras digitales
⇒ En la etapa de fragmentación, el mercado se puebla con una cantidad excesiva de competidores ofreciendo productos similares, lo que genera caída de márgenes, ya sea por competencia en costos o por gastos de diferenciación. Ejemplo: cadenas de comida rápida
⇒ En la etapa de consolidación, se producen fusiones, compras y salidas del mercado de las empresas menos competitivas. Ejemplo: productores de PC o software
⇒ En la etapa de terminación, los consumidores abandonan el producto y las empresas dejan de producirlo. Ejemplo: fotografía química
En el caso de los productos o servicios, hay también un ciclo de 5 etapas: desarrollo, introducción, crecimiento, madurez y declinación. En el desarrollo de cada una de estas fases se enfrentan diferentes desafíos y escenarios, que se describen en la Tabla 11
Etapa Características Desarrollo de Nuevo producto Costos muy altos
No hay ingreso por ventas Pérdidas
Introducción al mercado Alto costo
Volumen de ventas bajo Operación a pérdida Precio alto
Crecimiento Costos menores por economías de
escala
Volumen de ventas alto Rentabilidad
Precios más bajos orientados a maximizar la captación de mercado (cuota de mercado)
Madurez Costos muy bajos
Volumen de venta alcanza un techo y se estabiliza
Los precios tienden a caer por la proliferación de productos
competitivos Alta rentabilidad
Declinación Ventas declinan
negativamente la percepción del valor
Las ganancias declinan
Combinando los factores de madurez del producto o servicio con el grado de exposición o conocimiento del mismo por el cliente se pueden determinar cuatro escenarios estratégicos de la industria:
Producto conocido a un cliente conocido en esta situación la organización actúa como un competidor más, concentrándose en maximizar su cuota de mercado a través de estrategias genéricas de diferenciación o competencia en precios. La inversión es menor, los márgenes de rentabilidad moderados y el factor crítico es la cuota de mercado y el manejo de las 5 fuerzas competitivas descriptas por Porter. El retorno de la inversión es alto y el ciclo de retorno corto, compitiéndose en costo o precio.
Producto conocido a un cliente nuevo: En este caso la organización actúa en una estrategia de introducción y enfrenta al desafío de convertir una nueva población en público para un producto ya existente y a éste en compradores y eventualmente clientes. (ejemplo: telefonía móvil para mercados BOP). El costo permanece bajo –puede haber economías de escala al utilizar capacidad existente y aumentar volumen de ventas-, los márgenes de ganancia son bajos, el retorno de la inversión es medio y los plazos de recuperación más largos. Se compite en base a diferenciación del producto en términos de adaptación al nuevo cliente. –ejemplo: sistema de pago de servicio por débito o tarjetas a precios reducidos, modelos de teléfono básicos y robustos-
Producto nuevo a un cliente conocido: en este caso la organización debe emplear una estrategia de difusión entre sus clientes de un nuevo producto o servicio –ejemplo: tarjeta de crédito, débito, cajeros automáticos, banca por Internet- . Esto incrementa los costos, reduce los márgenes pero mantiene un ROI medio debido a la confianza del cliente y la posibilidad de hacer economías por medio de paquetes y ventas cruzadas. Los márgenes son altos y se compite en base a diferenciación. Producto nuevo a un cliente nuevo: en esta situación, la organización
debe adoptar una estrategia de ruptura o creación de mercado, la más costosa de todas en términos de inversión inicial y tiempo de recuperación, pero la que ofrece al mismo tiempo niveles más altos de retorno y ventaja competitiva. Los márgenes en este caso pueden ser
La Figura 10 sumariza este modelo. Figura 10: Escenarios producto/cliente
Producto
Conocido Nuevo
Conoc
ido
Competencia
Competir por cuota de mercado Costo bajo ROI alto Retorno rápido Margen bajo Compite en precio o diferenciación
Difusión
Introducir un nuevo producto o servicio Paquetes, venta cruzada Costo medio ROI medio Margen alto Compite en integración y cuota de mercado Cliente Nuevo
Atracción
Captar nuevos consumidores Entrar en nuevo mercado Costo medio ROI medio Retorno medio Margen bajo Compite en integración
Creación y ruptura
Crear un nuevo mercado Crear un cliente, cultura Costo alto
ROI bajo Ciclo largo Margen alto Sin competencia
Tradicionalmente, los textos de marketing y estrategia empresarial desaconsejaban el modelo de creación y ruptura por sus riesgos inherentes. Sin embargo, la literatura actual (Prahalad, 2003; Bernardez, 2005) enfatiza los riesgos de no hacerlo. El caso de los mercados emergentes de India y China, con niveles de crecimiento récord en el período 1995-2005 parecen indicar un cambio en el paradigma de análisis de industria, en el que las grandes corporaciones comienzan a interesarse en mercados antes considerados riesgosos o marginales.
El desafío de esta estrategia es fundamentalmente, el del desarrollo social del mercado como premisa de crecimiento. (Bernardez, 2005; Prahalad, 2003; Porter, 2002; Holliday, Schmidheiny & Watts, 2002; Willard, 2002)