El cuarto ámbito de la prospectiva territorial, corresponde al ámbito estratégico. En este apartado se hace el comparativo para identificar las principales estrategias seguidas en Barcelona, Montreal y Curitiba, para posicionar a sus metrópolis globalmente.
Figura 3.8. Barcelona, Montreal y Curitiba: Aspectos Relevantes del Ámbito Estratégico
Fuente: Elaboración propia.
El AMB ha sido reconocida como una metrópoli dinámica que se reinventa a sí misma mirando hacia el futuro. Los Planes Estratégicos se concibieron en un contexto de crecimiento económico y no de crisis; por lo que más que un antídoto, fueron una herramienta para impulsar y garantizar el crecimiento.
A finales de los ochentas se generó la Visión Cataluña al 2010; y a partir de 1990 se generaron Planes Estratégicos, con miras a los años 2000, 2005 y 2010. El nuevo modelo estratégico para el AMB planteado al 2020, pretende adaptarse mejor a la dinámica global actual.
En el AMB surgieron campañas de marketing urbano que aceleraron ciertos procesos de mercantilización y tematización de la ciudad .
Barcelona (AMB) Montreal (RMM) Curitiba (AMC)
En el 2003, la RMM perdía competitividad respecto al resto de las Regiones Metropolitanas de América del Norte, por lo que se estableció una estrategia a largo plazo.
Se generó la Visión Estratégica al 2025, la cual se constituye como el escenario apuesta de la metrópoli; haciéndose una llamada a la acción y la movilización para construir el futuro. Visión 2025 representa un esfuerzo colectivo, al basarse en los valores compartidos de la población, la cual buscaba alcanzar el balance entre la prosperidad económica, el respeto ambiental y la equidad social.
En la RMM se han llevado a cabo campañas de marketing de la ciudad; siendo el slogan de la Visión 2025:
…trazando nuestro futuro internacional:
construyendo una comunidad
competitiva, atractiva, interdependiente y responsable.
En los setentas se tomó la decisión histórica de visualizar el futuro deseado, siendo el Plan Director el instrumento que establecería el camino a seguir para lograrlo.
En Curitiba existía una Visión Estratégica gracias a la cual se podían atender tanto las preocupaciones del día a día, como los aspectos de una visión más global a largo plazo; ya que era necesario atender lo importante, así como lo fundamental.
El City Marketing de Curitiba también
jugó un papel importante; modificándose el slogan de la ciudad en función del ámbito estratégico que quisiera resaltarse. Hoy en día el slogan es :Curitiba: Capital Social.
En los noventas, Curitiba se transformó en la Capital Ecológica de Brasil, al ser reconocida por su modelo de ciudad ambientalmente sustentable.
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Una de las características distintivas del Modelo Barcelona se refiere al ámbito estratégico. Lo anterior, dado que Barcelona ha sido reconocida como una ciudad dinámica que se reinventa a sí misma mirando hacia el futuro; la cual ha buscado consolidar y ampliar el desarrollo económico del Área Metropolitana, a través de proyectos establecidos en función de aspectos tales como: la sociedad del conocimiento, la sostenibilidad, la internacionalización, la cohesión social y la calidad de vida (Ayuntamiento de Barcelona, 2007).
En los años setentas, previo a la recuperación económica de Barcelona, es cuando se produce la crisis de los modelos del urbanismo convencional y surgen las nuevas actitudes estratégicas. Es en estos años que los grandes proyectos eran vistos como antídoto del estancamiento económico y urbano; y hasta años más tarde, fue que se les consideró como mecanismos de recuperación y de relanzamiento de las ciudades (Monclús, 2003).
A finales de los 80’s el Generalitat de Catalunya buscaba anticipar los desarrollos futuros y generar un debate respecto al posicionamiento de Cataluña, como una región mediterránea estratégica en el largo plazo. Para ello, era importante conocer tanto la visión de los habitantes de la región; así como la percepción externa de la imagen proyectada y las interconexiones existentes con el resto de España, Europa y especialmente con aquellos que vivían cerca de la costa mediterránea. Fue en este contexto, que en 1989 se estableció el Instituto Catalán del Mediterráneo (ICM) el cual de 1989 a 1992 sería el encargado de desarrollar la Visión Cataluña al 2010115 (FOREN, 2001).
En el caso específico de Barcelona, predominó el liderazgo de la iniciativa pública, en donde el protagonismo, la eficiencia del sector público, así como el
115 El estudio de prospectiva territorial que se llevó a cabo en Cataluña fue muy amplio, dado que cubría diferentes aspectos de la Sociedad Catalana: cultura, política, economía, demografía, planeación territorial, entre otros; los cuales fueron clasificados en seis
subsistemas: 1) evolución demográfica -fertilidad, morbilidad, balance migratorio-; 2) planeación territorial -uso de suelo, infraestructura y comunicaciones -recursos naturales,
distribución espacial de la población y las actividades, transporte, telecomunicaciones-; 3) sistema productivo -dinámicas de crecimiento, competitividad económica-; 4) mercado laboral y protección social -razón de dependencia, balance financiero del sistema de protección social-; 5) dinámica de la sociedad Catalana -identidad, modo de vida, tendencias y deseos-; y, 6) marco geopolítico e institucional -perspectivas europeas, perspectivas mediterráneas, modelo español de autonomía en la dinámica internacional- (FOREN, 2001: p.64).
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consenso político y social alcanzado, dieron lugar a la originalidad del Modelo Barcelona. Además, un aspecto que resulta importante resaltar, es el hecho de que en Barcelona los Planes Estratégicos se concibieron en un contexto de crecimiento económico y no de crisis; por lo que más que un antídoto, los Planes fueron una herramienta para impulsar y garantizar el crecimiento. En el periodo de preparación de los Juegos Olímpicos, es cuando se impusieron las visiones más estratégicas y cuando se entendió bien el mensaje de que los proyectos urbanos deberían servir como acciones catalizadoras. En este sentido, la política urbana de Barcelona buscaba propiciar que la ciudad fuera más competitiva y dinámica, utilizando los Juegos Olímpicos como catalizador de diferentes proyectos estratégicos (Monclús,2003).
En 1988, en el libro Urbanisme a Barcelona: Plans cap al 1992, se establecían los objetivos de transformación urbana de la ciudad con miras a 1992; buscando que en éste año Barcelona alcanzara la condición que la ciudad se merecía como capital del Mediterráneo. Los seis objetivos planteados por el Ayuntamiento de Barcelona este año eran: 1) la renovación del centro histórico de la ciudad; 2) la mejora de los barrios periféricos; 3) la mejora de las redes de comunicación; 4) la apertura de la ciudad al mar; 5) la construcción de la infraestructura necesaria para los Juegos Olímpicos (estadios, hoteles, viviendas); y 6) la creación de áreas de nueva centralidad para atraer actividad económica y mejorar la calidad de vida a nivel de barrio (Casellas, 2006).Fue a partir de 1990 que se generaron Planes Estratégicos, inicialmente para la ciudad de Barcelona y posteriormente para el AMB; los cuales planteaban las estrategias y acciones a seguir con miras a los años 2000, 2005 y 2010, respectivamente (APEMB, 1990; 1994; 1999; 2003; 2006; 2009).
Hoy por hoy, el nuevo modelo estratégico para el AMB planteado al 2020, pretende adaptarse mejor a la dinámica global actual, al incorporar en su estrategia los cambios producidos en los últimos años. El Modelo Barcelona 2020 propone el establecimiento de un área metropolitana con un esquema de gobernanza adaptado a los nuevos tiempos; es decir, relacional y de liderazgo compartido, de geometría variable y que se corresponsabilice del conjunto de la Región Metropolitana de Barcelona. Y que sea a su vez, capital de Cataluña,
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Bicapital de España y esté vinculada con la Euroregión, los corredores mediterráneos y con el norte de África. Aunado a lo anterior, entre otras cosas propone: a) calidad social que garantice la igualdad de la educación como clave de la movilidad social; b) un modelo de crecimiento que relacione el modelo productivo y urbano, con el medio y los recursos energéticos; así como, c) infraestructuras que garanticen la movilidad física y virtual (AMB, 2009).
El aprendizaje de cooperación y el reconocimiento de la dependencia mutua entre el Ayuntamiento y el sector empresarial iniciada en el contexto de los Juegos Olímpicos, se consolidó en el periodo postolímpico. Lo anterior, dado que en la etapa “postolímpica”, existía un mayor protagonismo de la lógica privada y de planeamiento flexible, por lo surgieron las campañas de “marketing urbano”; mismas que aceleraron ciertos procesos de mercantilización y tematización de la ciudad (Monclús, 2003; Casellas, 2006). Finalmente, cabe mencionar que lo que sucedió en Barcelona de la segunda mitad de los años 80’s y durante los 90’s está relacionado con un movimiento de carácter internacional que se desarrollaba en diversas ciudades norteamericanas y europeas; lo que se manifiesta en el protagonismo de los grandes proyectos urbanos y de infraestructuras de diversa naturaleza. En esta segunda etapa, se trataba de convertir a Barcelona en la Capital del Mediterráneo Occidental; de tal manera que se adaptara a la ciudad a las presiones y oportunidades derivadas de la globalización económica (Monclús, 2003).
En el caso de Montreal, en el 2003 se consideraba que la RMM perdía competitividad respecto al resto de las Regiones Metropolitanas de América del Norte (RMAN)116, por lo que se estableció una estrategia a largo plazo con el objetivo de posicionarla en el 6° lugar del ranking en el 2025. A pesar de que dicho objetivo representaba un reto para posicionar a la RMM internacionalmente, en su momento fue considerado muy ambicioso dado que
116 En el 2003, entre las principales RMAN se encontraban: Boston, San Francisco, Denver, Nueva York y Washington, con un PIB per cápita superior a los $46,500 dólares. Ese mismo año, la Región Metropolitana de Montreal se posicionaba en el lugar número 26 en el comparativo regional, siendo su PIB per cápita equivalente a $29,139 dólares anuales (CMM, 2004).
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implicaba incrementar el PIB per cápita de la metrópoli en promedio un 5.2 por ciento anual; siendo el potencial de crecimiento de la economía de la región, equivalente al 2.8 por ciento por año117. Por lo que de alcanzarse dicho objetivo, se lograría acelerar el crecimiento económico, mejorar el nivel de vida de los habitantes de la RMM y se propiciaría que ésta asumiera su papel como motor económico de Canadá (CMM, 2004).
Bajo estas consideraciones, en el 2003 se generó la Visión Estratégica de la Comunidad Metropolitana de Montreal al 2025, la cual constituye el escenario apuesta al que la sociedad quería llegar. Además, con el slogan: …trazando nuestro futuro internacional: construyendo una comunidad competitiva, atractiva, interdependiente y responsable118; se hace una llamada a la acción y la movilización para construir el futuro de la CMM. Cabe señalar que la Visión CMM 2025 estaba basada en los valores compartidos de la población, la cual pretendía alcanzar el balance entre la prosperidad económica, el respeto ambiental y la equidad social. Es por ello que planteaba objetivos específicos en aspectos tales como: competitividad, atractividad, interdependencia y responsabilidad.
En este sentido, dentro de la Visión 2025 se especifica que la CMM es: a) una comunidad enfocada en el desarrollo sustentable; b) una comunidad en donde la calidad de vida, la solidaridad y la tolerancia son valoradas; c) una comunidad atractiva en donde la creatividad, la innovación, el conocimiento y la cultura, la posicionan como competitiva en el contexto internacional; y, d) una comunidad responsable, fortalecida con instituciones transparentes y democracia participativa (CMM, 2003). Una de las fortalezas de la Visión 2025 es que representa un esfuerzo colectivo, en el que se incluyó la opinión de los diversos actores sociales; la cual establece como punto estratégico el apoyo de la población.
117 Dicho crecimiento equivale a que el PIB per cápita de la CMM debía incrementarse de $29 mil a $108 mil dólares anuales, en menos de veinticinco años (CMM, 2004).
118 La visión estratégica para el desarrollo económico, social y ambiental del área metropolitana, se titulaba: Charting our international future: Building a competitive, attractive, interdependent and responsable community.
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En cuanto al Marketing de la Ciudad se refiere, en el 2003 se trató de posicionar a la RMM como Montreal: Ciudad del Conocimiento; considerando cinco áreas de desarrollo: 1) Montreal, centro de creación e innovación abierta al mundo; 2) Montreal, centro de desarrollo sustentable; 3) Montreal, ciudad agradable para vivir, unida y acogedora; 4) Montreal, metrópoli de la democracia, la equidad y la rendición de cuentas; y, 5) Montreal, administración de alto desempeño trabajando para su gente. Para lograr dicho posicionamiento, se establecieron como estrategias: mejorar el proceso de innovación, desarrollar capital humano; así como, mejorar el proceso de inmigración para acoger a los trabajadores del conocimiento (Michaud & Tcheremenska, 2003).
En el caso de Curitiba, fue en los setentas que se tomó la decisión histórica de visualizar el futuro deseado, siendo el Plan Director el instrumento que establecería el camino a seguir para lograrlo. En este sentido, Jaime Lerner119 señalaba que lo que existía en Curitiba era una Visión Estratégica gracias a la cual se podían atender tanto las preocupaciones del día a día, como los aspectos de una visión más global a largo plazo; ya que era necesario atender lo importante, así como lo fundamental (Lerner, 1993 citado en Schwartz, 2004). Para ello, el Plan Director consideraba además de los aspectos físicos y económicos, la parte cultural; dado que la cultura siempre ha jugado un papel importante en el desarrollo de Curitiba, al ser uno de los primeros sectores que posicionó nacionalmente a la ciudad, al llevarse a cabo acciones e iniciativas que en los años setentas fueron consideradas políticas innovadoras (Prefeitura de Curitiba, 2009).
A lo largo de los años, el City Marketing de Curitiba también ha jugado un papel importante; modificándose el slogan de la ciudad en función del ámbito estratégico que quisiera resaltarse (Schwartz, 2009). En la década de los noventas, Curitiba se transformó en la Capital Ecológica de Brasil, al ser reconocida por su modelo de ciudad ambientalmente sustentable; lo anterior, dado que contaba con nuevos parques, el Jardín Botánico y bosques que en su
119 Jaime Lerner, arquitecto reconocido como gurú del desarrollo urbano, fue 3 veces alcalde de Curitiba (1971-74; 1979-83; 1989-92) y dos veces Gobernador de Paraná (1995-98; 99-02).
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conjunto equivalían a más de ocho millones de m² de áreas verdes públicas. Aunado a lo anterior, en Curitiba las discusiones sobre poder y desarrollo local fueron ampliadas a través de seminarios internacionales, del intercambio de experiencias y la difusión de prácticas exitosas entre las ciudades. Por lo que en 1992 fue sede del Foro Mundial de las Ciudades, evento preparatorio para la Segunda Conferencia Mundial del Medio Ambiente (IPPUC, 2009). En el 2003, como resultado de la transformación iniciada en 1971, Curitiba recibió el título de Capital Americana de la Cultura, otorgado por la Organización de los Estados Americanos (OEA). Hoy en día el enfoque de la metrópoli es más social, por lo que el slogan es ahora: Curitiba: Capital Social (Prefeitura de Curitiba, 2009).