Uno de los retos fundamentales de la investigación sobre la empresa familiar es identificar qué hace que las empresas familiares sean particulares y diferentes de las empresas no familiares. Como hemos señalado, Chrisman et al. (2005) sugieren que la Teoría de la Agencia y el Enfoque Basado en los Recursos de la empresa son los planteamientos teóricos dominantes en la investigación sobre la empresa familiar y estiman que continuarán siéndolo en el futuro, ya que constituyen el fundamento teórico para distinguir el comportamiento y performance de las empresas familiares del de las no familiares y, asimismo, entre los distintos tipos de las primeras.
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El Enfoque de Recursos y Capacidades, con los trabajos pioneros entre otros de Penrose (1959) y Wernefelt (1984), permite sugerir que las empresas familiares pueden poseer capacidades y recursos valiosos y propios, no presentes en empresas de otra naturaleza, que les confieran la posibilidad de obtener ventajas competitivas. Aunque también dicha naturaleza familiar puede conllevar limitaciones que incidan negativamente sobre su funcionamiento y resultados. Diversos autores han contribuido a explicar los atributos únicos de las empresas familiares a partir del Enfoque de Recursos [Habbershon y Williams (1999), Habbershon et al. (2003), Chrisman et al. (2003), Sirmon y Hitt (2003), Pearson et al. (2008), Zellweger et al., Cabrera-Suárez et al. (2011)].
Habbershon y Williams (1999) son los primeros que demuestran cómo la Teoría de Recursos es un enfoque adecuado para comprender las ventajas competitivas de las empresas familiares. Esto es así en la medida en que este planteamiento teórico permite aislar los recursos específicos que son complejos, intangibles y dinámicos a nivel de unidad de negocio y, en este sentido, las empresas familiares son consideradas como una organización peculiar caracterizada por tales tipos de inputs. Si bien en la literatura sobre performance se recurre a diferentes enfoques teóricos (tales como: Modelos de Organización Industrial, Economía Neoclásica, Teoría de Transacción y de Agencia, Teoría Organizacional, Comportamiento Organizacional, Dirección Estratégica), defienden que solo la Teoría de Recursos sintetiza y unifica muchos de esos planteamientos y proporciona una estructura adecuada que liga los factores a nivel de empresa con sus resultados de performance. Afirman que la Teoría de Recursos proporciona un modelo teórico apropiado para analizar las relaciones que se producen entre los procesos, activos, estrategia y performance de una empresa familiar con la obtención de ventajas competitivas sostenibles en la misma.
«La Teoría de Recursos establece que las empresas son heterogéneas y que es su conjunto de recursos idiosincráticos, inamovibles, inimitables y a veces intangibles lo que les da una oportunidad de ventaja competitiva y de mayor performance» [Habbershon y Williams (1999, p.5)]. De esta manera, este enfoque relaciona los factores internos de las compañías con los procesos y sus resultados de performance. Como señalan Sirmon y Hitt (2003) esta relación entre recursos y performance que
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plantea el Enfoque de Recursos ha sido ampliamente apoyada [Miller y Shamsie (1996), Hitt et al. (2001), Brush y Artz (1999)].
Habbershon y Williams (1999, p.1) denominan familiness al «conjunto de recursos que son distintivos de una empresa como resultado de la implicación en ella de la familia».31 Así, estos autores, a partir de lo que se ha afirmado de forma genérica en la literatura previa, repasan una serie de características únicas de las empresas familiares, resultado de la integración de la familia y la empresa, que se podrían traducir en una potencial ventaja sobre las empresas no familiares, algunas de las cuales resumimos en la tabla 1.7.
Los atributos propios de las empresas que les pueden proporcionar ventajas competitivas incluyen tanto activos físicos como intangibles tales como: habilidades individuales y corporativas, procesos organizacionales, información, conocimiento y gustos o preferencias [Barney (1991)], esto es, recursos y capacidades. No obstante, Barney (1991) señala que un recurso y/o capacidad ha de poseer cuatro características para poder ser fuente de una ventaja competitiva sostenible para la empresa: debe ser valioso, es decir, ha de permitir aprovechar oportunidades o proteger a la empresa de amenazas del entorno; debe ser raro entre los competidores actuales y potenciales; no ha de poder ser imitado a la perfección; y no puede haber recursos sustitutivos valiosos que no sean ni raros ni difíciles de imitar.
Es decir, las características mencionadas de una forma genérica en la literatura como propias de los negocios familiares no implican en sí mismas que proporcionen a esas empresas ventajas competitivas. El Enfoque de Recursos plantea identificar qué características propias de una empresa dada y, en concreto de una empresa familiar, son fuente de ventaja competitiva a través de analizar su relación con los resultados de la empresa en términos de performance.
31 Estos autores consideran que su concepto de familiness resuelve el problema de la definición de
empresa familiar. Esto es, afirman que más que investigar si una empresa familiar (que puede ser definida de diferentes maneras) tiene mejor performance que una empresa no familiar lo que se debería hacer es identificar la familiness de una empresa y evaluar su impacto en sus capacidades estratégicas.
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Tabla 1.7. Características distintivas de la empresa familiar.
ÁREA CARACTERÍSTICAS
Recursos humanos
Mayores salarios [Donckels y Frohlich (1991)]
Capacidad de sacar lo mejor de sus empleados [Moscetello (1990)] Prácticas de trabajo más flexibles para sus empleados [Goffee y Scase
(1985)]
Menores costes de contratación, menores costes de recursos humanos y más eficaces que otras compañías en los negocios intensivos en factor humano [Levering y Moskowitz (1993)]
Los miembros de la familia son considerados más productivos que los trabajadores que no pertenecen a la familia [Rosenblatt et al. (1985)] Entorno de trabajo único orientado a la familia que inspira un mayor
cuidado del trabajador y una mayor lealtad de este [Ward (1988)]
Estructura organizativa
Menos estructura organizacional [Daily y Dollinger (1992)]
“Lenguaje familiar” que les permite comunicarse más eficientemente y de forma más privada [Tagiuri y Davis (1996)]
Toma de decisiones
Canales informales de toma de decisiones eficientes [Daily y Dollinger (1992)]
Toma de decisiones centralizada entre los miembros de la familia de más nivel, lo cual disminuye los costes e incrementa la flexibilidad de la empresa [Goffee y Scase (1985), Hall (1988), Poza et al. (1997), Tagiuri y Davis (1996)]
Costes
Menores costes de transacción [Aronoff y Ward (1995)]
Menores costes de supervisión y control [Daily y Dollinger (1992), Aronoff y Ward (1995), McConaughy et al. (1998)]
Valores
Mayor reputación [Tagiuri y Davis (1996), Ward y Aronoff (1991)] Las relaciones familiares generan una motivación especial, una lealtad
sólida y un aumento de confianza [Tagiuri y Davis (1996)] Los negocios familiares son más creativos [Pervin (1997)]
Mayor compromiso con su misión y mayor capacidad de auto-análisis [Moscetello (1990)]
Énfasis de los valores personales y de la familia sobre los empresariales e integridad y compromiso en las relaciones [Lyman (1991)]
Misión, objetivos y estrategia
Fuerte sentido de la misión y objetivos a largo plazo bien definidos [Moscetello (1990)]
Los objetivos familiares y las estrategias del negocio son inseparables, dando lugar a una estrategia a largo plazo más unificada y un mayor compromiso con ella [Aronoff y Ward (1994)]
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Tabla 1.7 continuación. Características distintivas de la empresa familiar.
ÁREA CARACTERÍSTICAS
Relación con el entorno
La reputación de la familia y las relaciones con proveedores, clientes y otros stakeholders externos son supuestamente más fuertes y cargadas de valor [Lyman (1991)]
A nivel internacional, las empresas familiares que comparten valores familiares comunes a través de culturas pueden superar las barreras culturales de forma más efectiva [Swinth y Vinton (1993)]
Responden mejor a los cambios del entorno [Dreux (1990)] Los competidores tiene menos información sobre operaciones o
condiciones financieras [Johnson (1990)]
Menos interdependencia con el entorno macroeconómico y, en
consecuencia, menos sensibles a sus ciclos recesivos [Donckels y Frohlich (1991)]
Performance financiera
Tienen “capital paciente” [De Visscher et al. (1995)]
Capacidad para invertir en proyectos que dan rendimiento a largo plazo más que estar sometidos a la obtención de rendimientos trimestrales [Dreux (1990)]
Énfasis en el potencial de crecimiento de la empresa más que en el crecimiento de las ventas a corto plazo [Donckels y Frohlich (1991)] Menos sensibles a los ciclos económicos [Ward (1997)]
Menor coste de capital [Aronoff y Ward (1995)] Superan el Standard & Poor’s 500 [Moscetello (1990)]
Las empresas familiares cotizadas tienen mayores márgenes de beneficio, mayores tasas de crecimiento, mayores ganancias estables y menores tasas de reparto de dividendos [McConaughy et al. (1998)]
Menores ratios de endeudamiento [Dreux (1990), Gallo y Vilaseca (1996)] Estructura de capital mejor gestionada y asignación más eficiente de
recursos [Monsen (1969)] Fuente: Elaboración propia.
Habbershon y Williams (1999, p. 7) agrupan los distintos factores de una empresa que pueden proporcionar una ventaja competitiva en cuatro tipos de recursos: «recursos de capital físico (planta, materias primas, localización, tesorería, acceso a la financiación, propiedad intelectual), recursos de capital humano (habilidades, conocimiento, formación, relaciones), recursos de capital organizacional (competencias, controles, políticas, cultura, información, tecnología) y recursos de capital proceso (conocimiento, habilidades, disposición y compromiso con la comunicación, liderazgo y el equipo)».
Así, con respecto a las empresas familiares dentro de los recursos de “capital humano” incluyen características únicas citadas por la literatura para estas empresas, tales como: mayor reputación [Tagiuri y Davis (1996)], más creatividad [Pervin
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(1997)], más sensibilidad a cambios del entorno empresarial [Dreux (1990)], mayor productividad de los miembros de la familia que de los empleados ajenos a la misma [Rosenblatt et al. (1985), Levering y Moskowitz (1993)], más flexibilidad en las prácticas de trabajo [Goffee y Scase (1985)] y más rapidez en la toma de decisiones [Ward (1997)].
Entre las características propias de las empresas familiares que incluyen dentro de los recursos de “capital organizacional” se hallan: más atención puesta en I+D [Ward (1997)], uso más probable de un modelo de roles que de un código formal de comportamiento ético [Adams et al. (1996)], mejor gestión de la estructura de capital [Monsen (1969)], comparten valores familiares comunes a través de culturas y, por ello, tienen la posibilidad de superar las barreras culturales de forma más efectiva [Swinth y Vinton (1993)], más centralización de la toma de decisiones y, en consecuencia, más eficiencia y eficacia [Tagiuri y Davis (1996)], mayor énfasis en el potencial de crecimiento de la empresa que en el incremento de las ventas a corto plazo [Donckels y Frohlich (1991)], mayor orientación hacia el largo plazo, menos sensibilidad a los ciclos económicos y mayor estabilidad [Ward (1997)], la orientación al largo plazo es facilitada por la no obligación de presentar informes trimestrales [Dreux (1990)], más atención al desarrollo de la imagen de marca [Ward (1997)], poseen una cultura organizacional [Dyer (1986), Astrachan (1988)] y menores niveles de endeudamiento [Gallo y Vilaseca (1996)].
En relación con los factores propios de las empresas familiares que consideran dentro de los recursos de “capital proceso” incluyen: los competidores tienen menos información sobre operaciones o condiciones financieras [Johnson (1990)], menos interdependencia con el entorno macroeconómico [Donckels y Frohlich (1991)], salarios más altos [Donckels y Frohlich (1991)] y más cuidado del trabajador y una mayor lealtad del mismo [Ward (1988)].
Por último, dentro de los recursos de “capital físico” incluyen que: disponen de “capital paciente” [De Visscher et al. (1995)] y soportan un menor coste de capital [Aronoff y Ward (1995)].
Según estos autores, a partir del Enfoque de Recursos, una vez se identifican las características propias de una empresa familiar y se integran en estas cuatro categorías
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de recursos, hay que evaluar bajo qué condiciones ese conjunto único de recursos de esa empresa familiar dada, familiness, proporcionaría una ventaja competitiva y, por tanto, crearía riqueza.
En este sentido, Sirmon y Hitt (2003, p. 339) afirman que «los recursos apropiados son necesarios pero insuficientes para lograr una ventaja competitiva. Los recursos deben ser gestionados eficazmente». Examinan la gestión de recursos en las empresas familiares32 e identifican sus características únicas con respecto a cinco recursos y atributos de las empresas familiares que les pueden proporcionar ventajas potenciales sobre las empresas no familiares. Estos recursos y atributos son: “capital humano”, “capital social”, “capital paciente”, “capital de supervivencia” junto con el atributo de “estructura de gobierno”.
Con respecto al “capital humano” (conocimiento, habilidades, aptitudes), destacan la complejidad del mismo en las empresas familiares, ya que resulta de una dualidad de relaciones que mantienen los miembros de la familia, en el negocio y en la familia y, en consecuencia, incluye tanto atributos positivos como negativos. Así, entre los positivos se hallan un compromiso extraordinario [Donnelley (1964), Horton (1986)], relaciones íntimas y afectuosas [Horton (1986)] y la existencia de un conocimiento tácito sobre la empresa que se transfiere entre los miembros de la familia a través de la exposición directa y la experiencia [Lane y Lubatkin (1998)]. Sirmon y Hitt (2003) estiman que el “capital humano” es el recurso más importante en las empresas familiares, ya que dada su complejidad resulta difícil de imitar. No obstante, señalan que este recurso tiene un atributo negativo en las empresas familiares, a saber, la dificultad para atraer y retener directivos altamente cualificados.
En relación con el “capital social” (relaciones entre individuos o entre organizaciones) consideran que se compone de tres dimensiones: estructural, basada en la red de relaciones; cognitiva, que se refiere al lenguaje e historia compartida; y relacional, relativa a la confianza, normas y obligaciones. Señalan que cada una de estas categorías integradas dentro de la empresa familiar y en su interacción con los agentes externos le facilita unas buenas relaciones con proveedores, clientes y entidades financieras. Asimismo, destacan la importancia de disponer de un fuerte “capital social” en la empresa familiar para permitir el desarrollo del “capital humano” de sucesivas
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generaciones. Por su parte, Arregle et al. (2007) afirman que las empresas familiares son únicas con respecto al “capital social” ya que poseen dos tipos: el de la familia y el de la empresa, de modo que el primero contribuye a la creación del segundo, ya que las fuertes relaciones que los miembros de la familia establecen con clientes, proveedores, etc. ayudan a desarrollar el “capital social” de la compañía. Asimismo, Cabrera-Suárez et al. (2011) argumentan que las características específicas o familiness de las empresas familiares en relación con el “capital social” proporcionan un mayor potencial de desarrollo de las bases culturales y de comportamiento que promueven una orientación de mercado y, por tanto, la obtención de ventaja competitiva, a través de tres elementos básicos: la adopción de un enfoque de administración, el desarrollo de capacidades específicas para la gestión del conocimiento y el desarrollo de una imagen de marca basada en la familia.
Por lo que se refiere a las finanzas de las empresas familiares, Sirmon y Hitt (2003) destacan que a diferencia de otras empresas, debido a su orientación a largo plazo y su deseo de conservar el negocio para futuras generaciones, poseen “capital paciente”, es decir, capital disponible para invertir a largo plazo, lo cual les permite además perseguir estrategias más creativas e innovadoras [Kang (2000), Teece (1992)]. No obstante, tienen recursos financieros limitados debido a su reticencia a la entrada de inversores que reduzcan el control familiar.
El “capital de supervivencia” se refiere al conjunto de recursos personales que los miembros de la familia están dispuestos a prestar o compartir para el beneficio de la empresa familiar [Haynes et al. (1999), Horton (1986), Dreux (1990)], tales como, por ejemplo, trabajo gratis o préstamos. El vínculo familiar, la lealtad y el compromiso con la empresa a largo plazo permiten que se den este tipo de recursos de supervivencia en las empresas familiares, que les ayudan a superar situaciones adversas, a diferencia del resto de empresas.
Finalmente, con respecto a la “estructura de gobierno”, señalan que la Teoría de la Agencia sugiere, por un lado, que las empresas familiares tienen menores costes de agencia derivados del clásico conflicto entre propietarios y directivos [Jensen y Meckling (1976)] pero en ellas se producen otros problemas de agencia como los provocados por el excesivo altruismo [Lubatkin et al. (2001)].
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Sirmon y Hitt (2003), una vez identifican estos cinco recursos diferenciales de las empresas familiares, desarrollan un modelo de gestión de tales recursos que en función de cómo las empresas familiares lo pongan en práctica permitirá que tales recursos únicos se traduzcan en una mayor o menor performance. Dicho proceso de gestión de recursos se compone de tres etapas complementarias. Una primera etapa consiste en hacer inventario de los recursos, lo cual supone la evaluación, la selección y adquisición, y la depuración de los mismos. La segunda fase se refiere a la agrupación de los recursos y la tercera a la utilización eficaz de los mismos para conseguir una ventaja competitiva. Es decir, las dos últimas se refieren a la configuración de los recursos e integración en una estrategia que permita aprovecharlos de modo que supongan una ventaja competitiva y, por tanto, la creación de riqueza.
Habbershon et al. (2003) desarrollan un modelo de sistema unificado de performance de la empresa familiar que relaciona los recursos y capacidades que se generan en los sistemas empresariales familiares con su potencial para la creación de riqueza a través de generaciones. Por su parte, Chrisman et al. (2003) realizan una contribución adicional al dotar de mayor alcance al modelo de Habbershon et al. (2003) a través de tres extensiones del mismo: sustituyen la creación de riqueza por la creación de valor a través de generaciones como objetivo último, añaden los beneficios no económicos como un determinante más de la creación de valor e incluyen feedbacks desde la creación de valor hacia tanto la familiness como hacia los recursos y capacidades no relacionados con la familia.
Relacionada con el Enfoque de Recursos se halla la Teoría de la Agencia, ya que también plantea la existencia y permite aflorar posibles recursos característicos de una empresa familiar, como son aquellas relaciones y mecanismos de supervisión que se traducen en menores costes de agencia y que, por tanto, podrían representar para la empresa una fuente de ventaja competitiva [Habbershon y Williams (1999)].
Los fundamentos teóricos que sustentan las investigaciones sobre los efectos de la propiedad de una empresa sobre su performance proceden de las aportaciones de la Teoría Económica de las Organizaciones y, especialmente, de una de sus ramas fundamentales, la Teoría de la Agencia. Según la Teoría Económica de las Organizaciones la eficiencia productiva de una empresa, además de otros factores, depende de la estructura de propiedad y control y del diseño organizativo interno de la
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empresa. La Teoría de la Agencia, basada en la existencia de diferentes intereses y de asimetrías informativas entre los participantes en la empresa, trata de resolver los diversos conflictos que inciden en el funcionamiento de la misma a partir de concebirla como un conjunto de relaciones contractuales entre esos participantes, los cuales persiguen satisfacer sus propios intereses. A partir de esa forma de concebir la empresa, la Teoría de la Agencia atribuye diferente eficiencia a empresas con concentración de propiedad, en las que coincide la propiedad y el control con respecto a empresas con estructura de propiedad dispersa y, por tanto, menor control de la propiedad sobre la gestión. Ello es debido a que en este último caso los costes de contratación son superiores, pues se deben «redactar y administrar contratos con beneficiarios residuales externos y con órganos decisorios internos» [Fama y Jensen (1985, p. 105)]. Además, esos costes de contratación pueden variar según la naturaleza de los principales propietarios que controlan la sociedad.
De acuerdo con Galve y Salas (1993), la naturaleza del grupo que controla una empresa puede influir en sus resultados tanto a través de las diferencias en los fines que persiguen, que pretenden trasladar a los objetivos de la empresa a través de su control, como a través de los costes de agencia a que dan lugar los contratos cuyo fin es mantener la armonía y cohesión del grupo o los que sirven para regular el conflicto con otros participantes minoritarios. Así, las características de los objetivos y de las relaciones en la empresa familiar podrían contribuir a reducir determinados costes de agencia pero quizás también a generar otros.
Como señalan estos autores, la empresa familiar representa el antiparadigma de la separación entre propiedad y control descrito por Berle y Means (1932) en la gran empresa americana. Esto es, la empresa familiar se caracteriza por ser una empresa con una elevada concentración de la propiedad, en la que la familia posee el porcentaje más elevado de participación en el negocio y, normalmente, está involucrada en la gestión de la misma, de modo que hay una coincidencia entre propiedad, control y gestión. Además, la empresa familiar presenta una estructura contractual especial en la que se superponen las relaciones económicas y familiares. Es decir, como indican Gómez- Mejía et al. (2001, p. 82)], «un contrato de relación entre un propietario de una empresa familiar y un agente (miembro de la familia) implica un vínculo común y un conjunto de expectativas mutuas que es más probable que se basen en emociones y sentimientos
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de lo que sucede en un contrato de ese tipo en una empresa no familiar. Por lo tanto, los