Alternative procedures for estimation

Existe una gran variedad de causas o detonantes para llevar a cabo una innovación, pero podemos afirmar que el origen en las mismas siempre es una característica manifiesta en las innovaciones. Aspectos de cómo se ha iniciado la innovación, el porqué, cuales han sido las causas, así como la procedencia, son entre otras, cuestiones relacionadas con el origen.

Las causas pueden ir desde la detección de un problema a propuestas de mejora. En este sentido de la Torre afirma que “la conciencia de una situación problemática proporciona un motivo frecuente para iniciar cambios” (1998). Aunque no es el problema el motivo por el que se inicia el cambio, sino el tomar conciencia de situaciones o aspectos __________________

1. Adaptado de Tomás, M. y equipo. Informe de la investigación: Estudio de los procesos de cambio a partir del diagnóstico de la cultura institucional y de las dinámicas de cambio en la universidad. 2005-2008

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que resultan incómodos para las personas y que por lo tanto desean solucionarlo. Manifiesta asimismo, “para que un problema se convierta en principio de innovación y cambio es preciso que hay personas con iniciativa, con propuestas concretas, con cierto reconocimiento entre los profesores.

Las innovaciones pueden estar impulsadas desde diversas vertientes, en la mayoría de los casos, la decisión del cambio es una decisión top-

down donde los directivos toman la decisión junto con algunos

profesores. Pocas veces se ha dado el caso de profesores como grupo unido en una institución que organicen por ellos mismos cambios fundamentales en el modelo sin haber surgido presión por parte de la dirección u otras circunstancias externas” Kolmos (2004).

Aún así, es bastante frecuente que en instituciones donde se toma una decisión top-down haya habido personal motivado que durante un largo periodo de tiempo haya experimentado diferentes formas de enseñanza. No es posible practicar cambios sin la presencia de cierta motivación entre los colaboradores, existen agentes que encabezan los cambios que creen en las ideas, poseen motivación, compromiso y gran energía, puesto que aparece la cuestión de cómo las ideas nuevas se concretan en las prácticas o como se extienden desde su punto de origen y son adoptadas.

También encontramos aquellas que surgen de las prácticas de quienes enseñan, lo denominado botton-down y representa el proceso inverso al descrito anteriormente, la innovación se origina y concreta en el mismo sujeto o grupo. Se podría decir que el proceso de innovación es más directo, en el sentido de que no hay casi mediaciones entre quien piensa y decide la innovación y quien la concreta, ya que es el propio docente quien se mueve alternativamente en los tres niveles. El cambio o innovación no es impuesto ni prescripto desde otra instancia, sino más bien responde a una necesidad individual y/o grupal de cambiar un

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orden de cosas que de alguna forma ya no resulta aceptable (Bentolila 1997). Pero hay que tener presente que los cambios de sistemas exigen el apoyo de la dirección, dado que una estrategia botton-up no es suficiente. La estrategia botton-up puede llevar a una práctica variada y polifacética que en si misma ofrece una mejora de la calidad dentro de los marcos establecidos, pero si la estrategia botton-up no es seguida por iniciativas continuadas, existe el peligro de que no se sostenga ni perdure, asimismo se denominan “emergentes” porqué surgen por el hecho de que esas innovaciones constituyen actuaciones cuyas condiciones de posibilidad se visualizan y emergen desde las propias prácticas de enseñanza. Bentolila (1997).

Por último, es importante cuando abordamos el origen de las innovaciones, tener en cuenta el contexto, que como es sabido, varía entre los centros, así como la cultura, los recursos, la trayectoria y la manera de afrontar las situaciones dificultosas, son otros elementos que deberemos tener presente.

6.2 El liderazgo

En los últimos años, los teóricos de la organización y la dirección se han dado cuenta de la necesidad de reconocer la importancia del liderazgo para explicar lo que pasa en las organizaciones. Surge, por tanto, la necesidad de investigar la relación del liderazgo con los procesos institucionales tales como la cultura y el poder, como también el tipo de liderazgo necesario para promover el cambio en las organizaciones educativas.

El estudio del liderazgo al margen del contexto en el que se ejerce dejó de tener sentido a partir de las investigaciones de Hersey y posteriormente de Blanchard y Hersey (1977), que dieron lugar al llamado liderazgo situacional o contingentista. La situación de los miembros del grupo donde ejerce el liderazgo, su capacidad, su motivación, así como las circunstancias más allá de los aspectos

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individuales determinan la eficacia de una innovación. Con ello estamos diciendo que nos alineamos entre aquellos que consideran que el ejercicio del liderazgo está íntimamente relacionado con el grupo, área, institución en donde se ejerce.

Es necesario situar el liderazgo dentro de la complejidad y peculiaridad de las instituciones educacionales, relacionándolo con conceptos de cambio y mejora, en la cual intervienen diversas dimensiones, estrategias, procesos y agentes.

El liderazgo es uno de los conceptos más controvertidos y estudiados en el siglo XX. Con todo muchos investigadores estarían de acuerdo con las siguientes proposiciones: Howe, W: 1994:

9 liderazgo no es coerción o obtener sumisión en las decisiones, roles, regulaciones o políticas que signifiquen coerción

9 el liderazgo implica una influencia entre líder y seguidores con el intento de realizar cambio, cumplimiento de propósitos mutuos o creando significados

9 liderazgo implica interacción entre la gente o en las cosas relacionadas con el trabajo

9 liderazgo está formado por personas, organizaciones, y factores ambientales y su interrelación y los resultados.

El liderazgo es un proceso de influencia referido al manejo del cambio. Se refiere a la capacidad de influir en un grupo para conseguir unas metas. La influencia puede ser formal y no formal (fuera de la estructura formal). El liderazgo, pues no es movilizar a los otros para

que resuelvan los problemas que ya sabemos resolver, sino ayudarles a afrontar los problemas que nunca han sido abordados con éxito. (Fullan, 2002)

Sin embargo, la aportación más importante de la línea de investigación de eficacia escolar en los años 80 fue el acuñar un término que ha

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tenido una fuerte repercusión en la dirección escolar: el liderazgo instructivo.

Greenfield (1987), asimila el liderazgo instructivo con el liderazgo pedagógico definiéndolo como "las acciones iniciadas con la intención de desarrollar un ambiente de trabajo productivo y satisfactorio para los profesores, condiciones y resultados de aprendizaje deseables para los alumnos". Muestra especial interés sobre los otros líderes distintos a los que ocupan puestos directivos.

Pascual, Villa y Auzmendi (1990:66), en una investigación acerca del liderazgo, referencian lo que Bass llamaría liderazgo transaccional o de intercambio, y el paso al posterior liderazgo transformacional.

Sin embargo, el concepto que más fuertemente está cuajando entre investigadores y expertos y al que se le vislumbra un futuro muy prometedor es el concepto de " Liderazgo distribuido o compartido" (Gronn, 2002; Timperley, 2005; Spillane, 2006)

El liderazgo empieza a verse menos como de un individuo y más de una comunidad, asumido por distintas personas según sus competencias y momentos. En esta nueva visión la principal tarea del director es desarrollar la propia capacidad de liderazgo de los demás, estimulando su propio talento y motivación aprovechando las capacidades y destrezas de todos, pasando funcionalmente de unos miembros a otros según las actuaciones requeridas en cada caso.

Los cambios acaecidos en la sociedad y en la universidad en las postrimerías del siglo XX e inicios del siglo XXI han llevado a una nueva

conciencia sobre el hecho de que el liderazgo, factor clave para la mejora a gran escala, debe ser radicalmente diferente a como era hasta ahora (Fullan,2008).

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López, J. (2002) asume el Liderazgo como la "capacidad de influir en la

conducta organizativa de los sujetos sobre bases no explicitas o informales". Es una relación de influencia cuyo fundamento va más allá

de la autoridad formal, es una capacidad para ejercer influencia informalmente. El líder despliega su poder sin necesidad de recibir el reconocimiento explicito de la organización y para ello no utiliza una base posicionad dentro de la estructura, sino que se vale de los vínculos sociales que establece con los otros miembros, de sus características personales, su capacidad comunicativa, sus conocimientos técnicos o sobre la temática u otras destrezas que pone en juego al relacionarse con los miembros de la organización influyendo de un modo o de otro en su conducta.

Kotter’s en (Ramsden, P. 1998:125) distingue entre management y liderazgo en relación a dos dimensiones, la del personal académico y la del trabajo académico. El líder académico es el reino del académico emprendedor y las habilidades de influencia al profesorado senior y otras decisiones, amante del riesgo, calculador y conductas estratégicas. El líder manager focaliza la atención en la supervisión del staff y su eficiencia a través de la selección, delegación, recompensa y evaluación.

El rol del líder en el cambio está bien documentado (Peters and Austin, 1985; Bennis and Nanus, 1995; Pettigreu, 1985). Es claro que sin el compromiso sostenido del líder las iniciativas de cambio se desvanecen. Los cambios deben estar bien liderados más que bien conducidos (Turrill, 1986:16).

Para McNay (1995), la función del liderazgo consiste pues a la vez en difundir esta inspiración general de la acción y preparar para la negociación la aceptación de las soluciones, frecuentemente de compromiso que permiten traducir concretamente en estrategias particulares para favorecer las ideas o estrategias particulares de un sector a otro. En vista de asegurar la mejor credibilidad del cambio y de

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las nuevas aspiraciones los lideres toman el tiempo de escoger las innovaciones que son mas posibles de ser aceptadas de ser realizadas y transferibles. Habla de estrategias adaptativas, a la vez conforme a las hipótesis de racionalidad limitada, “bounded rationality” de H. Simons (1999).

Asimismo Ramsden, considera que la tarea más dura asignada a los líderes en las universidades es crear un clima que asegure que las innovaciones tengan éxito, y a la vez reconocer que no tendrán éxito muy a menudo.

Los viejos modelos de líderes carismáticos ya no sirven para esta sociedad. Estamos de acuerdo con Fullan (2002) cuando dice los líderes

carismáticos, a veces inconscientemente, son más perjudiciales que beneficiosos porque, como mucho, provocan mejoras episódicas para un grupo dependiente, frustrado o deprimido y debemos encontrar líderes

capaces de actuar en circunstancias complejas e inciertas.

El estilo de liderazgo transformacional ayuda a construir y mantener equipos sinérgicos en los subsistemas envueltos en el cambio.

Reid y otros (1987) proponen una lista de diez atributos para conseguir escuelas eficaces. La primera de ellas es el rol de liderazgo de los directivos. Aunque diversos autores señalan que las evidencias de investigación son débiles, la importancia del liderazgo es difícil de negar.

Consecuencia de las investigaciones sobre este binomio “innovación- liderazgo” Fullan (2002) señala que es esencial para los líderes entender el proceso de cambio. Seis son las directrices para pensar en los procesos de cambio:

a) el objetivo no es innovar al máximo b) tener las mejores ideas no es suficiente

c) tener en cuenta las primeras dificultades de intentar algo nuevo d) redefinir la resistencia como una fuerza positiva potencial

Dimensiones para el estudio de las innovaciones e) el juego consiste en reculturizar

f) no organizarse mediante una lista de cosas que hacer: hay que pensar siempre en clave de complejidad.

De todo lo que se ha dicho, consideramos relevante para nuestro estudio el considerar el nivel en el que se encuentra el líder, ya sea a nivel de las altas esferas como a nivel de centro o departamento puesto que se hace necesaria su visibilidad cuando se necesita una respuesta innovadora. La forma de ejercer el liderazgo, es sin duda fundamental para la supervivencia y el éxito de los grupos y organizaciones, asimismo la intensidad de ejercer el liderazgo es un aspecto muy importante para el éxito de las innovaciones así como conocer el grado de apoyo con que cuenta el líder.