para encargarse de ella, ya que había cursado una maestría en esa disciplina.
Ante la ausencia de su padre, el negoció per- dió la calidad y el prestigio logrados y varios clien- tes cancelaron sus pedidos. Javier atribuyó esta situación a que su padre había sido “demasiado condescendiente con el personal”, y por esa razón pensó que se requería un estilo diferente de di- rección que incluyera una renovación total de los sistemas y procedimientos de la organización.
El personal de la empresa se resistía a acatar los nuevos lineamientos pues comentaba que a Manuel le faltaba ese “don de gentes, experiencia y equidad tanto del fundador como de Javier”.
Al aumentar los confl ictos de Javier con su padre y con el personal de la empresa, Manuel de- cidió jubilarse y traspasar la administración total de la compañía a su hijo con la esperanza de que “la situación mejorase y la empresa volviese a ser el emporio que una vez fue”.
En primera instancia, Javier realizó algunas modificaciones en la administración de la empresa, en las áreas de sistemas y procedimientos, méto- dos de control, medios de operación y potencial humano empleado. Despidió al personal con más antigüedad, no obstante que muchos de ellos eran altamente eficientes, porque, según él, se requería de una renovación total. Además, implantó una serie de cambios como resultado de técnicas aprendidas en cursos de actualización y por son- deos efectuados en otras empresas del mismo
ramo. Todas estas medidas eran urgentes, pues la empresa debía despedir personal debido a un drástico decremento de las ventas y una situación económica nacional muy difícil.
En cierta ocasión, el compadre de Javier, Al- berto, lo invitó a una sesión informativa de DO, que en ese tiempo estaba cobrando auge. Muy impresionado por esta disciplina, intentó, de una manera rápida y sin pedir ayuda a nadie, implan- tar cambios que lograsen el resurgimiento de la organización. Sin embargo, no obtuvo los resulta- dos deseados, por lo cual le dijo a su compadre Alberto: “El desarrollo organizacional no es efi - caz. Además, los cambios se deben implantar de manera inmediata en todos los niveles de la orga- nización, pero sin involucrar a la dirección general de la empresa”.
Conteste las siguientes preguntas:
1. ¿Cuál era el estilo de liderazgo adoptado por
el fundador (don Manuel)? ¿Qué resultados obtuvo?
2. ¿Cuál fue el estilo adoptado por Rafael? ¿Era
el más adecuado?
3. ¿Qué recomendaciones le haría a Javier para
que la empresa resurjiera? Apoye su res- puesta adoptando la función de consultor en DO.
4. Comente la afi rmación fi nal de Javier con
respecto a la efi cacia del DO y al nivel en que tiene que ser aplicado.
El hotel de cinco estrellas Los Paraísos Inn, ubica- do en la turística isla de Cozumel, Quintana Roo, al sur de la República Mexicana, ha logrado posi- cionarse gracias al esfuerzo continuo de todo el personal como un reconocido centro de esparci- miento que ofrece calidez, calidad y hospitalidad a sus huéspedes.
La rotación de personal es baja: 90% de los colaboradores cuenta con antigüedad promedio de 15 años en la organización.
Por su giro, se presenta demanda estacional, siendo durante los meses de junio, julio y diciem- bre cuando se ocupan las instalaciones del hotel al 100 por ciento.
Raquel Pérez, gerente de operaciones, cuen- ta con un reconocido historial en el que ha logrado realizar innovaciones importantes como el reducir el tiempo de espera del huésped en los procesos de registro en recepción a su arribo y de liquida- ción de la cuenta al desocupar la habitación.
Con más de 20 años de trabajo en el hotel, Raquel se precia de conocer “el teje y maneje” del mismo. Asimismo, es apreciada por gran parte de sus compañeros, quienes no dudan en acudir a ella en busca de un consejo en caso de requerir- se. Ella se muestra siempre dispuesta a apoyarlos
pues lo ve como un medio para consolidar su ima- gen y poder en el hotel.
Ha logrado llegar a la gerencia con su esfuer- zo manifi esto, ocupando ese cargo por seis años, sin haber fi nalizado estudios universitarios.
Isabel Aranda, recién egresada de la Licen- ciatura en Administración Turística, inició sus actividades en el hotel realizando sus prácticas profesionales, demostrando talento así como am- biciones para poder ser contratada cuando se gra- duase, situación que efectivamente se presentó.
Por el natural desarrollo del hotel, al revisar los perfi les de puesto de los ejecutivos de primer nivel, se detectó que Raquel Pérez no era bilingüe requiriéndole ahora el puesto el cual fue reestruc- turado para adecuarse a las nuevas exigencias del medio.
Isabel Aranda, era trilingüe, dominaba el es- pañol, el inglés y el italiano, además de manejar software especializado en reservaciones, como lo es el Medallium, y contaba además con una cer- tifi cación en distintivo “H” en temas de seguridad e higiene.
Entonces el director general, Oscar Arena, se cuestionó la permanencia de Raquel en el puesto, y decidió que Isabel debería suplirla, por conside- rar que cubría el perfi l requerido.
En la siguiente junta de planeación, se con- vocó a los directivos de primer nivel, jefaturas y supervisores, estando también presentes Raquel e Isabel. Al tratar el último tema de la sesión, se notifi có el cambio de Raquel por Isabel para sor- presa de todos y el lógico malestar de Raquel, pues no se le había comunicado con anterioridad la decisión.
Al concluir la reunión, como era de esperar- se, Raquel furibunda increpó al director general por la decisión asumida, considerándola injusta y arremetió también contra Isabel califi cándola de “usurpadora y traicionera”.
Resolver las siguientes preguntas:
1. Según lo estudiado en el capítulo, conside-
rando la fi losofía tradicional y la fi losofía del DO, ¿hacia cuál de ellas se enfocó la decisión del director general?
Califi que la decisión asumida. ¿Fue co- rrecta o incorrecta?
Justifi que su decisión.
2. Represente este caso en el aula, proponiendo
soluciones a la problemática presentada.
3. En este caso, ¿considera que se debe antepo-
Objetivos
• Entender los siguientes modelos:
– Modelo de cambio de Kurt Lewin .
– Modelo de Ralph Kilmann .
– Modelo de Burke-Litwin .
– Modelo de planeación .
– Modelo de investigación-acción .
– Modelo de cambio planeado de Faria Mello.