Analysis of the vulnerability index

Varios investigadores han resaltado la importancia de las competencias en las iniciativas de SPI. Kaltio y Kinnula (2000) argumentan que es necesario considerar las habilidades y la motivación de los empleados durante una iniciativa de SPI. Rainer y Hall (2002), especifican que durante una iniciativa de SPI las organizaciones deben enfocarse tanto en mejorar los procesos como en mejorar las habilidades y los conocimientos de los empleados. Además, ellos consideran que el liderazgo y la experiencia de los empleados influyen en el éxito de la iniciativa de SPI.

Baddoo y Hall (2002, 2003) argumentan que los motivadores y los desmotivadores (e.g., la inexperiencia y la carencia de conocimientos y habilidades) de los empleados afectan los

resultados de las iniciativas de SPI. Chroust (2002) especifica que los factores psicosociales son los que más inhiben el éxito de la iniciativa de SPI y son los más difíciles de superar. Borjesson y Mathiassen (2004) identifican que el éxito de las iniciativas de SPI depende en gran medida del liderazgo y de las habilidades en administración del cambio de los ingenieros de procesos. Ahonen y Sihvonen (2005) especifican que los aspectos educacionales, culturales, sociales, y psicosociales de los empleados tienen un fuerte impacto en las iniciativas de SPI. Qin (2007) considera que para realizar los cambios en los procesos de software se requieren desarrollar habilidades más allá de la experiencia técnica asociada a dichos procesos.

Si bien se han realizado varios estudios que enfatizan la importancia de las competencias en las iniciativas de SPI, actualmente existe una carencia de información acerca de las competencias para los roles de SPI. Hasta donde el autor de este documento tiene conocimiento, ningún estudio previo se ha enfocado en analizar detalladamente las competencias para los actores de SPI. Debido a lo anterior, esta investigación se enfoca en identificar, definir y clasificar detalladamente las competencias de SPI para crear un marco de competencias.

De acuerdo con Lucia y Lepsinger (1999), un marco de competencias es un mecanismo para vincular los recursos humanos con la estrategia de la organización; es decir, es una herramienta descriptiva que identifica las habilidades, los conocimientos, las características personales, y los comportamientos necesarios para desempeñar con eficacia un papel en la organización, y que a su vez, ayuden a la organización a cumplir con los objetivos estratégicos organizacionales. En este sentido, el marco de competencias propuesto tiene el objetivo de vincular los recursos humanos con los objetivos de las iniciativas de SPI.

6.3 Metodología

Para elaborar el marco de competencias de SPI se utilizó como base la metodología propuesta por Marrelli et al. (2005). La metodología del estudio se divide en las siguientes cinco etapas: (1) definición de los objetivos, (2) recolección y captura de la información,

(3) identificación de las competencias, (4) integración del marco de competencias, y (5) validación del marco de competencias. A continuación se describen las actividades realizadas en cada etapa.

1.- Definición de los objetivos. En esta etapa se definen en forma clara y precisa los objetivos del marco de competencias. De acuerdo con Marrelli et al. (2005), hay cuatro preguntas esenciales que se deben responder en esta etapa:

 ¿Por qué hay una necesidad de desarrollar un modelo de competencias? – Es necesario definir cuál problema se resolverá, los beneficios que se lograrán, y las oportunidades que se aprovecharán.

 ¿Cuál es la unidad de análisis? – Es necesario definir si el marco incluirá un sólo rol, varios roles, los miembros de una profesión, etc.

 ¿Cuál es el marco de tiempo relevante? – Es necesario definir si el marco de competencias incluirá las competencias actuales, las competencias futuras o una mezcla de ambas.

 ¿Cómo se aplicará el modelo de competencias? – Es necesario definir en cuáles escenarios se aplicará el marco de competencias, (e.g., selección de empleados, promoción, administración del desempeño, etc.).

Las respuestas de todas estas preguntas se muestran en la Sección 6.1. Una vez definidos los objetivos es necesario identificar las fuentes de información y recolectar los datos. 2.- Recolección y transcripción de la información. Para elaborar un marco de competencias es necesario identificar las responsabilidades y las actividades que deben realizar los actores de SPI, y los conocimientos, las habilidades, y los comportamientos requeridos para realizar dichas actividades. Para obtener esta información, se seleccionaron como fuentes de información a nueve guías de implantación de los PRM para las MIPYME (el Capítulo 3 detalla las guías analizadas) y tres casos de estudio realizados en tres MIPYME que implementaron un PRM (la Sección 2.3 detalla los casos de estudio). Las guías de implantación ofrecen información de las actividades que tienen asignadas los roles

en una iniciativa de SPI. Los casos de estudio ofrecen información práctica de las actividades que realizan los empleados, de sus interacciones, y de los problemas que experimentan durante una iniciativa SPI. Además, ofrecen información de las habilidades, los comportamientos, los conocimientos, y las actitudes requeridas para realizar las actividades definidas en las guías de implantación. Durante los casos de estudio se utilizaron las siguientes técnicas de recolección de datos:

 Observación-participante. Se observó a los empleados para identificar las actividades que realizaban, sus interacciones, y los problemas relacionados con la iniciativa de SPI. Además, las observaciones facilitaban seleccionar a los empleados que se debían entrevistar.

 Entrevistas semi-estructuradas. Se entrevistaron a los empleados para identificar los conocimientos, las actitudes, las habilidades y los comportamientos que ellos consideraban importantes (aquellas que les ayudaban o las que requerían para realizar exitosamente las actividades) para el rol que desempeñaban y para los roles con los que interactuaban.

Las técnicas de recolección de datos se estuvieron alternando constantemente para clarificar y corroborar la información obtenida, y para explorar nuevas pistas o ideas. Finalmente, se transcribieron las entrevistas y las notas de las observaciones para facilitar su análisis. 3.- Identificación de las competencias. En esta etapa se definieron los roles y se identificaron las competencias específicas requeridas por cada rol. A continuación se describe cada tarea.

 Definición de los roles. Durante esta actividad es necesario revisar toda la documentación existente de los roles para adquirir un conocimiento básico de sus responsabilidades y de la educación y experiencia que requieren. Para identificar y definir los roles de SPI se analizaron nueve guías de implantación para las MIPYME. A partir de los roles identificados, se definieron un conjunto de roles de SPI genéricos (la Sección 6.4.1 detalla los roles genéricos). Posteriormente, a partir

de las guías de implantación y de los casos de estudio, se identificaron las responsabilidades y las tareas que tienen asignadas los roles genéricos.

 Identificación de las competencias. La identificación de las competencias se realizó directamente después de la definición de los roles. Las competencias se identificaron utilizando un análisis cualitativo de contenido de la información recolectada. El análisis cualitativode contenido es una técnica que permite observar temas y patrones que aparecen repetidamente en los datos, y a partir de éstos, desarrollar conceptos o crear modelos (Hsieh y Shannon, 2005). Esta técnica es útil cuando la teoría o la literatura de un fenómeno es limitada. En esta técnica, el análisis comienza con una lectura repetitiva de todos los datos para alcanzar una inmersión y para obtener una visión global del fenómeno. Posteriormente, los datos se leen palabra por palabra para obtener códigos a partir de palabras del texto que parecen capturar pensamientos o conceptos clave. Conforme este proceso avanza, se van identificando códigos que reflejan más de un pensamiento clave. Posteriormente, los códigos se ordenan en categorías basándose en sus relaciones. Para identificar las competencias, se realizaron las siguientes tareas en forma sistemática, incremental e iterativa:

1. Por cada actividad y responsabilidad se identificaron los conocimientos, las habilidades, las capacidades, y las características personales requeridas para ejecutarlas (e.g., trabajar bajo presión, elaborar un plan del proyecto de SPI, comunicar los resultados de SPI, documentar un proceso, etc.).

2. Se agruparon los conocimientos, las habilidades, las capacidades, y las características personales comunes para crear una categoría de competencias. (e.g., trabajo bajo presión, tolerancia al estrés, y mantenerse productivo en situaciones difíciles, se ubicaron en el mismo grupo).

3. Se descartaron las categorías que tenían pocos elementos y se enfocó el trabajo en las categorías más mencionadas.

4. Se asignó un nombre preliminar a cada categoría. Posteriormente, cada categoría se convirtió en una competencia.

5. Se escribió una definición para cada competencia.

6. Se crearon los niveles de competencias basándose en los roles.

7. Para cada competencia, se especificaron los ejemplos de comportamiento para todos los niveles.

4.- Integración del marco de competencias. En esta etapa se integraron las competencias similares, y se agruparon las competencias afines en categorías y subcategorías.

5.- Evaluación del marco de competencias. En esta etapa se evaluó que las competencias incluidas en el marco de competencias sean las adecuadas para los roles. Las actividades realizadas en esta etapa se describen en la Sección 6.4.4.1.

6.4 Resultados

A continuación se describen los resultados de esta investigación. Primero se identifican y se definen los roles de SPI. Luego, se describen las áreas de conocimiento de las iniciativas de SPI. Posteriormente, se muestra un modelo de las competencias identificadas en la presente investigación. Finalmente, se detalla el marco de competencias de SPI que define los niveles de dominio de las competencias que requieren los roles de SPI.