Research obstacles

Tradicionalmente, las iniciativas de SPI en las MIPYME se han realizado desde el paradigma funcionalista (expertos técnicos) donde los líderes de SPI se enfocan en elegir un PRM, en realizar una evaluación formal de los procesos, y en utilizar una estrategia mecanizada para rediseñar los procesos de la organización y para cumplir con las especificaciones del PRM elegido (Kautz et al., 2001; Moitra, 2005). El uso tradicional de este paradigma se debe principalmente a los siguientes aspectos:

 La carencia de conocimientos y experiencia que tienen los líderes de SPI sobre cambios organizacionales. Generalmente, no se espera que los líderes de SPI traten con conflictos estructurales y personales, que mantengan contacto con los actores de SPI, y que traten aspectos humanos (Kautz et al., 2001).

 La literatura de SPI desconoce que los otros paradigmas son un aspecto clave para el éxito de este tipo de iniciativas. Normalmente se publican reportes de casos de estudio exitosos que detallan mejoras dramáticas de procesos; sin embargo, existe poca información de la transformación que experimentan las organizaciones y las personas durante una iniciativa de SPI.

 Las guías de implantación proponen realizar las iniciativas de SPI desde este enfoque. En esta investigación se identificó que la mayoría de las guías de implantación para las MIPYME (i.e., TAPISTRY, IMPACT, PRIMS, OWPL, MESOPYME, ASPE-MSC, IFLAP, y PmCOMPETISOFT) proponen realizar iniciativas de SPI funcionalistas, las cuales tienen deficiencias para incluir los aspectos humanos y organizacionales de las iniciativas de SPI (consultar el Capítulo 3 para ver el análisis de las guías de implantación para las MIPYME).

Evidentemente, el paradigma funcionalista puede ayudar a mejorar los procesos a corto plazo debido a que se enfoca principalmente en este elemento; sin embargo, omite los cambios en los otros elementos de la organización. Como se identificó previamente en esta investigación (ver el Capítulo 2), las iniciativas de SPI son actividades complejas que además de influir en los procesos requieren cambios en la estructura, en las políticas, en las

estrategias, en la cultura, en el clima organizacional, y en los empleados (ver Figura 10). A continuación se describen brevemente los cambios generados o requeridos por la iniciativa de SPI en estos elementos organizacionales.

 Cambios en los procesos. Las organizaciones deben cambiar consistentemente la definición de los procesos, las prácticas base, y las tecnologías que dan soporte a los procesos por aquellas que se especifican y apoyan al PRM que se implantará.

 Cambios en la estructura. Los procesos organizacionales existen dentro de la estructura organizacional que define la coordinación, la autoridad y los grupos de trabajo (i.e., los departamentos, las reglas, los manuales, los mecanismos de comunicación, de estimulación, de educación, de motivación, etc.). Mientras las organizaciones aumentan la madurez de sus procesos, paralelamente requieren cambiar su estructura y sus mecanismos organizacionales para apoyar a la iniciativa de SPI y para asegurar la administración y el control de los procesos.

 Cambios en la cultura y en el clima organizacional. Las organizaciones deben cambiar y alinear al conjunto de experiencias, hábitos, costumbres, creencias, y valores organizacionales actuales por aquellos que apoyen a la iniciativa de SPI y a los nuevos procesos. Por ejemplo, crear una apertura a la innovación y al cambio, aumentar la tolerancia al riesgo, cambiar las historias organizacionales, etc. Además, es necesario alinear el clima organizacional con la iniciativa de SPI; por ejemplo, aumentar la satisfacción, la motivación y la seguridad laboral, la integración y colaboración de los empleados, etc.

 Cambios en las políticas y en las estrategias. Las políticas son lineamientos generales a observar en la toma de decisiones sobre algún problema que se repite una y otra vez dentro de una organización. Durante una iniciativa de SPI, las organizaciones deben de cambiar sus políticas y estrategias organizacionales para apoyar la implantación del PRM. Por ejemplo, aumentar el presupuesto y la prioridad asignada a la mejora de procesos, y cambiar las políticas de la calidad, de recursos humanos, y de comunicación.

 Cambios en las personas. Los empleados deben cambiar sus responsabilidades y actividades para apoyar los nuevos procesos y a la iniciativa de SPI, deben identificar las habilidades y conocimientos que requieren desarrollar, y deben de capacitarse para los nuevos procesos. Normalmente los empleados tienen que realizar estos cambios mientras mantienen sus actividades y responsabilidades asignadas. Asimismo, las iniciativas de SPI tiene implicaciones considerables en las emociones, las percepciones y en los comportamientos de los empleados. De acuerdo con Mathiassen et al. (2005), una falla común en las iniciativas de SPI es que las organizaciones implícitamente suponen que las personas cambiarán una vez que los procesos y la estructura organizacional estén implantados; sin embargo, las organizaciones no pueden cambiar hasta que las personas cambien.

Además, estos cambios se interrelacionan y funcionan como un sistema dinámico, donde el cambio en un elemento resultará en un cambio compensatorio en otro elemento (ver Figura 10). Por ejemplo, los cambios en los procesos, generan cambios en la estructura, que a su vez, generan cambios en las personas.

La situación anterior hace evidente que el paradigma funcionalista tiene serias limitaciones para considerar la escala y complejidad de los cambios requeridos por las iniciativas de SPI y para satisfacer sus requerimientos y necesidades. Debido a lo anterior, es difícil realizar una iniciativa de SPI en forma continua y sustentable a largo plazo utilizando solamente este paradigma; y por lo tanto, es necesario cambiar el enfoque tradicional de las iniciativas de SPI. En este sentido, las organizaciones necesitan concebir a las iniciativas de SPI como un proyecto de cambio organizacional que integre y gestione los cinco tipos de cambio organizacional, y que utilice los cuatro paradigmas de SPI (i.e., el funcionalista, el estructuralismo radical, el humanismo radical, y el interpretativo). Además, es necesario considerar los aspectos humanos que influyen en las iniciativas de SPI (Aaen, 2003; Mathiassen et al., 2005; Müller, Mathiassen, y Balshøj, 2010; Qin, 2007; Stelzer y Mellis, 1999).

Figura 10. Modelo de los cambios organizacionales en las iniciativas de SPI.

La gestión del cambio se refiere a la aplicación de las ciencias del comportamiento a las distintas fases y actividades de un proceso de cambio. Desde esta perspectiva, las organizaciones se enfocan en lo que se tiene que cambiar, en el proceso requerido para los cambios, y en los recursos necesarios para cambiar (Harrington, Conner, y Horney, 1999). En este sentido, las organizaciones necesitan negociar cuidadosamente el contexto del cambio, entender los elementos involucrados en el cambio, considerar la motivación inicial, identificar a los empleados claves que conducirán la iniciativa, tener una estrategia de cambio bien definida, y realizar una cuidadosa elaboración y administración del cambio (Mathiassen et al., 2005; Moitra, 2005).

4.3 ¿Proceso de adopción de un PRM en las MIPYME?

En general, se puede resumir que mientras que los PRM y las guías de implantación para las MIPYME tradicionalmente sugieren realizar cambios desde un paradigma funcionalista,

las organizaciones requieren realizar un proceso de cambio holístico que incluya cambios en los procesos, en la cultura, en la estructura, en las políticas, y en los empleados. Por lo tanto, existe una brecha entre lo que necesitan las MIPYME para realizar una iniciativa de SPI y lo que se “sugiere” que realicen, o lo que están realizando. Para enfrentar este problema, en esta investigación se propone cambiar el paradigma de las iniciativas de SPI de un enfoque funcionalista hacia un enfoque de cambio holístico y humanístico, llamado

proceso de adopción. Este nuevo paradigma surge de la intersección de la mejora de procesos de software, de la gestión del cambio organizacional, y de la gestión del cambio personal (ver Figura 11).

Figura 11. Proceso de adopción de un PRM.

Como se ilustra en la Figura 11, el proceso de adopción integra la gestión de los cambios organizacionales y personales requeridos en las iniciativas de SPI. En este sentido, el proceso de adopción enriquece a las iniciativas de SPI de tres maneras: ayuda a considerar los diferentes tipos de cambios organizacionales requeridos en una iniciativa de SPI y sus interrelaciones; considera las necesidades, las percepciones, y sentimientos de las personas involucradas; y considera los factores humanos que influyen en las iniciativas de SPI. En la presenta tesis se define el proceso de adopción de un PRM como:

Un proceso de cambio organizacional administrado y humanístico que considera los cambios culturales, estructurales, políticos y humanos necesarios para mejorar los procesos de la organización de acuerdo con un modelo de referencia de procesos.

Si bien, un proceso de adopción podría ayudar a las MIPYME para que sus iniciativas de SPI sean más duraderas y sustentables; actualmente, no existen metodologías ni herramientas que soporten esta actividad y que se adapten a las características y limitaciones de las MIPYME (e.g., restricciones en recursos y pocos conocimientos en cambios organizacionales).