En la preparación que haga antes de la negociación se incluye tanto el tra- bajo para familiarizarse con el tema a tratar como la elaboración de un mapa de interés que refleje sus suposiciones sobre los intereses de las par- tes negociadoras y otros participantes. Su mapa de interés puede servir de guía durante la negociación y decirle qué tipo de información necesita obte- ner de los demás para poder alcanzar un buen acuerdo.
Su mapa de interés no le proporcionará una estrategia o una táctica definitiva, pues se basa en suposiciones y puede que sus suposiciones no sean acertadas.
El propósito de la comunicación
Recuerde que todos preferimos que nos escuchen a impartir lecciones. Usar el mapa de interés como un boceto de las posibles preguntas que debe plantear en lugar de usarlo como un armazón de la solución perfecta le ayudará a comuni- carse y, por tanto, a aprender más cosas de sus contrapartes.
Cuanta más información consiga de ellos, mayor será su capacidad para valorar cómo lo que aprenda puede afectar a su BATNA y mayor será su capaci- dad para responder de manera creativa y eficaz a la información que obtenga de las respuestas a sus preguntas.
Considere su preparación como una forma de comprender mejor su propia situación y como un esbozo de lo que debe aprender de las otras par- tes con el fin de elaborar un acuerdo mutuo que todos estén dispuestos a cumplir. El mapa de interés es más un boceto de las preguntas que debe plantear que una presentación de respuestas.
Tácticas y herramientas del mapa de interés
Aunque le toca a usted decidir si debe incluir el mapa de interés entre sus papeles durante el proceso de negociación, memorice las preguntas que surjan a medida que avanza la negociación
• Haga un examen realista de las suposiciones que haya realizado sobre los
distintos participantes.
• Utilice las preguntas de su mapa de interés para saber qué tipo de priori-
• Averigüe si las conexiones que haya entre los intereses que ha supuesto
durante la creación de su mapa de interés le conducirán verdaderamente a un acuerdo que responda a los intereses y prioridades de los distintos participantes.
• Cuando la otra parte aparece con una sorpresa (o con lo que esa persona
considera una sorpresa) verifique si su mapa de interés puede proporcio- narle una respuesta adecuada.
Regatear
Solemos usar diferentes palabras para describir los distintos métodos que se emplean para negociar, tales como regatear, trapichear e intercambiar.
Aunque los distintos términos nos traen a la mente diferentes métodos, el hecho es que, como consecuencia de un proceso de negociación equita- tivo, las partes obtienen beneficios como resultado de las aportaciones de las otras partes.
¿Todo está abierto al regateo?
Hay algunas personas que se sienten obligadas a obtener el mejor acuerdo independientemente de la situación. Algunos anuncios se aprovechan de esa necesidad, sugiriendo que si usted compra este automóvil obtendrá las mejores garantías, el mejor precio, las mejores prestaciones y todo lo demás que si compra el de la competencia.
Entre las cuestiones que podemos plantearnos está si nos sentimos cómodos regateando en todo y también si nos sentimos cómodos con aque- llas personas que nunca se sienten satisfechas del acuerdo que han obteni- do. La pregunta que subyace es si uno quiere que le conozcan en los nego- cios o en su vida personal como una persona que siempre trata de obtener el máximo de provecho de los demás.
Negociación: Es un proceso por el cual las personas intercambian bienes u
otras cosas de valor de manera civilizada. La negociación nos ofrece la oportu- nidad de “hacer las paces” para alcanzar el verdadero acuerdo. La negociación basada en los intereses no es un juego donde uno gana todo y el otro no gana nada, sino que es un proceso por el cual las partes contribuyen a la creación de un acuerdo que satisfaga a todos.
Su reputación, tanto personal como profesional, debe tenerse en cuen- ta cuando decida cuánto debe presionar y si tiene que negociar en todo. Necesita determinar cuándo una negociación puede dar lugar a un buen resultado. Si compra en un mercado o en algún otro lugar donde se espera que los compradores y los vendedores regateen sería ingenuo no intentar llegar al mejor acuerdo.
En los negocios debemos prestar atención al nivel de tolerancia de nuestras contrapartes, pues si se los presiona todavía más pueden evitar negociar con nosotros en el futuro.
También el conocer su BATNA ayuda a decidir si vale la pena conver- tir su reunión en una sesión de regateo.
Si..., entonces...
Debemos pensar en la forma que daremos a nuestro regateo. Cuando adop- tamos una postura y nuestra propuesta es “lo toma o lo deja”, la única forma de rectificar esa postura es salir malparado.
Presentar una oferta con un incentivo aumenta las posibilidades de hacer que los negociadores alcancen un acuerdo en el que cada parte se sienta cómoda. Después de escuchar atentamente la información presenta- da por nuestra contraparte y de tener una noción más realista de sus intere- ses y prioridades seremos más capaces de hacer ofertas que puedan resul- tar más atractivas.
Una forma de ofrecer un regateo que a menudo hace que las personas lle- guen a un acuerdo es mostrar los elementos de intercambio que están en juego. “Si promete darme un libro que necesito para mejorar mis conocimientos, le compensaré con una carta de recomendación que mejore su currículo”.
Bebidas gratis para las largas esperas (Steven Cohen)
Les voy a narrar dos ejemplos que ilustran las posibilidades que tienen las partes a ambos lados de la mesa de negociación:
1. Hace muchos años mi familia había confirmado una reserva en un restaurante para cenar a las siete y media de la tarde. Llegamos a tiempo, pero nos dijeron que el restaurante no había apartado una mesa y que tendríamos que esperar. El grupo lo formábamos quince personas, desde un niño de dos años hasta una pareja de ochenta, que nos sentimos ofendidos por las molestias que nos causó la mala planificación del restaurante.
Le dije al camarero de forma amable que, dado las edades de nuestro grupo, teníamos problemas para esperar y le sugerí que nos ofrecieran una bebida a toda la familia para compensar las molestias. Después de medi- tarlo, el camarero estuvo de acuerdo y nos acomodó mientras esperábamos a que prepararan la mesa.
2. Mi esposa y yo fuimos a cenar (sin reservar) a un restaurante japonés donde esperamos pacientemente una mesa. Una vez sentados, tardaron casi una hora en traer la cena, pues los cocineros estaban saturados de trabajo. Nuestra camarera no esperó a que se lo pidiéramos: nos trajo una botella extra del sake de la casa.
En el primer ejemplo estábamos molestos por la mala planificación del restaurante, mientras que en el segundo podríamos decir que nadie era cul- pable. Pero la compensación voluntaria en el restaurante japonés despertó mucho más nuestra lealtad como clientes que el esfuerzo que tuvimos que hacer negociando para que nos dieran una bebida gratis en el primer res- taurante.
Presentar una oferta como una proposición del tipo si..., entonces... le da a su contraparte la oportunidad de ver cómo su recompensa enlaza con la consecución de su objetivo. Al hacer que el proceso de intercambio sea transparente se puede aumentar la confianza de las partes en el valor del acuerdo, así como la dependencia mutua.
Sin lugar a dudas, si yo llego con la carta de referencia en la mano a la hora acordada y usted llega sin el libro prometido, puedo aplazar la entre- ga de la carta hasta que usted haya cumplido con su parte del acuerdo.
Caracterizar los elementos de la negociación como artículos de com- pensación puede aclarar más el propósito de la actividad. Cuando utilice el método si..., entonces... hay una comunicación más clara entre las partes. Todos están en la misma frecuencia, al menos en lo que se refiere a ese ele- mento de la negociación.