Background and problem definition

de forma estratégica para lo que hay que tener en cuenta las diferencias de todos y de cada uno de los miembros de la organización. Considerar el conocimiento y el talento de las personas como factores clave estratégico para el éxito. Aplicar un sistema de gestión de recursos humanos en correspondencia con la estrategia organizacional y de recursos humanos. Garantizar una formación integral y política ideológica de todos los miembros de la organización, con amplia influencia de los cambios del entorno.

Hoy en día, y sobre todo en profesionales cualificados, las claves para la atracción y retención del talento no sólo se centran en el aspecto económico. Cada vez se emplean más elementos para conseguir, atraer y retener talentos, constituyendo una base para el desarrollo profesional. Por otra parte Vogel (2005) plantea que el talento humano se convierte en capital, únicamente si impacta en la estrategia y contribuye directamente a la creación de valor, donde el capital humano de ser usado de forma apropiada, puede crear valor tangible para la organización y agregar valor en el contexto de su alineamiento (contribución o impacto directo) con la ejecución de la estrategia. En este caso Vogel(2005) plantea la evolución del capital humano unido a las tareas estratégicas de la organización, los cuales crean valores cuando satisfacen las necesidades y expectativas de lo que se puede denominar grupos de implicados en la organización, a lo cual le une el principio de “Balance adecuado” originario del concepto del

Balanced Scorecard.

Este autor plantea que el cambio de enfoque de la gestión de recursos humanos hacia la creación de capital humano, redefine el rol de recursos humanos, hacia la creación de trabajo de alto desempeño, donde el principio clave es “Alinear” los procesos y funciones de recursos humanos, con la ejecución de la estrategia, para garantizar la creación de valor de los diferentes grupos de intereses, o que busca que los procesos de recursos humanos se rediseñen para maximizar la efectividad; con el propósito de acelerar la implementación de la estrategia y el logra de los objetivos y metas, para garantizar Efectividad Organizacional, a través de atraer, retener y motivar a empleados de alto desempeño y de este modo conseguir alto valor para todos los grupos de intereses. De tal forma que los procesos de recursos humanos (selección, capacitación y desarrollo, evaluación, compensación y beneficios, carrera y sucesión, etc.) deben lograr que cada persona logre efectividad y valor en su trabajo, más que únicamente desempeño y resultados. Por lo que este autor define el máximo valor del capital humano a través de la efectividad en el cumplimiento de la estrategia y de la satisfacción de los grupos de intereses.

Otras autoras como Feitas (2005) y Marín (2005), se centran en la modelación de los procesos de recursos humanos, para lo cual establecen tres procesos: el de optimización del proceso de trabajo, el de diseño de trabajo y el de desarrollo el capital humano, en este caso establecen tres procesos claves que plantean que “la gestión de los recursos humanos de una organización debe encaminarse a garantizar las necesidades de los procesos que se desarrollan en la organización mediante el diseño de trabajos efectivos, eficaces y eficientes y

el desarrollo del capital humano con las competencias laborales para el logros de las competencias organizacionales”. (Fleitas, 2005). Estos enfoques no entran en contradicción con los expresados por Vogel(2005), al lograr en lo esencial el desarrollo de la organización a partir del talento expresado en el capital humano de alto desempeño y el desarrollo del mismo. 1.4.2 Los programas de formación como herramientas del capital humano para la

gestión del conocimiento.

Dentro del desarrollo profesional, la formación es un elemento clave. Además, la formación tiene un factor que lo hace diferente a otros elementos (como por ejemplo el económico) y es que con la formación gana tanto la empresa como la persona: la persona se desarrolla profesionalmente y la organización tiene personas más formadas y por tanto más eficientes y eficaces.

El desarrollo estratégico de RR. HH. significa un proceso de cambio de la organización de los equipos de trabajos y de los individuos mediante una formación planificada dirigida a cubrir las necesidades futuras que mande el propio negocio o servicio competitivo.

Según Trevor Bentley (1993), con frecuencia la capacitación se considera solo como un costo, un gasto, pero no como una inversión. La cantidad que la mayor parte de las organizaciones invierte en su propio personal por medio de la capacitación, parece ser apenas un gesto de buena fe, porque solo comprende una menor fracción de los ingresos corporativos. ¿Por qué esto debe ser así? nadie sabe la respuesta, pero existe un factor que ha contribuido a ello es que muchos gerentes no ven el vinculo entre la capacitación y las ganancias. Comprenden que la capacitación mejora a las personas, pero no relacionan el mejoramiento de modo directo con las utilidades.

La formación solo será una inversión en la empresa si se combina estrechamente con otros elementos (tecnológicos, organizativos, industriales...) invertir en formación no significa solamente comparar la competencia, sino saber realizar las articulaciones optimas entre el desarrollo de esta competencia y otros elementos del sistema socio técnico, en la cual se tiene como centro al conocimiento.

Las intervenciones estratégicas en recursos humanos están orientadas al largo plazo y son las responsables, junto con otras; de hacer que el negocio pueda ser sostenible en el tiempo, con un enfoque de integración como se proyecta hoy con los Cuadros de Mando Integral. Se vinculan fuertemente con los valores soft de la organización (como el conocimiento) y se traducen en las siguientes funciones o áreas de acción: Facilitar la creación de una visión;

donde el talento no es un conjunto de fortalezas intelectuales o habilidades técnicas aisladas; el talento es siempre un atributo de las personas, está encarnado en la gente, no se entrega, y por tanto no da sus frutos cuando carece de una visión estimulante de sentido. Consolidar la cultura. Desarrollar capital humano. Desarrollar. Fidelizar a los empleados y otros actores clave. Intervenciones operativas; Dotación; donde el valor agregado que los profesionales de recursos humanos deberemos dar es ayudar a las áreas a dar forma a las comunicaciones de búsquedas masivas por la red, de modo tal de especificar con claridad el perfil buscado y las oportunidades ofrecidas, así como discernir quiénes tienen la posibilidad de contribuir efectivamente entre quienes se ofrecen. Entrenamiento. Infraestructura tecnológica e instalaciones, de modo tal de crear, dar forma y actualizar siempre el contexto laboral para favorecer la performance y el aprendizaje organizacional. Administración de remuneraciones y beneficios.

El conocimiento también se esta consolidando cada vez más como un elemento de importancia estratégica para las organizaciones, al entrar en una economía basada en recursos intangibles , como la economía la información y el aprendizaje, en este sentido, la gestión del conocimiento es una de las responsabilidades organizacionales de mayor trascendencia en la actualidad. El término gestión del conocimiento se relaciona con conceptos como competencias basadas en el conocimiento, negocios y productos de conocimiento intensivo, entre otros. Conocimiento es diferente a información, pues involucra la cabal utilización de la información y datos disponibles, los cuales son potenciados o el talento humano cimentado en habilidades, competencias e intuiciones.

La aplicación de la gestión del conocimiento a un negocio específico persigue diferentes objetivos tales como la reducción del ciclo del tiempo de la entrada al mercado, deducción de los costos, uso más eficiente del capital del conocimiento, mejora de la efectividad funcional, incremento actividad organizacional, incremento del valor de los productos y servicios existentes, creación de nuevos productos, procesos y servicios de conocimiento intensivo.

Cualquier estrategia de gestión del conocimiento diseñada para mejor la ejecución del negocio necesita dirigir tres componentes esenciales: los procesos o actividades que crean, mantiene y elevan el conocimiento organizacional una infraestructura tecnológica capaz de soportar la captura, transferencia y uso del conocimiento y las normas y prácticas del comportamiento frecuentemente conocidas como la cultura organizacional, que son esenciales para el uso efectivo del conocimiento.

En los conceptos de información, de conocimiento y de aprendizaje se está poniendo el énfasis en aspectos vinculados con procesos de desarrollo intelectual, en aspectos relativos a como el conocimiento es adquirido, aplicado, distribuido y “memorizado”, en suma en aspectos relacionados, como ya se ha dicho, con la forma de poner la “inteligencia en acción”. Se está demostrando como en la creación de valor en la economía actual lo que estamos haciendo es dirigir la forma en que se incorporan los intangibles a los procesos económicos, exponiendo que en los momentos presentes representan los actores más valiosos, los “recursos críticos”, en comparación con los tradicionales que componen el capital físico o tangible característico de la economía tradicional.

Esta incorporación de intangibles a través del “conocimiento en acción” o de la “inteligencia en acción” requiere, como es lógico, de una determinada plataforma tecnológica, y teniendo en cuenta que la tecnología no deja de ser un soporte construido a partir de un conjunto de conocimientos sistematizados, previamente incorporados, y que facilitan los procesos técnicos a seguir o los procesos de transformación económica, lo que ello nos está poniendo de manifiesto es la existencia de un círculo virtuoso basado en conocimiento

La preocupación actual por el conocimiento y sus implicaciones estratégicas ha evolucionado siguiendo tres corrientes diferentes, aunque estrechamente relacionadas (Bierly, 1999). Según la primera, los teóricos de la organización han intentado desarrollar una teoría general del aprendizaje organizacional. No obstante, aunque hay amplios acuerdos sobre la noción del aprendizaje organizacional y su importancia para el desempeño de la empresa, ningún modelo esta siendo todavía ampliamente aceptado. Haber, (1992) argumenta que los esfuerzos para desarrollar una teoría de aprendizaje organizacional están fracasando por las siguientes razones:

• Cada teórico o grupo de teóricos, define aprendizaje organizacional de manera diferente (Fioldy Lyles, 1985).

• Muchos investigadores analizan solamente un tipo específico de aprendizaje

organizacional o una parte específica del proceso de aprendizaje (Gilad y Gilad, 1988; Argyris, 1982)

• Hay poca integración de los diferentes enfoques y el soporte para los argumentos teóricos es limitado y usualmente están basados en los modelos de simulación de ordenadores (March, 1991; Bierly y Spender, 1995)

Según la segunda corriente, un grupo de los teóricos de la gestión estratégica se han centrado en la importancia de las habilidades esenciales de la organización (Prahalad y Hamel, 1990;

Pisano, G., 1994; Leonard-Barton, 1992). Estos autores ven que el tema central de estrategia consiste en el desarrollo de un conjunto de habilidades o competencias esenciales (core competences) que proporcionan ventaja competitiva. Años atrás, la consultora Arthur D. Little había insistido en la importancia estratégica de dominar tecnologías clave antes que los competidores. La mayoría de estos teóricos creen que los conocimientos de las empresas y sus habilidades para aprender constituyen el eje sobre el que puede elaborarse su estrategia. En la tercera corriente, los teóricos de la innovación y la gestión tecnológica se han centrado en la estructura de conocimiento de la empresa y su reconfiguración (Henderson y Clark, 1990; Cohen y Levinthal, 1990). El estudio de las condiciones para las innovaciones exitosas está muy relacionado con las condiciones requeridas para el aprendizaje organizacional y la capacidad de absorción de las nuevas tecnologías. Según este enfoque la tecnología puede verse como un tipo específico de conocimiento organizacional y la transferencia de tecnología puede considerarse como un tipo específico de adquisición y distribución de conocimiento. La mayoría de estos investigadores se orientan hacia el desarrollo de nuevos productos y procesos, y especialmente a las tecnologías explícitas asociadas con esas innovaciones. Recientemente algunos investigadores han dirigido su atención hacia el conocimiento tácito asociado con innovaciones y en cómo diferentes tipos de conocimiento afectan el proceso de la innovación (Cohen y Levinthal, 1990; Pisano, 1994).

Todo esto indica que dentro de la gestión de activos que generan valor para la empresa está el conocimiento, y con sus procesos para captarlo, estructurarlo y transmitirlo en la que su ente portador es el capital humano, crean ventajas competitivas sostenibles dadas por lo que sabe, como utiliza lo que sabe y su capacidad de aprender nuevas cosas. Por lo que el conocimiento pasa a ocupar un papel central y decisivo en la consecución del éxito de la empresa, lo cual a acaparado la atención de los estudiosos e investigadores de la gestión empresarial, exponiendo modelos de gran trascendencia en el marco del capital intangible en los que el componente del capital humano es un elemento básico en sus diferentes formas de tratamiento (Anexo 5). En el estado de la práctica en Cuba la gestión del talento y del conocimiento ha encontrado como mejor exponente de sus resultados al Polo Científico y las universidades (Lage, 2004; Castro Díaz Balar, 1996), en este sector del conocimiento se han logrado patentes y se han tenido producciones de un alto impacto positivo para el país y otras naciones. Este campo del conocimiento gestionado, se está extendiendo a otros sectores con la promoción, asesoramiento y regulación de CITMA, sobre todo en las entidades del perfeccionamiento

empresarial, en las cuales clasifica la del presente objeto de estudio. En esta entidad se ha estado implementando sistemas de gestión como el de calidad, gestión de la información, del conocimiento y sistemas como el de vigilancia tecnológica, el de gestión tecnológica y el de propiedad intelectual, sostenidos los mismos con investigaciones científicas (García, 2008; Monzón, 2008; Contreras, 2008). El desarrollo tecnológico hacia estos intangibles mencionados crean la necesidad de lograr avances de igual magnitud en el capital humano, que aún con investigaciones mencionadas del capital humano como factor estratégico, no se logra que este sea un elemento de integración de los mismos, ni se cuenta con herramientas metodológicas que lo permitan.

1.4.3 Importancia que reviste el capital humano en el desarrollo socioeconómico del