En este capítulo nos proponemos detallar la metodología seguida para la recogida de la información necesaria para contrastar el modelo y las hipótesis previamente propuestas. En concreto, dedicamos sendos epígrafes a describir los aspectos más relevantes de la elección del universo de población, el proceso de recogida de información, la medición de las variables, la técnica de análisis estadístico que utilizaremos en el siguiente capítulo y la muestra.
3.1. Definición del universo de población
Tal y como hemos indicado en el planteamiento de la investigación, la gestión de reclamaciones y quejas se ha centrado prioritariamente en el ámbito de los servicios. Dos características distintivas de los servicios han podido decantar la investigación en tal dirección. La primera de ellas –la inseparabilidad entre producción y consumo– es razonable que conduzca a un alto grado de interacción entre cliente y empleado, lo que en última instancia hace que este último tenga que estar más preparado para responder rápida y eficientemente cuando se presenta un problema. La segunda característica –la mayor probabilidad de heterogeneidad en el servicio–, hace que la percepción de riesgo de fallo aumente. Ambas circunstancias contribuyen a que sea esperable un mayor impacto del establecimiento de un sistema formal de reclamaciones y quejas en las empresas de servicios (Homburg y Fürst, 2005).
Nuestro estudio, sin embargo, da un giro a lo mayoritariamente realizado hasta ahora y se propone el análisis de los sistemas de reclamaciones de empresas fabricantes de productos de consumo e industriales que asuman todas o la mayor parte de las tareas asociadas a la gestión de reclamaciones. A la vez que cubre esta laguna de investigación, testa las relaciones que se plantean en un contexto más desfavorable, lo que a la postre reforzará el valor de los efectos significativos encontrados.
A partir de la base Amadeus (actualizada el 28 de octubre de 2013), se seleccionó como universo de población un conjunto de empresas fabricantes españolas con más de 50 empleados y que estuvieran incluidas en los siguientes sectores: alimentación (código NACE 10), bebida (11), tabaco (12), textil (13), prendas de vestir (14), cuero y calzado (15), industria del papel (17), artes gráficas (18), industria química (20), productos farmacéuticos (21), productos de caucho y plásticos (22), productos informáticos, electrónicos y ópticos (26), material y equipo eléctrico (27), equipos de transporte (29), muebles (31) y otras industrias manufactureras (32). El resto de grupos de la base Amadeus han sido excluidos al tratarse de empresas pertenecientes al ámbito de los servicios. Hemos de señalar que no todos los subsectores dentro de cada código NACE de dos dígitos han sido seleccionados, sino que dejamos fuera algunos en los que, a nuestro juicio, era poco probable que en las empresas
que lo componen dispusieran de un sistema de reclamaciones y quejas formalizado. A modo de ejemplo, del sector textil (13) no hemos contemplado el subsector de preparación e hilado de fibras textiles ni tampoco el de fabricación de tejidos textiles. En la Tabla 3.1 mostramos el número de empresas elegidas de cada industria. La cifra total asciende a 2.536 empresas.
Tabla 3.1.
Distribución sectorial de la población
Sector (NACE) Número de empresas de la
población
Porcentaje
Industria de la alimentación, bebida y tabaco (10, 11, 12) 599 23,62% Industria textil, confección, cuero y calzado (13, 14, 15) 215 8,48% Industria del papel, edición, artes gráficas y reproducción (17, 18) 235 9,27% Industria química, del caucho y materiales plásticos (20, 21, 22) 747 29,46% Industria de material y equipo eléctrico, electrónico y óptico (26, 27) 288 11,36%
Equipos de transporte (29) 263 10,37%
Industrias manufactureras diversas (31, 32) 189 7,45%
Total 2.536 100,00%
Como puede derivarse de lo anteriormente señalado, nuestra intención ha sido cubrir todos los sectores en los que el número de clientes puede ser lo suficientemente amplio como para tener formalizado un sistema de reclamaciones y quejas. Apostar por un número extenso y variado de sectores tiene la ventaja de hacer posible la generalización de los resultados más allá de la idiosincrasia que se pudiera atribuir a alguno de ellos. El modelo y las hipótesis que hemos planteado tienen carácter general y su contraste es viable en una muestra plurisectorial. Tal enfoque no ha tenido una presencia aún destacable en las investigaciones sobre la gestión de las reclamaciones y quejas, que mayoritariamente se centran en sectores concretos (Vos et al., 2008).
Por otra parte, el tamaño mínimo requerido para que una empresa sea incluida como parte de la población ha sido de 50 empleados. Entendemos que empresas más pequeñas es difícil que tengan formalizado el proceso y puedan aportar información sobre algunas de las variables del modelo. En ningún caso, el hecho de excluir a las pequeñas empresas de la población objeto de estudio y centrarnos en las medianas y grandes empresas responde a la consideración de que el problema generado por las quejas no tenga interés para estas empresas. Antes bien, es especialmente crítico que presten un servicio de calidad y una atención personalizada a sus clientes para mejorar la relación con ellos y la detección de posibles fallos.
3.2. Proceso de recogida de la información
La información para el contraste del modelo planteado se ha recogido a través de un cuestionario. El diseño del cuestionario se ha apoyado tanto en la revisión de la literatura académica sobre gestión de reclamaciones y quejas expuesta en los capítulos 1 y 2, como en un análisis exploratorio para el que contamos con la colaboración de cinco empresas pertenecientes a varios sectores de actividad. Dicha colaboración se materializó en unas entrevistas en profundidad con los responsables del sistema de reclamaciones y quejas para verificar, fundamentalmente, la pertinencia de la inclusión de determinadas variables en el cuestionario y su forma de medición. Las entrevistas, por tanto, han sido utilizadas a modo de pretest. A continuación exponemos con mayor detalle este proceso de obtención de información.
3.2.1. Entrevistas en profundidad y pretest del cuestionario
Con el fin de aproximarnos al campo de la atención al cliente y, más en particular, a los sistemas utilizados por las empresas fabricantes para la gestión de las reclamaciones y quejas de sus clientes, comenzamos la fase de investigación exploratoria con el envío de una carta de presentación a los directores de marketing de doce empresas españolas de diversos sectores de actividad (véase el Anexo 1). En esa carta las solicitábamos una entrevista en profundidad para conocer los aspectos más relevantes que pueden determinar el buen funcionamiento del sistema de gestión de reclamaciones y quejas de una empresa.
Este primer contacto se inició en el mes de julio de 2013. Y en septiembre del mismo año se procedió a realizar las entrevistas con directivos de cinco empresas, así como con el responsable de la división de contact center de una firma de servicios integrales de marketing. Aunque a partir de las conclusiones obtenidas de dichas reuniones es difícil establecer generalidades, sí cabe destacar los siguientes apuntes:
Los directivos de las empresas entrevistadas coinciden en que es necesario disponer de un sistema eficiente de gestión de las reclamaciones como respuesta ante las manifestaciones de insatisfacción de los clientes, pero sin caer en un planteamiento excesivamente defensivo o comercial y asumiendo que los fallos pueden constituir una fuente de mejora.
En relación al reparto de funciones o competencias inherentes a la gestión de las reclamaciones y quejas entre los distintos departamentos de la empresa, parece que no existe una pauta común. Como mera aproximación a la realidad, podemos afirmar que en las empresas centradas en la fabricación de productos de consumo final los departamentos que asumen la gestión de las reclamaciones habitualmente son los de ventas, atención al cliente o administración.
Los canales de recepción de quejas utilizados también son variados, destacando el uso del teléfono y la web oficial de la empresa como principales vías de acceso del cliente para la presentación de reclamaciones.
La literatura académica sobre gestión de reclamaciones destaca la gestión del personal de contacto con el cliente como uno de los pilares del éxito. Al respecto, los directivos concluyen que el que sus empleados poseen las habilidades y la formación adecuadas para el desempeño de su trabajo es fundamental.
En cuanto al papel que juegan las quejas desde la perspectiva de innovación y mejora de los procesos de fabricación y de rediseño de los productos, los directivos entrevistados indican que las empresas se muestran abiertas a las sugerencias de los clientes.
Además de permitirnos establecer estas conclusiones, durante las entrevistas se les pidió a los encuestados que valoraran la adecuación del cuestionario. Todo parecía señalar que no presentaba problemas, mostrándose los expertos conformes tanto con el contenido como con la estructura del mismo. Así pues, a la conclusión de esta fase exploratoria de estudio, disponíamos de un cuestionario con el que nos íbamos a dirigir al universo de población anteriormente indicado.
3.2.2. Descripción del cuestionario
La versión final del cuestionario surge tras gestionar dos fuerzas opuestas que afloran durante su redacción. Por una parte, la investigación académica alerta sobre la conveniencia de utilizar instrumentos de medida con múltiples indicadores cuando se trabaja con conceptos como los de nuestro modelo, generalmente no observables y, algunos de ellos, altamente abstractos. Respondiendo a esta fuerza tratamos de incluir una amplia batería de preguntas que nos permitiera captar toda la información necesaria y determinar la fiabilidad y validez de los constructos utilizados (Churchill, 1979; Gerbing y Anderson, 1988; Boyd et al., 2005). Por otra parte, de cara a lograr un cuestionario cuya extensión no fuera excesiva y cuya contestación resultase sencilla para sus destinatarios, tuvimos que seleccionar aquellas preguntas más adecuadas, y eliminar cuestiones redundantes o complejas desde el punto de vista del directivo que tenía que responder. Asimismo, también se procuró que la redacción, el orden, la presentación de las cuestiones y la terminología utilizada facilitaran la tarea de completar la encuesta. Por ejemplo, se trató de que el orden de las preguntas siguiera un esquema lógico, comenzando por cuestiones más sencillas que permitieran a los directivos adentrarse en el cuestionario, para continuar con preguntas que exigieran una mayor reflexión. Además, siguiendo las recomendaciones de Podsakoff et al. (2003), se cuidó que el orden de las preguntas no propiciara la ocurrencia de sesgos de método común. Por ejemplo, algunas variables de resultados se miden antes de preguntar por los componentes del sistema de reclamaciones y quejas.
El cuestionario final utilizado como soporte para la obtención de información de las empresas está organizado en cinco partes (Tabla 3.2). En la primera de ellas, denominada “características de su empresa”, se recogen datos generales, tales como el sector, el tamaño, el tipo de producto fabricado, los mercados en los que opera la empresa, los canales de distribución, el grado de orientación al mercado, la importancia de la innovación y la evolución de los resultados de la empresa en los últimos años. Específicamente, las dos variables
incluidas en el modelo que se miden en esta parte del cuestionario son las relativas a la cultura: la orientación a la innovación y la orientación al mercado.
La segunda parte recoge aspectos básicos sobre las “características del sistema de reclamaciones y quejas”, tales como qué departamento dentro de la empresa tiene encomendada la gestión, el número de quejas que se reciben, los motivos que las ocasionan o las vías de recepción. Esta información será utilizada principalmente para describir la muestra y testar de forma exploratoria posibles efectos moderadores de las relaciones hipotetizadas en el modelo. En este bloque de preguntas del cuestionario no se mide ninguna de las variables utilizadas en el modelo.
Tabla 3.2.
Estructura del cuestionario
Estructura del cuestionario Variables incluidas en el modelo medidas en esta parte del cuestionario
PARTE 1.