Weighting of multiple matches

Como hemos señalado reiteradamente, el enfoque mecanicista alude a las normas de procedimiento, de comportamiento y de resolución de quejas, cuyas dimensiones quedan desagregadas y recogidas en la Tabla 3.8. Los ítems utilizados para cada variable proceden principalmente de los trabajos de Tax et al. (1998), Smith et al. (1999), Homburg y Fürst (2005) y Davidow (2003), sin embargo, es necesario destacar la adaptación que hemos tenido que realizar para ajustarlas a nuestro contexto de estudio. La necesidad de esta adaptación procede de dos circunstancias: 1) algunas escalas se derivan de estudios en los

que se adopta la perspectiva del consumidor y 2) las dimensiones específicas utilizadas en otros trabajos no coinciden estrictamente con las propuestas por nosotros. Por ejemplo, Davidow (2003) enfocan su atención en constructos como la puntualidad, la facilitación, la reparación, la disculpa, la credibilidad y la atención, mientras que Smith et al. (1999) clasifican las dimensiones de la estrategia de recuperación en cuatro clases: compensación tangible, disculpa a nivel psicológico, velocidad de respuesta e iniciación de la recuperación con respuestas proactivas por parte de la empresa. Buscando la validez de contenido y utilizando como referencia la literatura antes citadas hemos determinado los indicadores de medición de las variables del enfoque mecanicista.

Tabla 3.8.

Indicadores de medición de las variables del enfoque mecánico

Variables Ítems Fuente

(Adaptación de las escalas de…) Normas de procedimiento

Facilitación

Ponemos a disposición del cliente varios canales de recepción de quejas.

Algunos canales de recepción están disponibles 24 horas.

Informamos al cliente sobre dónde, cómo y a quién hay que presentar la queja.

Tax et al. (1998), Smith et al. (1999) y Homburg y

Fürst (2005).

Protocolo de tramitación

Confirmamos rápidamente al cliente que nos ha llegado su queja. Todas las quejas, tanto por escrito como verbales, quedan registradas en un sistema informático.

Todas las quejas se ordenan y clasifican en función del origen y la gravedad del problema.

En cuanto se recibe una queja asignamos un responsable de su gestión. Las quejas son transmitidas rápidamente a sus responsables cuando el personal de contacto con el cliente no las puede resolver.

Davidow (2003) y Homburg y Fürst (2005)

Participación del cliente en el proceso

Permitimos que el cliente se explique sobre la queja. Le damos la oportunidad de exponer todos los detalles. Escuchamos su punto de vista sobre el problema ocasionado.

Tax et al. (1998), Smith et al. (1999) y Homburg y

Fürst (2005). Participación del

cliente en la solución

A la hora de establecer la solución tenemos en cuenta las necesidades del cliente.

Consultamos al cliente sobre las posibles soluciones.

Empresa y cliente trabajamos conjuntamente en la búsqueda de una solución a la reclamación presentada.

Tax et al. (1998), Smith et al. (1999) y Homburg y

Fürst (2005).

Normas de comportamiento

Trato interpersonal

El personal de atención al cliente dispensa un trato amable al cliente cuando formula la queja.

El personal se preocupa por el problema del cliente.

Los encargados de la gestión de la queja tienen capacidades de empatía con el cliente.

Tax et al. (1998), Smith et al. (1999) y Homburg y

Fürst (2005).

Nivel explicación

Proporcionamos al cliente una explicación razonada sobre las causas del problema que originó la queja.

Damos respuesta precisa a todas aquellas cuestiones planteadas en la queja del cliente.

Tax et al. (1998), Smith et al. (1999) y Homburg y

Normas de solución

Disculpa

Siempre reconocemos nuestra culpa frente al cliente cuando estimamos que su queja es razonable.

Cuando ocurre un fallo, aceptamos nuestra responsabilidad y se lo hacemos saber al cliente.

Además de solucionar el problema que originó la queja, siempre nos disculpamos ante el cliente.

Tax et al. (1998), Smith et al. (1999) y Homburg y

Fürst (2005).

Compensación

Más allá de la solución, ofrecemos al cliente una recompensa económica directa (rebajas en el precio, indemnización…). Más allá de la solución, ofrecemos al cliente una recompensa económica indirecta (vales descuento, puntos canjeables…).

Tax et al. (1998), Smith et al. (1999) y Homburg y

Fürst (2005). 3.3.2. Medición de las variables del enfoque orgánico

En la variable formación de los recursos humanos, como componente del enfoque orgánico, pretendemos recoger todas aquellas actividades encaminadas al entrenamiento y motivación del personal de la empresa de cara a lograr una gestión eficaz de las quejas (De Ruter y Brack, 1993; Berry, 1995). Los indicadores de medición que se han utilizado provienen básicamente de los trabajos de Homburg y Fürst (2005) y Chan y Lam (2011) (Tabla 3.9). Para la medición de la segunda variable, el empoderamiento o capacidad de decisión que tienen los empleados a la hora de resolver las quejas aportando soluciones y asignando recursos acordes con las necesidades de los clientes, los indicadores se han extraído de Hartline y Ferrell (1996) y Chan y Lam (2011). Concretamente, Hartline y Ferrell (1996) manejan ocho ítems para medir el empoderamiento, que los hemos sintetizado en tres indicadores orientados al ámbito de la gestión de las reclamaciones y quejas (Tabla 3.9).

Tabla 3.9.

Indicadores de medición de las variables del enfoque orgánico

Variables Ítems Fuente

(Adaptación de las escalas de…)

Formación

Formamos adecuadamente a los empleados responsables de la gestión de quejas.

La formación recibida les permite gestionar las quejas con eficacia. La organización inculca a sus empleados valores y actitudes favorables para la tramitación eficaz de quejas.

Homburg y Fürst (2005) y Chan y Lam (2011)

Empoderamiento o capacidad de decisión

Permitimos que los empleados tomen decisiones sobre la solución al problema.

Los empelados disponen de autoridad para gestionar su relación con el cliente y compensar una queja.

Confiamos plenamente en el buen hacer de nuestros empleados para solucionar las quejas de los clientes.

Hartline y Ferrell (1996) y Chan y Lam (2011)

Conductas extra-rol

En general, los empleados van más allá de lo que su trabajo demanda.

Se esfuerzan más de lo que exige su propio trabajo para solucionar las quejas.

Con frecuencia presentan soluciones creativas a los problemas de los clientes. Hoffman e Ingram (1992), Hartline y Ferrell (1993), Bettencourt y Brown (1997) y Maxham y Netemeyer (2003)

Por su parte, la medición de la conducta extra-rol se ha realizado con apoyo en las escalas extraídas y adaptadas de Hoffman e Ingram (1992), Hartline y Ferrell (1993), Bettencourt y Brown (1997) y Maxham y Netemeyer (2003). Dichos artículos, a pesar de no ser específicos

de la temática sobre gestión de reclamaciones y quejas, con la excepción de Maxham y Netemeyer (2003), resaltan las diferencias entre el comportamiento extra-rol y el comportamiento formal de los empleados que se requiere para el desempeño de las tareas inherentes al puesto de trabajo. En general, los ítems referidos a las conductas extra-rol hacen referencia a ese esfuerzo que hacen los empleados por satisfacer al consumidor que está más allá de los requerimientos específicos de su trabajo.