5.2 Smart Tile Assembly
5.2.1 Basic Definitions
85 Hamel, G. and PRAHALAD C.K., Strategy as Stretch and Leverage, Spring 1995,pp.2-9. 86 Loc cit. Hamel, G. and PRAHALAD C.K., 1995,pp. 5
Como vimos anteriormente existen diferentes familias de medidas de acuerdo a la estructura propia de cada empresa. En cada uno de los conceptos que constituyen a la familia existen diferentes tipos de variables las cuáles pueden ser cuantificadas cualitativa o cuantitativamente pero que definen e influyen en el funcionamiento de una organización dando el detalle de la estructura y operación. A continuación se describen algunas de ellas:
• Tecnología: Aunque los avances tecnológicos requieren un cierto grado de especialización y suelen ser costosos, la tecnología permite darle flexibilidad a los sistemas de manufactura al permitir el flujo rápido y ordenado de personas y materiales. Para reducir la variación por causas comunes87 en un proceso de manufactura es necesario cambiar la tecnología del proceso. Estas decisiones se encuentran bajo control de la gerencia y dirección. La implementación de nuevas tecnologías por lo general requiere capacitación especializada, pruebas funcionales para comprobar que se reciben los resultados esperados y la estructura para la instalación que puede incluir el procesamiento de datos y sistemas de control.
• Producción: Es necesario establecer la capacidad requerida de planta para cumplir con proyecciones establecidas por cada empresa en el programa maestro de producción. Una vez que se calcula la capacidad requerida hay que establecer las prioridades de producción considerando fechas compromiso de entrega para después compararlas con la capacidad disponible la cual considera principalmente tres factores: el tiempo disponible, la utilización y la eficiencia. Cada recurso cuenta con capacidades diferentes. Existen diversas categorías de restricciones que ocasionan desorganizaciones o alteraciones al proceso88 de producción entre las cuales están: mercado, técnicas de materiales, de capacidad, logística, administrativas y conductuales por lo que la determinación y control total de las diversas restricciones en una empresa son casi imposibles ya que aunque se conozcan y estén controladas pueden surgir otras nuevas.
87 Evans J, Lindsay W. The management and control of quality. Fourth Edition. USA. South
Western College Publishing.1999
88 Umble M, Srikanth M. Manufactura sincrónica. Principios para lograr una excelencia de
• Productividad: Son tres los factores que afectan la productividad89: la tecnología, la estructura gerencial así como la gente y cultura; Medir la productividad es un asunto personal y especifico diferente de empresa a empresa y de persona a persona, las mediciones deberán ser específicas en tiempo, basadas en la misión y si cambia la visión o cultura de la organización también debe cambiar la definición y medición de productividad.
• Objetivos humanos: Para que los objetivos sean efectivos tienen que ser aceptados por el personal para crear compromiso; los objetivos deben ser específicos, claros y mesurables para saber el momento en que se han alcanzado y deben representar un reto aunque deben ser alcanzables. La supervisión le otorga importancia a los empleados al considerarse que sus actividades son relevantes para la operación y la retroalimentación da claridad a la tarea que se esta llevando a cabo. Las estrategias para el cumplimiento de los objetivos están relacionadas con la motivación. Las políticas organizacionales regulan el conflicto de intereses evitando situaciones en las cuales los intereses personales de los empleados puedan entrar en conflicto con los intereses de la empresa.
• Consumidores: Los clientes en cualquiera de los mercados en los que se encuentren buscan maximizar el valor de lo que reciben, es decir, hacen una comparación entre las expectativas y el valor real. Cada cliente tiene un marco de experiencia, valores, cultura, distribución geográfica, costos, conocimientos, movilidad e ingreso que determinan sus expectativas, las cuales pueden ser propias por experiencias anteriores o adquiridas a través de terceros o información. Una empresa debe saber establecer las expectativas del cliente. Las empresas que logren cubrir las expectativas de los clientes al valor real determinado por los mismos favorecerán compras recurrentes ya que estarán estableciendo una opinión. Clientes muy satisfechos están menos propensos a cambiar, son leales, menos sensibles a las variaciones en precio, adquieren productos relacionados con la misma empresa y hacen propaganda favorable.
• Competidores: Cada empresa debe buscar que factores distinguen a una empresa de la competencia para reaccionar ante los cambios en la industria y/o externos evitando tener suposiciones sobre los rivales. Se identifica cuatro componentes de diagnóstico90 en el análisis de la competencia las cuáles permiten predecir mas objetivamente el perfil de
89 Koss E., Lewis D.A., Productivity or efficiency- measuring what we really want. National
Productivity Review; Spring 1993;12, 2; ABI/INFORM Global pg. 273.
90 Porter M. Estrategia Competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la
respuesta de los competidores potenciales, y son: metas futuras, estrategia actual, suposiciones y capacidades.
• Proveedores: Para que una empresa posea una posición competitiva necesita tener los materiales adecuados a precios que permitan conservar los costos de los productos bajo control91. Las compras proveen la oportunidad de incrementar la ganancia mediante la reducción de costos buscando al mejor proveedor que cuente con buenos precios y tiempos de entrega. Conceptos como Justo A Tiempo han puesto un especial interés en la calidad tanto de los bienes y servicios de los proveedores así como de su selección ya que brindan flexibilidad a la manufactura y reducen costos de inventarios. Los proveedores juegan un papel importante para alcanzar un alto desempeño y bajo costo92 así como en alcanzar los objetivos estratégicos, los proveedores clave proveen diseños y mercadotecnias únicas.
• Accionistas: La empresa puede ser propiedad de uno o más accionistas los cuáles proveen recursos financieros. Como en todo tipo de inversión, los accionistas esperan obtener una ganancia por los recursos que proveen mediante los rendimientos de la operación. A través de los procesos funcionales de toda la empresa se debe asegurar la renovación y crecimiento de los negocios para ganar y mantener clientes, utilizando plenamente los recursos y aumentar los flujos de efectivo y por tanto el valor de los accionistas. Para cumplir con las metas organizacionales se requiere que los accionistas destinen recursos para el desarrollo de personal, conocimiento, y tecnología para ofrecerle a los clientes múltiples formas de productos y mercados brindando nuevos y mejores productos que logren satisfacer las necesidades de los clientes impactando de esta forma los procesos de negocio y el retorno financiero.
• Estructura: La organización industrial se compone de la organización técnica y la organización humana que son subsistemas interrelacionados e interdependientes los cuáles proveen equilibrio externo e interno respectivamente. A través del tiempo se han desarrollado diferentes teorías93 acerca de la estructura de una organización: El enfoque clásico de Taylor y Fayol tenia una estructura rígida que se enfoca a la organización formal y las funciones del administrador. La teoría de relaciones humanas de Mayo presenta una estructura informal en donde la empresa era vista como una organización social que no coincide con la estructura formal. En el enfoque neoclásico la organización puede darse en tres niveles: global, departamental, de tareas y operaciones. Weber y la teoría de la burocracia presentan los inicios de la organización formal
91 Leenders M, Fearon H, England W. Administración de compras y Materiales. Segunda Edición.
México. CECSA. 1999
92 Evans J, Lindsay W. The management and control of quality. Fourth Edition. USA. South
con una racionalidad organizacional. La teoría estructuralista tiene enfoques múltiples ya que las organizaciones se enfrentan a múltiples problemas los cuáles se clasifican y categorizar de acuerdo a responsabilidades.
• Cultura Organizacional: Es el modo de vida propio de la organización,
son las normas, valores, creencias y costumbres comunes con los que cuenta y desarrolla en sus miembros, es la conducta de la organización. Este concepto debe ser dinámico para que vaya modificándose, renovándose y revitalizándose a lo largo del tiempo debido a cambios internos y externos y que no permanezca estático bajo preceptos obsoletos. La cultura organizacional afecta las prácticas y estilos empresariales administrativos así como el comportamiento humano. La cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimientos y reacción94 que guían la toma de decisiones y otras actividades de los participantes en la organización. Las organizaciones de éxito tienen fuertes culturas que atraen, retienen y recompensan a la gente por desempeñar roles y cumplir con las metas.
• Mercado: El mercado está compuesto por muchos tipos de clientes, productos y necesidades. Un mercado95 debe dividirse en grupos claros de compradores, con diferentes necesidades, características o comportamientos que podrían requerir productos individuales o mezclas de mercadotecnia. Los mercados pueden dividirse considerando uno o varios de los siguientes puntos: factores geográficos, factores demográficos, factores psicográficos o factores conductuales. Para cubrir un mercado las empresas pueden crear mezclas de mercadotecnia especificas para cada segmento del mercado o hacer una mezcla que pueda cubrir varios segmentos.
• Desempeño: El desempeño organizacional es un proceso iterativo que inicia con la fijación de objetivos lo cuál conduce a la planeación estratégica y operativa, a la integración de recursos materiales, financieros, técnicos y humanos, a la organización mediante la división del trabajo, la coordinación del esfuerzo e integración de los resultados, la implementación con iniciativas en la dirección de liderazgo y motivación para llegar al control mediante la medición, evaluación y ajuste. Al final este es un ciclo que retroalimenta nuevamente a la fijación de objetivos. La evaluación de desempeño debe incluir reconocimiento, adiestramiento y aprendizaje para enfocarse a las actividades que podrían mejorarse.
93 Chiavenato I. Introducción a la Teoría General de la Administración. Cuarta Edición.
Colombia. Mc Graw Hill. 1998.
94 Kast F, Rosenzweig J. Administración en las organizaciones. Enfoque de sistemas y de
contingencias. 4 Edición. México. Mc Graw Hill. 1997
• Mezcla de Mercadotecnia: A través de la mercadotecnia es posible crear una ventaja competitiva siempre y cuando esté enfocada a las necesidades de los consumidores y las estrategias de los competidores. La empresa se deberá evaluar internamente para determinar sus fortalezas y debilidades y compararla con la competencia para encontrar oportunidades, barreras y riesgos y así definir como la empresa va a competir y lograr los objetivos establecidos. La mezcla en mercadotecnia96 deberá considerarse siempre en términos de los clientes. Las empresas que logren una mezcla de mercadotecnia adecuada serán capaces de lograr una ventaja competitiva que los haga perdurar en el mercado.
• Finanzas: El análisis financiero es una herramienta que facilita las evaluaciones comparativas del desempeño operativo de una empresa con respecto a la industria. La información contable es importante ya que brinda un panorama del estado de la compañía. Existen tres formas contables relevantes: El estado de resultados, el cuál mide la ganancia de una firma en un periodo de tiempo dado, el balance general, que indica los activos con los que cuenta una empresa y como son financiados y el estado de origen-aplicación, el cuál explica la naturaleza del flujo de efectivo.
• Enfoque: La administración estratégica coordina actividades que están canalizadas a que las diferentes áreas que integran una empresa cumplan con metas comunes. Estas metas deben encontrarse alineadas con la misión, visión y los objetivos que cada compañía busca alcanzar.