Biological Methods

Aunque la base de la planificación estratégica está bien difundida, no ocurre lo mismo con su aplicación al campo del marketing, y más aún, al marketing de servicios (Montero y Oreja, 1996; Oppermann, 1998). Debido al escaso grado de investigación y desarrollo en el área de los servicios, la actividad turística, por pertenecer precisamente a dicha área, ha padecido con mayor gravedad esta carencia (Esteban, 1996; Echtner y Jamal, 1997; Dann, 2000). No obstante, las Organizaciones Turísticas Nacionales (regionales, locales) de las áreas de destino (países, zonas, provincias, regiones, comunidades locales) deben seguir una serie de etapas (cinco) que conformarían, determinarían y orientarían el proceso de planificación estratégica de marketing turístico. Estas cinco fases esenciales en el proceso de planificación turística son:

1) Fase de análisis preliminar: en esta fase se incluye la revisión de las políticas del sector público,

de los recursos turísticos existentes; también la descripción de la demanda turística existente; así como la revisión de las fortalezas, debilidades, problemas y otros aspectos de la industria.

2) Fase de análisis e investigación detallada: En esta fase se tienen en cuenta una serie de análisis,

entre los que se encuentran el análisis de los recursos, de la actividad, del mercado y por último se debe realizar el análisis competitivo.

3) Fase de síntesis: la fase de síntesis está integrada por aspectos como: la preparación de un

informe de la posición preliminar, revisión y preparación del informe de la posición final y por último la preparación del informe de la posición deseada.

4) Definición de metas, selección de estrategias y determinación de objetivos: en esta fase se deben

seguir una serie de pasos lógicos para que resulte ser satisfactoria.

Primero se deben definir las metas de la planificación del marketing turístico. Luego se identifican las alternativas de estrategia y selección de la estrategia de marketing deseada. Y posteriormente se definen los objetivos del plan de marketing turístico.

5) Fase de desarrollo del plan: en la misma se debe realizar una descripción de los programas de acción, roles y fondos requeridos para lograr los objetivos del plan de marketing turístico. También se debe escribir un borrador de los reportes del plan de marketing turístico para luego realizar un examen y revisión de dicho reporte.

El desarrollo e implementación de un plan de marketing turístico para un destino, como parte de un proceso general de planificación turística, debe ser una representación de la aplicación de los recursos disponibles para lograr los objetivos del marketing turístico del destino (Mill y Morrison, 1985; Christie y Morrison, 1985; Coltman, 1989; Lumsdom, 1997; Cooper et al., 1998, Kotler et al., 1997; Pearce, 2000; Dann, 2000

Un análisis de estas cinco fases del proceso de planificación de marketing turístico nos lleva a identificarlas con tres requerimientos importantes en todo proceso de planificación: a) el diagnóstico estratégico; b) los objetivos y estrategias del proceso de planificación, y c) la implementación (plan de marketing operativo). A continuación se muestran las generalidades de cada uno.

a) El diagnóstico estratégico: Como se vio anteriormente las tres primeras fases se corresponden con

un proceso de diagnóstico estratégico, que permite saber dónde estamos, cuál es nuestra posición competitiva, cuáles son nuestras potencialidades y cuáles nuestras vulnerabilidades. Por tanto, un análisis exhaustivo y riguroso de la situación (diagnóstico estratégico) en que se encuentra un sistema turístico dado, sea un país, una zona, un municipio, una empresa, etc., comporta el análisis tanto de los aspectos internos como de los externos (Bordas y Araya, 1989; Witt et al., 1991; Mill y Morrison, 1985; Cooper et al., 1998; Kotler et al., 1997; Pearce, 2000; Murphy et al., 2000; Go y Govers, 2000; Lumsdom, 1997; Parenteau, 1995; cit. en Pons, 2001)

El análisis interno se ocupa de examinar detalladamente y en profundidad cada uno de los componentes que configuran una realidad turística dada, con el objeto de identificar los puntos fuertes y los puntos débiles que existen en sus recursos, características, funcionamiento, organización, etc. (Kotler et al., 1997; Christie y Morrison, 1985; Cooper et al., 1998; Cater, 1992; Dann, 2000). Este análisis interno puede ser abordado mediante el método de análisis de sistemas, los sistemas más utilizados generalmente son: sistema marketing, sistema recursos básicos, sistema infraestructuras, equipamientos y servicios, sistema producto – ofertas, sistema empresarial y sistema institucional (Bordas y Araya, 1989; Coltman, 1989; Witt et al., 1991; Leiper, 1995; Kotler et al., 1997; Cooper et al., 1998; Pearce, 2000, Murphy et al., 2000).

El análisis externo tiene por objeto realizar un detallado examen de la situación y perspectivas del entorno general (económico, social, político, cultural, científico, tecnológico, etc.) y del entorno específicamente turístico (cambios en las motivaciones de la demanda turística, aparición de nuevos destinos competidores, etc.) para identificar y evaluar aquellas variables que puedan constituir oportunidades y/o amenazas para el desarrollo y funcionamiento del sistema turístico (Bordas y Araya, 1989; Esteban, 1996; Witt et al., 1991; Mill y Morrison, 1985; Christie y Morrison, 1985; OMT, 1998; Kotler et al., 1997; Cooper et al., 1998; Pearce, 2000; Dann, 2000; cit. en Pons, 2001).

En síntesis, el análisis combinado de las fuerzas y debilidades propias con las oportunidades y amenazas del entorno permitirá formular un diagnóstico estratégico que establezca las potencialidades y vulnerabilidades para el desarrollo de un sistema turístico determinado (país, zona, municipio, empresa) (Menguzzato y Renau, 1995; Kotler et al., 1997; Dann, 2000; Christie y Morrison, 1985; Mill y Morrison, 1985).

Una vez conocida la respuesta a la pregunta sobre cuál es la situación del destino en el momento actual, es momento de decidir y definir las líneas básicas de hacia dónde queremos ir (fase cuatro) y cómo queremos llegar (fase cinco). En primer lugar se trata de establecer los objetivos y las estrategias genéricas.

b) Los objetivos y estrategias del proceso de planificación estratégica: los objetivos del plan

estratégico de marketing turístico del destino (fase cuatro), son presentados (a partir del diagnóstico estratégico) de forma realista y deben mostrar la forma en que las autoridades turísticas desean que se alcancen los resultados que se centran en los mercados - objetivo determinados y, por ende, en cada segmento turístico (Witt et al., 1991; Cooper et al., 1998; Leiper, 1995; Parenteau, 1995; Coltman, 1989; Ritchie y Crouch, 2000; Dann, 2000; cit. en Pons, 2001). Los objetivos son tanto de orden cuantitativo como cualitativo, y deben ser jerarquizados, tanto en función de su importancia (prioritarios y complementarios) como en su relación en el tiempo (a largo, medio y corto plazo) (Menguzzato y Renau, 1995; Kotler et al., 1997; Mill y Morrison, 1985; Kotler et al., 1993; Bull, 1991; Pearce, 2000; Esteban, 1996; Akehurst, 1992; Heath y Wall, 1993).

En general, para que se alcancen los objetivos que se han marcado una empresa o destino (un país, una zona, un municipio) debe elegir, entre diversas opciones, el camino o la forma más adecuada para llegar a ellos (Kotler et al., 1997; Cooper et al., 1998; Pearce, 2000; Murphy et al., 2000; cit. en Pons, 2001). Éstas opciones genéricas y básicas se refieren a estrategias competitivas (liderazgo en costes, estrategias de diferenciación, de especialización (Menguzzato y Renau, 1995; Stanton, 1980; Kotler, 1992), estrategias de desarrollo (crecimiento en productos y mercados existentes, diversificación hacia nuevos productos y mercados, etc. (Menguzzato y Renau, 1995; Kotler, 1992, 1997; Santesmases, 1995; cit. en Pons, 2001) y estrategias de mercado y de marketing (estrategias de posicionamiento, de productos- servicios, de comunicación, de precios, etc. (Kotler, 1992; Parenteau, 1995; Mill y Morrison, 1985; Kotler et al., 1997).

c) Fase de implementación (plan de marketing operativo): el marketing operativo es el conjunto de

acciones, ordenadas y priorizadas en programas, encaminadas a desarrollar las políticas y estrategias básicas de producto - servicio, comunicación y comercialización en general, concretándose en objetivos a alcanzar a corto y medio plazo (Bordas y Araya, 1989; Boulón, 1990; Calantone y Mazanec, 1991; Selby y Morgan, 1996; Spotts, 1997; Ritchie y Crouch, 1993; Singh y Chon, 1996; Stabler, 1992; Ritchie, 1985; cit. en Pons, 2001). El marketing operativo establece los objetivos específicos, los destinatarios, define las prioridades, desarrolla en detalle los contenidos, los plazos, define responsabilidades, y los presupuestos de cada una de las acciones previstas dentro de los programas establecidos (Bordas y Araya, 1989; Coltman, 1989; Pizam, 1994; Waitt, 1996; Zafar, 1991; Witt et al., 1991); En resumen, esta fase trata de describir detalladamente cuáles serán los programas de acción con respecto a cada uno de los instrumentos del marketing (producto, precio, promoción, distribución), los roles respectivos y los fondos presupuestarios requeridos para dar cumplimiento a los objetivos y estrategias genéricas del plan estratégico de marketing turístico (Kotler et al., 1997; Esteban, 1996; Mill y Morrison, 1985; Gilbert, 1990; Heath y Wall, 1992; Pearce, 2000; Dann, 2000).

En consecuencia, la planificación estratégica aporta al marketing turístico principalmente la definición de un proceso de actuación, integrado por un conjunto de etapas (fases) que están orientadas a la consecución del éxito de las organizaciones protagonistas del negocio turístico.

Se ha visto hasta aquí lo importante que sería tener bien establecido un plan de marketing que responda a los objetivos que se establecen en relación al destino en cuestión, pero sin duda es de vital importancia además estudiar la imagen que del destino poseen los turistas, pues esta juega un papel muy decisivo en el éxito del negocio ya que se considera, en la actualidad, una trascendental ventaja competitiva; por tanto para que el plan de marketing produzca resultados beneficiosos es necesario tener un conocimiento más completo de la Imagen de Destinos Turísticos, tema que se abordará en el epígrafe que sigue.

1.5 Imagen de Destinos Turísticos.

A lo largo de los años los investigadores han estudiado el fenómeno de la toma de decisiones por parte del turista dentro del contexto de los procesos de selección del consumidor. La literatura sobre este tema sugiere que en la elección de un destino influyen factores tanto internos (imágenes, percepciones, motivaciones, actitudes y creencias) como externos (atributos del destino, percepción de la relación costo /valor del producto turístico, características del consumidor y beneficios esperados de la experiencia turística).

Diversos estudios realizados coinciden en que las imágenes percibidas del destino por parte del turista tienen gran influencia en su decisión. Las imágenes positivas contribuyen a la construcción de modelos de “atracción y sensibilidad”, así como de “evocación” y pueden, por tanto, servir como factores de diferenciación entre destinos de competencia. Si el estudio de la imagen es capital para una adecuada comprensión y gestión de todo el mercado terciario, las particularidades del mercado turístico agudizan ésta necesidad en la medida que, primero, la imagen de los servicios turísticos juega un papel más importante que en otros servicios, en la mente de los consumidores, debido a la distancia geográfica que separa la oferta y demanda turística (Mill y Morrison 1985; Lumsdom 1997; Cooper et al. 1998; Ritchie y Crouch 2000; cit. en San Martín, 2005); y después que, el consumidor turístico está más implicado en el disfrute del servicio turístico que en el de otros servicios, por el marcado carácter de voluntariedad de su prestación (Figuerola 1995; Kotler et al. 1993), y el alto coste del esfuerzo realizado en dinero, tiempo e ilusión (Figuerola 1995). Es decir, la imagen del servicio turístico tiene un componente de halo que le confiere a este concepto una mayor importancia y responsabilidad en la gestión.

Numerosos autores consideran la imagen como un componente más del producto turístico (Moutinho 1989; Goodall y Bergsma 1993; Keyser y Vanhove 1994; Middleton 1995; cit. en San Martín, 2005); y que en ocasiones, debido a las características del producto turístico antes apuntadas, y además a la distancia geográfica, sea la imagen lo único que se puede vender (Valls 1992; Mill y Morrison 1985). Se argumenta además, que la imagen del destino o empresa define su atractivo ante los ojos del consumidor, así como la capacidad del mismo de dar satisfacción a sus necesidades y expectativas (Oppermann 1996; Christie y Morrison 1985; Kotler et al. 1997; Cooper et al. 1998; cit. en San Martín, 2005).

Consecuentemente, puede asumirse que el éxito relativo del turismo en muchos destinos alrededor del mundo depende en gran medida de las imágenes que de ellos tengan los turistas potenciales, así como del manejo efectivo de estas imágenes por parte de las áreas de promoción y marketing de cada destino. Ya en 1979 la Organización Mundial del Turismo declaraba en un documento titulado

la noción de imagen es de capital importancia para un país”. Alcanzar una imagen apropiada y evaluarla sistemáticamente debe constituir una prioridad para el planeamiento y promoción turísticos”. Y continuaba: “la imagen turística es solo un aspecto de la imagen general de un país. Aunque de primera mano no se aprecie la existencia de vínculos entre ellas, ambas están estrechamente interrelacionadas.