3.2 Multistage Machine Learning Pipeline
3.2.3 Blending Model
5.2.1 Introducción. La gestión de proyectos es la disciplina que mediante la aplicación de métodos, herramientas, técnicas y competencias a los proyectos que ejecuta una organización, y la alineación con la estrategia organizacional, implementa el control de la triple restricción, costo, alcance y tiempo, con el objeto de crear y mantener organizaciones sostenibles.
Teniendo en cuenta que las organizaciones en estos tiempos cambiantes, dinámicos, formulan y establecen su Estrategia Organizacional y que los proyectos son los medios para lograr los objetivos estratégicos; la Gestión de Proyectos se convierte en un requisito para poseer una ventaja competitiva, y brindar satisfacción a los clientes mediante el cumplimiento en el desempeño técnico, la entrega a tiempo del producto contratado y un buen desempeño en costos, al brindar un marco de referencia por el cual la organización se dirige y controla. La Gestión de proyectos se organiza y alcanza a través de la implementación de procesos, para el caso, la norma ISO 21500, define 39 procesos de la Gestión de Proyectos, los cuales deberán ser seleccionados conforme lo requiera la empresa a través de su gerente de proyecto y equipo de proyecto.
Teniendo en cuenta, lo establecido por el PMI, en el PMBOK y el OPM3, en el marco de los conceptos de “Administración de Proyectos Organizacional”, es decir administración de tres dominios, Programas, Portafolios y Proyectos en línea con los objetivos estratégicos de la empresa; es preciso aplicar modelos para identificar el estado o grado de madurez de las empresas en materia de Gestión de proyectos, e identificar los elementos y niveles, para que empezando desde el dominio de proyecto se pueda ir madurando, mediante le mejoramiento continuo. 5.2.2 Problemática A.O.O. Ingeniería E.U. Conforme a la investigación sobre el grado de madurez en la Gestión de Proyectos de A.O.O. Ingeniería E.U., y el diagnóstico resultado de la misma, se pudo clarificar, como se ha mencionado, que la empresa posee un grado de madurez en Gestión de Proyectos bajo, lo que se traduce en una Deficiente Gestión de Proyectos.
Este estado problemático ha llevado a la pérdida de ventaja competitiva de la empresa, situación que con el paso del tiempo sino se corrige acentuará está pérdida pudiendo llevar la organización a la desaparición por inexistencia de sostenibilidad.
La problemática central de la empresa radica en la existencia de un enfoque organizacional funcional, empírico e intuitivo, que funciono mientras la empresa tuvo pocos años de creada, pero al paso del tiempo y al reconocer los entornos cambiantes, identificar la competencia y los retos del momento, la empresa ha de mudar a un enfoque organizacional por proyectos.
Por el tipo de enfoque sostenido durante estos años, no se ha dado importancia a la Gestión por proyectos y los procesos que nos brinda la norma ISO 21500, cuando se han ejecutado, ha sido de forma empírica y con desconocimiento de requerimientos de entrada, salida y beneficios.
Igualmente aquellas mejores prácticas en la cultura, tecnología, estructura y recursos humanos de los proyectos, programas o portafolios de la organización, y que también señalan a contribuir con alcance de las metas estratégicas de la organización; se han hallado casi nulos dentro de la organización por desconocimiento de la importancia de implementación de los mismos.
5.2.3 Metodología. Se realizará un trabajo de sensibilización, capacitación, inducción, acompañamiento y guía, con el cual se pretende involucrar a la organización dentro de la cultura de la Gestión de Proyectos, y mudar así todas sus prácticas y procesos de manera que asciendan en su nivel de madurez y se comiencen a palpar resultados medibles.
La metodología teniendo en cuenta el enfoque del PMI y lo establecido en OPM3, se sustentará en tres (3) elementos básicos, que con el tiempo se aprenderán a
iterar para que la organización continúe mejorando: Conocimiento, Evaluación y Mejora.
Teniendo en cuenta los niveles del modelo a implementar, y por encontrarse la empresa en un nivel muy bajo y ser tan poco el conocimiento que sus miembros poseen acerca del tema, la implementación de mejoras en la empresa se deberá desarrollar en dos etapas:
• Etapa1:
¾ Nivel 1 - Lenguaje común
¾ Nivel 2 - Procesos comunes
• Etapa 2:
¾ Nivel 3 - Metodología única
¾ Nivel 4 - Referenciamiento
¾ Nivel 5 - Mejora continua.
La presente consultoría corresponderá a la Etapa 1 por cuanto se brindarán las herramientas para alcanzar un Nivel 2 de Procesos Comunes y posterior a esto se generaran los lineamientos base de la oficina de proyectos (PMO), el cual combinado con un proceso de Aprendizaje, Evaluación y Mejora probado dentro de un tiempo prudente, permitirá obtener el campo adecuado para pasar a la Etapa 2.
5.2.3.1 Actividades de la etapa 1.
• Sensibilización. Corresponde a una etapa de comunicación y motivación e introducción, la cual se manejará básicamente con capacitaciones presenciales.
• Gobernanza. Corresponde a la definición de la estructura de Gestión de Proyectos.
• Documentación. Corresponde a la orientación en toda la producción documental relacionada y necesaria para alcanzar el Nivel 2 deseado.
• Implementación documentación. Corresponde a la divulgación, entendimiento y aplicación de los documentos desarrollados.
• Capacitación. Corresponde a brindar las herramientas, para realimentar el proceso, conceptos de la Gerencia de Proyectos, implementación de la documentación.
• Revisión. Corresponde a la revisión por la dirección general tendientes a controlar la documentación incluida su correcta implementación.
• Dirección general lineamientos de la PMO. Corresponde a los parámetros iniciales para iniciar una oficina de proyectos (PMO).
Para el desarrollo de estas actividades, se utilizará una metodología basada en el ciclo de vida de los proyectos y en los procesos de gerencia de proyectos.
A continuación se ilustra dicha metodología Figura 27. Fases de la consultoría.
Fuente: Autores.
• Fase de análisis y diseño. Al dar inicio a la fase de análisis, previamente se ha realizado la planeación del proyecto, su alcance, tiempos y recursos, y se ha puesto en consideración del contratante, quien ha aprobado considerando que se han tomado las decisiones acerca de cómo encajará la solución dentro del negocio de la organización y su estrategia.
Todo lo anterior estará plasmado en los documentos contractuales.
• Fase de diseño. En la fase de diseño se definirán todos los componentes de la solución y sus dependencias.
De manera simultánea con la parte final de esta fase se dará inicio a la fase de construcción en la actividad de sensibilización.
• Fase de construcción. En el proceso de construcción o implementación se desarrollará la política y visión en cuanto a gestión de proyectos alineada al cumplimiento de la estrategia organizacional.
A esta fase corresponden las actividades de: Sensibilización, Gobernanza, Documentación, Lineamientos PMO.
En compañía del personal designado en A.O.O. INGENIERÍA E.U., se definirán responsables, se realizara listado de documentos, manuales, procedimientos, procesos, instructivo, creación de indicadores.
• Fase de puesta en producción. En esta fase se pone toda la documentación y estrategias en manos de los gerentes de proyectos, con el objeto de que se comience a implementar el control; en la futura Etapa 2 (la cual no corresponde a la presente consultoría) se integrará a la oficina de proyectos.
• Fase de operación. Esta fase representa el uso de la solución implementada. La fase de operación es responsabilidad del cliente, a menos que se suscriba con ORL ingeniería un contrato de acompañamiento o de operación.
La operación incluye tareas de mantenimiento y puntos de chequeo después de poner la solución en operación, lo cual facilita un uso exitoso y preserva su estado de funcionamiento.
5.2.3.2 Actividades de gerencia de proyecto. La Gerencia de Proyecto se realizará durante todas las fases de ejecución mediante la aplicación de los procesos definidos por los estándares internacionales para este propósito, definidos por el PMI (Project Management Institute). Estos procesos se aplicarán de acuerdo con las necesidades particulares del proyecto, y en el presente documento se incluyen únicamente como marco de referencia, con una breve descripción de las principales actividades y objetivos asociados a cada uno.
• Inicio. Partiendo de documentos como la propuesta del proyecto, propuesta económica, los objetivos de este proceso son:
¾ Asegurar que el patrocinador avala la definición, objetivos, alcance y recursos del proyecto.
¾ Movilizar y comprometer el equipo de proyecto
¾ Realizar el lanzamiento del proyecto.
¾ Aprobar el plan de proyecto
¾ Aprobar el manejo financiero del proyecto
¾ Aprobar el comienzo de los trabajos de Implementación.
• Planeación. Las actividades de planeación se inician con la definición del proyecto, antes de iniciar su ejecución, y se realizan durante la ejecución del proyecto con mayor dedicación al comienzo.
La planeación para la ejecución del proyecto parte de la existencia de los siguientes insumos:
¾ Propuesta para el proyecto.
Las actividades de planeación incluyen, entre otras las siguientes:
¾ Revisión y validación y detalle conjunto del alcance y el plan de trabajo, el cronograma del proyecto y validar la asignación de recursos, de acuerdo con las fases de la metodología.
¾ Actualizar el plan de proyecto y el plan de manejo financiero del proyecto
¾ Aprobar la iniciación de los trabajos de implementación
¾ Definir el plan de comunicaciones
¾ Revisión de plan de manejo riesgos.
• Ejecución. Las actividades de ejecución del proyecto cubren los siguientes aspectos de la conducción del proyecto:
¾ Dirigir y manejar la ejecución del proyecto
¾ Aprobar los resultados de la fase de análisis y diseño
¾ Confirmar el comienzo de implementación.
¾ Distribuir información.
¾ Supervisar y controlar el trabajo del proyecto de acuerdo con el plan del proyecto.
¾ Verificar y controlar el alcance
¾ Controlar el cronograma y el uso de recursos
¾ Monitoreo y control de riesgos
¾ Planear y ejecutar las reuniones de trabajo y de seguimiento.
• Cierre. Las actividades de cierre del proyecto cubren los aspectos relacionados con la terminación de un proyecto, los cuales se concentran en lo siguiente:
¾ Verificar la terminación de todas las actividades
¾ Obtener acuerdo de que los objetivos del proyecto se han logrado
¾ Recopilar y organizar la documentación del proyecto.
¾ Recopilar las lecciones aprendidas y conclusiones para futuros proyectos.
¾ Liberar los recursos del Proyecto
¾ Suscribir y formalizar el acta de cierre
¾ Analizar internamente el proyecto y las lecciones aprendidas.
• Procedimiento de Control de Cambios. En caso de presentarse cualquier cambio en los términos del presente documento, este será manejado de acuerdo con el siguiente procedimiento:
¾ Entrega y recepción de solicitudes de cambio
¾ Revisión y registro de solicitudes de cambio
¾ Determinación de la viabilidad de las solicitudes de cambio y el impacto en el proyecto
¾ Aprobación de las solicitudes de cambio
¾ Implementación y cierre de las solicitudes de cambio aprobadas
¾ Diferir, notificar y registrar las solicitudes de cambio diferidas
¾ Generar y entregar una solicitud de cambio.
Este proceso provee la posibilidad de que cualquier miembro del equipo de proyecto pueda generar una solicitud para un cambio en el proyecto, pero todas las solicitudes deberán ser canalizadas a través de los correspondientes Gerentes de Proyecto.
5.2.4 Alcance. Por medio de la consultoría realizada, la empresa A.O.O. INGENIERÍA E.U., alcanzará un nivel de madurez de Procesos comunes es decir que estos son repetibles ya que están definidos, documentados y puestos en funcionamiento, de tal forma que en una segunda etapa o futuro cercano se pueda implementar el nivel de Metodología, ya que se han dejado sentadas las bases para continuar hacia este paso.
El alcance incluye:
• Talento humano capacitado, motivado, conocedor del lenguaje común y de los conceptos básicos de la Gestión de Proyectos.
• Lineamientos de la oficina de gestión de proyectos PMO
• Acompañamiento en la asignación de recursos para la Gestión de proyectos
• Definición de la estructura de Gestión de Proyectos
• Definición de Política, Misión, Visión de Gestión de proyectos, alienada con la estrategia organizacional.
• Definición de responsables
• Listado de documentos
• Manuales, procedimientos, procesos, instructivo
• Creación de indicadores
• Definición de perfiles de cargos
• Capacitación sobre lo implementado y creado
¾ Alcance específico lineamientos PMO. Figura 28. Lineamientos de PMO
Fuente: GUEVARA IDARRAGA, Dagoberto y DÍAZ LÓPEZ, Ruben Darío. Modelo para implementar oficina de gerencia de proyectos en áreas de TI. [En línea]. Disponible en Internet: <URL: http://hdl.handle.net/10906/68024>. [Citado: 15 de noviembre de 2013].
Para generar unos lineamientos es necesario tener claro que esta PMO va a gerenciar a las personas que gerencian los proyectos, es por esta razón que se debe definir:
• Misión, visión y valores de la PMO
• Objetivos de la PMO
• Alcance y propósitos de la PMO
• Seleccionar el tipo de PMO que mejor se integren en esta empresa.
Todo lo anterior será tendiente a cumplir con la planeación estratégica de la empresa, ya que las políticas de gerencia de proyectos, como se ha mencionado, deben estar alineadas con los objetivos estratégicos.
Figura 29. Estrategia empresarial.
5.2.5 Tareas y actividades a ejecutar. Tabla 70. Tareas y actividades.
ITEM OBSERVACIONES
COMUNICAR ACERCA DE LA
IMPLEMENTACIÓN NORMA ISO
21500
´´ lineamientos genéricos de conceptos y procesos sobre gestión de proyectos¨
MOTIVARLOS A FORMAR PARTE
DEL PROYECTO
Entendida la norma ISO 21500 motivar a la organización a formar parte integral de la implementación, ya que entiende la importancia de la gerencia de proyectos.
LENGUAJE COMÚN
Conocimientos básicos de la gerencia de proyectos centrados en el lenguaje.
INTRODUCIRLOS EN EL CONCEPTO
DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS
Entendimientos de la gestión de proyectos (El cuerpo del conocimiento de la gestión de proyectos).
DEFINIR ESTRUCTURA DE GESTIÓN
Definir como los proyectos, programas y portafolios direccionan el rumbo de la
organización, para poder generar una estrategia que garantice las sustentabilidad de la compañía.
DEFINIR POLITICA DE GESTIÓN DE PROYECTOS, EN COMPAÑÍA DE GERENTE GENERAL Y GERENTES DE PROYECTOS
Crear política y visión escrita que defina las directrices gerenciales. Que este alineada con las buenas practicas gerenciales.
DEFINIR LIMITES DE AUTORIDAD
PARA TOMA DE DECISIONES
Definir límites de autoridad en cuanto a que decisiones puede tomar el patrocinador, gerente de proyecto y el equipo del proyecto, dejar esto documentado.
DEFINIR PARTES INTERESADAS
Realizar identificación de los actores involucrados, en los procesos de la gestión de proyectos de la organización
DEFINIR RESPONSABILIDADES Y
RENDICION DE CUENTAS A PARTES
INTERESADAS
Determinar que individuos o grupos impactan los proyectos.
LISTA DE DOCUMENTOS A PREPARA
Listado de documentos, necesarios para la implementación
MANUALES
Manuales de direccionamiento gerencial en cuanto a proyectos.
PROCEDIMIENTOS Documentar los procesos de gestión
CARACTERIZACIÓN DE LOS
PROCESOS
Caracterizar los procesos para identificar las entradas, salidas, responsables, colaboradores.
INSTRUCTIVOS, REGISTROS
Creación de instructivos y registros tendientes a cumplir con el direccionamiento estratégico.
CREACIÓN DE INDICADORES DE
GESTION
Creación de indicadores de gestión, alineados desde el punto de vista de la estrategia .
PERFILES DE CARGO Perfiles de cargo desde el punto de vista de las
competencias, alineados con la estrategia. ELABORACION DE DOCUMENTACIÓN 3 SENSIBILIZACIÓN ACTIVIDADES CONCEPTOS DE LA DIRECCIÓN , GOBERNANZA 2 1
DIVULGAR Y DISTRIBUIR DOCUMENTOS
Realizar entrenamiento en cuanto a la divulgación y distribución de documentos controlados de la organización.
ASEGURAR ENTENDIMIENTO
Realizar revisión para garantizar el buen
entendimiento de toda la implementación
APLICACIÓN DE DOCUMENTOS Implementar la adecuada distribución y
utilización de documentos.
CONCEPTOS BASICOS
Capacitar en cuanto a conceptos básicos de la gestión de proyectos.
POLITICA
Capacitar en cuanto a política que se entienda que define las directrices gerenciales.
DOCUMENTACIÓN
Capacitar en cuanto a la implementación de la documentación.
6 REVISIÓN REVISION POR LA DIRECCION
Controlar toda la implementación por parte de la dirección para realizar mejora continua y aplicación de lecciones aprendidas.
DEFINIR ESTRUCTURA DE GESTIÓN Generar estrategia de direccionamiento de
proyectos, programas y portafolios
DEFINIR POLITICA DE GESTIÓN DE
PROYECTOS, EN COMPAÑÍA DE
GERENTE GENERAL Y GERENTES DE PROYECTOS
Crear política, visión Y valores que definan las
directrices gerenciales.
DEFINIR OBJETIVOS ESTRATEGICOS Crear objetivos específicos, que sean medibles,
realizables y limitados.
ALCANCE Y PROPOSITO
Mejorar la calidad, reduciendo plazos por medio del resultado y análisis de los objetivos
estratégicos
SELECCIÓN DEL TIPO DE PMO Seleccionar que tipo de PMO conviene más a la empresa teniendo en cuenta todo lo anterior.
7LINEAMIENTOS DE LA PMO ALCANCE CAPACITACION IMPLEMENTAR LA DOCUMENTACIÓN 4 5 Fuente: Autores.
En el momento en que las actividades de Gerencia de Proyectos sean repetibles, se dará inicio a la actividad No 6 Lineamientos de la PMO en AOO Ingeniería E.U, hasta llegar a seleccionar el tipo de PMO que más se ajuste a la empresa.
Todo lo anterior tendiente a cumplir con la planeación estratégica de la empresa, ya que las políticas de gerencia de proyectos serán alineadas con los objetivos estratégicos de AOO Ingeniería E.U.
5.2.6 Beneficios. El resultado de la aplicación de las herramientas que la presente consultoría le ofrece a la empresa, será la mejora o aumentodel nivel de madurez en la Gestión de Proyectoshacia aquel en el que la organización esté preparada para tratar exitosamente sus proyectos, trabajando con un enfoque de Administración de Proyectos Organizacional, generando así que AOO INGENIERIA E.U, sea más productiva y mejore su rentabilidad al asignar recursos que permitan que se cumpla con el alcance, en el tiempo estimado y con los costos presupuestados dentro de la calidad. De manera que los proyectos inicien a cumplir con costo alcance, tiempo, calidad minimizando riesgos, generando de esta forma satisfacción del cliente; conllevando que AOO INGENIERÍA E.U., sea sostenible en el tiempo ya que cuente con procesos sistematizados en cuanto a la gestión de proyectos.
Por medio de la consultoría que OLR Ingeniería realizará, se pretende llegar a lo siguiente:
Figura 30. Estado que alcanzará la empresa
Fuente: Autores.